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王鏻:90,95后的员工管理与自我管理

王鏻老师王鏻 注册讲师 518查看

课程概要

培训时长 : 2天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 管理技能

课程编号 : 6613

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适用对象

全体团队成员/主管/经理

课程介绍

课程背景

※管理者总感觉员工上进心不强、责任心不强、执行力不强

※希望员工要职业化、素质更高

※希望员工有胜任力、能力更强

※希望员工有责任心、忠诚度高

※员工都希望自己要有所成就,但找不到方向或缺少方法

※有的员工没有想法随俗而安,得过且过;

※有的员工虽然理想远大,行动却止步不前;

※有的员工积极努力,但缺少方法,事倍功半;

课程对象  全体团队成员/主管/经理

课程形式  实战讲授/互动问答/案例分析/现场讨论/模拟训练

课程时间  2天(每天6个课时)(时间分配:实战讲授60%,实战训练20%,调整纠偏20%)

课程纲要

  1. 90、95后新生代员工管理现状

1、90、95后的心思你懂吗?

2、如何面对有个性的90、95后

3、90、95后喜欢的就是认同感

4、90、95后需要的是关心,回报的是忠诚

5、90、95后,你们为什么爱跳槽

6、对待90、95后——让尊重无处不在

  1. 90、95后为什么要进行自我管理?
  2. 自我管理的概念
  • 社会上的四拨人
  • 职业化的三要素模型
  1. 自我管理的前提——自我认知
  • 自我认知测试
  • 人生四象限
  1. 90、95后员工的管理模式转型

1、管好90、95后——新管理要打破旧模式

2、管好90、95后——从管理自己开始

3、90、95后领导模式转变——做管理不是当“管家”

4、90、95后眼里的好领导

1)工作的方面

2)生活的方面

3)娱乐的方面

5、对90、95后由硬管理向弹性管理转变

6、什么是硬管理?

7、什么是弹性管理?

8、细分90、95后,量才而用

  1. 90、95后新生代员工管理目标

一、个性到共性——由“外方内方”到“外圆内方”

1、做事先要做人

2、敢做更要敢担

3、坚持但不固执

4、自我但不自私

互动:人性的分析

二、个体到组织——由“率性而为”到“谋定后动”

1.目标需要坚持

2.行动需要计划

3.方法需要变通

4.情绪需要管理

五、90、95后新生代员工管理途径

一、管理方式——由领导型到教练型

1、正向积极的心态:我很不错

2、要能专心倾听:我听懂了

3、提出有效问题的能力:是什么?为什么?凭什么?

4、开口问自己问题:我要什么?我在做什么?为什么?

5、教练型高效会议:你们认为该怎么办呢?

6、角色的转换:我是领导人,我也是教练

7、有效沟通:我不关心,所以我不知道

8、面对转型时的阻力:发生了什么事

9、学习力:由教训、教导到教练的成长与转变

10、抱歉,我搞砸了:做错事要道歉,做个有担当的人

六、如何进行有效地管理90,95后的团队

一、给现在不重要,给培训才是给未来

1、团队需要什么?

2、团队为什么这么做?

3、团队怎么做才会更好?

4、如何管理同龄的团队更有效?

二、面对90、95后的如何掌握弹性管理

1、管理90、95后,不做狂妄自大者

2、以理服人还是以权压人

3、选择批评方式,把握批评尺度

4、远离“一言堂”,让90、95后员工参与进来

5、管理90、95后——请当好“军师”

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课程背景企业发展的不同阶段,团队成员如何快速适应并积极做出精准定位?在企业根据市场规律做出相应调整后,管理风格如何因地制宜?去机构化时代,转型管理者如何根据平台要求做出自我改善?部门职能,岗位职责,有效授权,快速决策忙而不乱的真正内因是什么?面对95后00后团队成员,管理者如何调整好心态完成管理人员认知定位转型?新经济新科技环境下,管理者如何提升职业化团队合力的管理效能?面对新的目标与任务,新晋管理人员如何身先士卒做好责任担当?当非正常状况来临,管理者的担当能力是如何快速引领团队突出重围的?知识迭代,技术更新,科技增速,新晋管理者面临的新的挑战是什么?课程对象  全体管理者/主管/经理课程形式  实战讲授/互动问答/案例分析/现场讨论/模拟训练课程时间  2天(每天6个课时)(时间分配:实战讲授60%,实战训练20%,调整纠偏20%)课程纲要第一部分:认识管理的价值一. 认识管理解析:经营与管理管理者的定位与认知我是谁?---重塑定位我的价值---管理人员的岗位胜任力管理人员在企业中的作用---让流程顺畅,让管理简单高层=领导者,中层=管理者,基层=执行者,三者之间的衔接处理小组讨论:如何精准的做好管理定位第二部分:从技术到管理的角色定位与转变技术人员转化为管理人员的六大障碍1、怎样从自己承担责任转型为赋予员工职责2、如何从埋头苦干转型为动员他人实现自己的想法;3、怎样从左脑思考转型为全脑思考?4、怎样做到限制自己帮员工负责任5、如何摆脱“解决问题”的角色定位管理者角色的三个纬度1、管理者的角色---从I到T的转化2、作为下属的管理者(下级),从下属到心腹的历练3、作为同事的管理者(平级),从同事到伙伴的历练4、作为上司的管理者(上级),从管理到支持的历练5、角色类型的其它特征---多重身份的自我调适  三. 管理型人才的角色定位与职责要求 1、从技术到管理的角色转变 2、从技术到管理面临的挑战 3、专业管理的基础与原则. 4、管理者的基本思维与组织管理的原则四. 管理者的角色与职责 1、管理者的定位及任务 2、管理的四大构面及工作 3、重新定义管理者与企业的关系第三部分:从技术走向管理的技能提升一.认识并了解团队发展阶段模型团队发展阶段模型管理人员的素质模型新时代管理者的5个基本要求管理人员素质模型如何与团队发展模型快速匹配小组讨论:通过案例分析“xx”的当下心理想法来预判下一步的团队管理走向二.从技术走向管理的四个技能提升目标管理与计划落实,让目标变成结果高效沟通,管理的过程就是沟通的过程赢在行动,带领团队通过行动达成绩效责任担当,管理者的职责定向岗位担当第四部分:从技术到管理的技能提升:目标管理与计划落实一. 目标的设定1、目标管理的含意与价值2、什么是目标?它包含哪些核心内容?3、目标的来源,常见来源有哪些?4、目标设定五大步骤与程序5、目标设定的要件及重点6、目标设定具体化、定量化方法7、设定合理目标的基础二. 解决问题的工具---PDCA1、 PDCA来源与定义2.、PDCA特点3.、四个阶段、八个步骤三. 工作计划与控制技巧1、计划的重要性2、订定计划应注意的事项3、要能配合上级主管的目标、方针4、要能实现自己部门的任务5、要能成为评价部属工作成果的重要基准6、何谓控制-比较、检讨事前的计划和实施过程及结果,寻求必要的对策。案倒分析:专业技术在管理过程中的应用与影响力蔓延第五部分:从技术到管理的技能提升:高效沟通一.会沟通,建立团队关系如何克管理售沟通的9大障碍沟通有哪4种状态应用?如何用?如何听?听什么?怎样听出团队成员的真实心理?模拟演练:听出XX在沟通中的三个心理表现二.能沟通,沟通是管理能力的表现如何把话说对?说对话的目标与4个原则沟通的黄金定律与白金定律沟通的信念与5个基本法则案倒分析:专业话术语与大白话的区别应用第六部分:从技术到管理的技能提升:行动产生绩效一.实践是检验真理的唯一标准,行动是检验管理效能的核心层面“嘴上功夫”到“腿上功夫”,江山是做出来的吗?从“上行”到“下效”的团队治理目标愿景是不是可以实现,确切的执行方案才是硬道理管理最大的失败是用最高效率做无用之事案例讨论:“团队窃贼”提升管理行动力着力于“严”,积极进取,增强责任意识。着力于“实”,脚踏实地,树立实干作风。着力于“快”,只争朝夕,提高办事效率。着力于“新”,开拓创新,改进工作方法案例解析:主席讲的三严三实,在企业管理中的应用第七部分:从技术到管理的技能提升:责任与担当一. 责任担当是管理者的基本素质五型管理者的热潮:“打盹型”“木偶型”“说唱型”“太极型”“演戏型”职责所在,任务必达复命:对工作结果负责就是对自己负责只要思想不滑坡,方法总比困难多责任是企业文化的精髓,是使组织保持正确战略选择的指南针管理技能提炼:责任在企业文化中的作用与价值二. 管理者责任担当力提升方法好中层的三个标准:一个坚定,两个基准,三个具备勇于在大是大非面前抉择敢于在困难与挫折问题迎难而上在危机面前坚定的挺身而出在团队谣言和不正之风中敢于斗争

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