课程背景：
管理的根本目的是什么？如何获得经济效益和社会效益?怎样才能获得经济效益?——开源,节流,加快周转！
怎样开源?——开拓新市场,开发新产品,创新新的盈利模式!
怎样节流?——控制人工成本,控制物料成本,控制制造费用!控制管理费用,控制销售费用,控制财务费用,合理避税!
怎样加快周转?——加快库存周转,加快资金周转!
成本控制的核心工具是什么?——目标管理与价值分析！
在本课程中将给您最生鲜活辣的内容呈现!
课程收益：
● 学习制造业成本结构的组成，了解各成本模块的标准设定依据；
● 传授各成本模块工作流描述的方法，掌握各成本模块的目标设定方法；
● 讲解各成本模块价值流分析的方法，学会生产制造型企业成本控制的有效管理模式；
● 掌握高效导入标准工时的方法，学会生产效率的计算方法；
● 掌握全方位提升生产的方法，学会生产效率提升空间的分析手法；
● 探讨生产效率提升的动力，学会生产制造型企业的有效管理模式。
课程特色：没有空洞的概念,只有标准的定义；没有高调的理论,只有详细的计算公式；没有虚拟的案例,只有生鲜活辣的情境再现；没有刻板的说教,只有循循善诱的引导,透过分组演练和讲师点评,成本控制与价值分析的方法将变得异常清晰。
课程工具：
引用：
《制造业成本结构表》《成品装配图》《零件图》《装配调试工艺表》《制造工艺表》
《物料清单》《制造费用科目明细》《管理费用科目明细》《销售费用科目明细》
《财务费用科目明细》
原创：
《计件单价表》《事务中心业绩考核kpi》《成本中心业绩考核KPI》
《利润中心业绩考核KPI》《经营检讨会会议资料与检讨模式》
《管理审查会会议资料与评审模式》《经营成果与管理业绩达成合约书》
《年度销售预算表》《年度成本预算表》系列
课程时间：2天,6小时/天
课程对象：制造业企业总经理,副总经理,总监及部门经理,主管级以上干部
课程方式：理论讲授,数据分析,图片分享,工具介绍,工具演练,分组讨论,结果发布,讲师点评,课后作业,内容考试与标准答案,改善计划
课程大纲
启迪篇：我们是节约的人还是浪费的人？
切入场景、互动案例
1. 我们到底是节约的人还是浪费的人？
2. 工厂每月必出的三大财务报表是哪些？你见过吗？
3. 公司为什么不让我们看到财务报表？咨询项目我如何要求公开财务报表
4. 关于金钱，我们的另一个困扰？
第一讲：制造成本的基本概念
一、经营管理的目的,意义及投入/产出
1. 经营管理的目的是什么?——取得经济效益和社会效益，不赚钱是在犯罪
2. 获取盈利的途径三种途径?——增收，节支，加快周转
二、企业发展的空间发展模式与时间发展模式
1. 空间发展=加班+招人+买设备+建厂房
2. 时间发展=周期缩短+效率提升
案例分析：客户工厂是如何讲研发周期从2个月缩短到2周？
互动案例：作为职场人，我们投入的是什么？产出的是什么？什么最重要？
三、制造成本的结构与组成
1. 成本分类的大类，中类，小类怎么划分？（定性分析）
2. 制造成本结构总表——料，工，费，管，销！（定量分析）
互动案例：了解本公司的成本结构和比例，做到保密又共享！该保密的保密，该共享的共享！
四、成本各大板块的构成及特点
1. 物料成本的结构及特点——物料成本=采购成本+请购成本+储存成本
互动案例：影响物料成本最大的部门是哪个部门？为什么？
2. 人工成本的结构及特点——人工成本=工资+奖金+津贴+福利
互动案例：降低人工成本的策略是什么？裁人？减薪？人工成本的四个特点
3. 制造费用的结构及特点——制造费用=固定制造费用（控制）+变动制造费用（管理）
4. 销售费用，财务费用，管理费用的结构与特点——销售费用与销售模式强相关，财务费用与资金成本强相关，管理费用与管理模式强相关
5. 制造成本分析的七个步骤——大类，中类，小类，科目，金额，比例，趋势
第二讲：成本分析与制造、管控系统搭建
一、产品开发与制造成本——研发工程部门对成本的影响是巨大而深远的
1. 产品的前世今生——市场调查，产品提案，工业设计，结构设计，打样，量产等
2. 产品设计的四个过程——产品的设计过程，其实是利益的设计过程
1）工业设计——掌握工业设计就是掌握知识产权，从而掌握品牌定价权
2）结构设计——功能设计标准化，外观设计个性化，平衡市场需求与成本管控
3）工艺设计——先有制造工艺，再有SOP,工艺设计决定制造费用
4）工装设计——再好的工艺，都需要工装来实现
3. 产品实现的三个过程——产品的实现过程，其实是利益的保证过程
1）打样——研发主导，工厂验证；验证资料及样板的完整准确性
2）小规模试产——工程主导，生产验证；验证量产的可行性
3）量产——生产主导，品管验证！验证标准的执行性
二、制造成本分析的基础——没有标准就无法控制
1. 抓住预算和核算——做之前有预算，做之后有核算
2. 成本预算的三个标准——标准工时（ST）,标准用量（BOM），工模治具清单（BOT）
3. 成本核算的三种方式——分批法，品种法，分步法！什么企业适合什么方法？
三、制造成本分析的系统构建——做公司就是做平台，做管理就是做系统
1. 构建制造成本可控的管理系统——战略，策略，流程，规范的一致与协调
2. 成本管理系统之战略——德鲁克四问与迈克尔·波特三步曲
案例1：德鲁克四问：我们的客户是谁？我们的产品及服务是什么？我们的核心竞争优势是什么？我们现在和将来的目标是什么？
案例2：迈克尔.波特三步曲：成本领先，差异化，聚焦
3. 成本管理系统之策略——品质不容妥协，交期必须达成，缩短交货周期，成本自然受控！品质，成本，交付，服务是企业发展的四大策略支撑
4. 成本管理系统之流程——流程决定效率，流程原则：市场，流程，组织，人员之间的关系
5. 成本管理系统之规范——细节决定成败
1）想，说，写，做要一致 2）从你懂到他懂 3）从他懂到他做
4）从他做到他做完 5）从他做完到他做好
四、成本管控的系统建设——做公司就是做平台，做管理就是做系统
1. 先有技术基础，再有系统平台
2. 先有人才基础，再有管理平台
3. 后台深才能做到前台浅，前台浅才能做到运营效率高
五、企业经营的平台建设——四大要素，六大模块，四个流
1. 四大要素——客户，产品，员工，资金，好的经营管理平台才能将四大要素转换成利润
2. 六大模块——产、供、销、人、发、财，其中人是核心模块
3. 四个流——人员流，物流，资金流，信息流
六、企业经营目标制订的四个依据——历史数据，未来研判，损益平衡的要求，投资回报的需要：编制预算，讨论预算，审核预算，马虎不得
七、干部必须知道的两个基本概念——管理者必须懂财务，才能从管理走向经营
1. 损益平衡点——总成本=固定成本+变动成本，销售额大于总成本，企业才能进入盈利区
2. “财会”与“管会”——财务会计和管理会计，每个管理者都应该成为管会
第三讲：人工成本的分析与控制
一、人工成本的数据分析——掌握数据，才能找到真相
1. 人工成本的类别和科目——直接人工，间接人工和用人费用的具体科目有哪些
2. 人工成本的金额和比例——不分析金额和比例，你就无法抓住重点
二、组织架构设计——从麻雀虽小，五脏齐全到瘦死的骆驼比马大
1. 不同类型组织架构设计
1）几十人公司的组织架构设计——男主外，女主内！夫妻齐心，其力断金
2）上百人公司的组织架构设计——业务，技术，管理：三驾马车，一路狂奔
3）上千人公司的组织架构设计——业务，技术，PMC，生产，品质，行政人事，财务
4）几千人以上公司的组织架构设计——营销，技术，PMC，生产，管理
2. 组织架构如何与流程结合——既相互协作，又相互制约
3. 组织架构中的层级设定——规模决定层级，钱不够，官衔凑，害人非浅
三、人员的定岗定编——间接人员难定编？还是直接人员难定编？
1. 间接人员的定岗定编——工作负荷分析的原理：每日工作负荷=周期*频率/系数
工具：工作负荷分析的格式——将间接人员工作量化的最有效的工具
案例：工作负荷分析——2-3小时？8-8.5小时？12-13小时？25小时以上？
2. 直接人员的定岗定编——人机法，制造程序图，管理度量，经营度量
工具：职等,职级职务对照表：职等,职级,职务,管理,营销,技术,文职,各得其所,长幼有序
3. 人员编制表的规划：根据产值,产量,每年预算,用人的标准,招聘的依据
工具：岗位职责表：在工作负荷调查基础上,流程重组,由上司编制直属下级的岗位职责表
四、员工薪资结构表——设计科学的数据链，明确各类薪资合法/合理/合情计算
1. 薪资结构表设计：职等，职级，职务，底薪，奖金，津贴，福利，薪资是科学的数据链
2. 明确员工薪资计算的问题：计时时薪、加班费、奖金福利、计件单价等计算
1）不同工种员工计件单价计算方式探讨：引入工序系数,评价员工技术能力
2）计时/计件优劣式分析：没有最好的，只有最合适的
3）定额计时制介绍——用定额计时找出成本高的员工
4）工厂的汽油与机油——汽油是物质奖励，机油是精神奖励，两者缺一不可
5）人员领导统御的终极办法——永远让别人比你更着急
第四讲：物料成本的分析与控制
一、物料成本控制的关键步骤
1. 物料成本的类别与科目——只有精确到物料名称，才能抓住物料成本管理的重点
2. 物料成本的金额与占比——不了解金额和占比，我们就无法找出物料成本的真相
3. 物料成本如何严把七关——从接单到出货，严把七关，才能使物料成本无忧
1）接单——订单处理的5R原则，一切要合适才是最好的
2）下生产单——控制投单节奏，让生产有序进行
3）下采购单——物控与采购的分立，是这一步的关键
4）材料入库——材料入库的八个关键步骤
5）领料——送料而不领料,打单而不开单,损耗以旧换新,超损上级审核,收尾物料归
6）成品入库——良品入库，按单收货，工单结案
7）成品出库——良品出货，信用管制，收款发货，库龄分析
二、物料成本的总体结构——采购成本+请购成本+储存成本
1. 物料成本：ＴＣ=ＤＣ+(Ｄ÷Ｑ)×S+(Ｑ÷２)×Ｈ
2. 最佳订购批量等于最低总成本对应的采购量
3. 科学的定价：P=∑[m×a×(1+b)+(c+d+e)×f+g+h]
4. 传统的报价方式与精确的报价方式之比较——物料、人工成本、制造费用、总成本的精算
三、物料成本须知内容
1. 物料成本定价权设定原则——集中，隶属，小而精
2. 存储成本的控制——库存是管理无法掌控局面造成的尴尬
3. 衡量物料成本管控的关键指标——物料成本率,库存周转率,呆滞品率
4. 如何定义呆滞品——不同的材料类别有不同的呆滞定义
5. 科学的设置损耗率——结构不同,材料不同,工艺不同,时期不同,损耗率都不相同
四、物料成本降低的主要措施——哪个是影响物料成本的关键部门?
1. 区分物料供应的四种市场形态——不同市场采取不同策略，策略需要强有力的机制保障
2. 促进供应商配合的真正策略——准时付款,稳定的订单,合理的利润
五、物料成本控制的常识和原点——5R原则
第五讲：制造费用的控制
1. 制造费用的类别与科目——固定制造费用与变动制造费用的定义
2. 制造费用的金额与比例——适度控制投资规模，用预算控制变动制造费用
3. 制造费用科目清晰化——科目清晰化,分摊合理化是制造费用控制的关键
4. 厂房设施与制造费用——厂房规划是要点,自建与租赁并举,按面积分摊
5. 设备规划与制造费用——设备一生的管理与制造费用密切相关
6. 零配件管理与制造费用——向管理物料一样去管理零配件
7. 能源消耗与制造费用——谁消耗,谁买单,阶梯定价
8. 环保与制造费用——不光是经济效益,还应注重社会效益
9. 用全面预算控制制造费用——将预算进行到底
制造成本控制的总结：
1）如何构建经营管理团队——组建团队,落实责任
2）经营管理团队进化的三个阶段——从事务中心,成本中心,过渡到利润中心
3）经营管理团队运作的七个步骤——如何进入,如何运作,如何退出?
4）如何给团队订经营目标——兼顾外部驱动因素与内部驱动因素
5）定价权与经营目标制订——定价权该掌握在谁手里?
6）制造业管理八卦图寻找——吾将上下而求索
杨学军