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杨学军:工厂中层干部管理必修课之四 TPM全员生产维修

杨学军老师杨学军 注册讲师 269查看

课程概要

培训时长 : 2天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 生产管理

课程编号 : 24417

面议联系老师

适用对象

制造业各职能部门经理,主管及生产部门,设备维护保养部门班组长级以上干部;

课程介绍

课程解决问题:

1.何为TPM?TPM与5S关系是什么?

2.推行TPM的主要障碍是什么?

3.提案改善活动如何开展?它有哪些用处?

4.什么叫自主保养?它有何用途?

5.什么叫生产效率化?影响生产效率化的因素为何?

6.怎样才能减少设备机器故障?

7.TPM能实施到间接部门吗?TMP怎样在间接部门实施?

《TPM全员设备维护保养》是专门针对制造业干部研发的课程,针对生产制造型企业重实战,重案例,重操作的需求,结合老师30余年来的生产管理实践,生产管理咨询实操,生产管理培训实战呕心沥血之作,值得您期待!

课程收获:

1. 让学员掌握以设备为主制造业的高级管理模式——TPM(全员生产管理);
2. 让学员知道企业自主管理的最高形态“自动自发、自主自治”;
3. 学会考核设备和生产现场管理的工具OEE、MTBF、MTTR
4. 让设备彻底得到改善,不再影响我们的生产计划;
5. 使企业的设备的维护成本称为同行业中最低的,效率最高的,从而实现企业的低成本生产;
6. 学会劣化复原、设备的维护和保养方法,提高设备的性能
7. 使设备的性能比刚买回来的时候还要好,实现企业的设备优势竞争力;
8. 实现企业环境保护降低成本的梦想。

课程特色

没有空洞的概念,只有标准的定义;没有高调的理论,只有详细的计算公式;没有虚拟的案例,只有生鲜活辣的情境再现;没有刻板的说教,只有循循善诱的引导,透过分组演练和讲师点评,全员设备维护保养的操作将变得异常清晰;

授课方法

 理论讲授,数据分析,图片分享,工具介绍,工具演练,分组讨论,结果发布,讲师点评,课后作业,内容考试与标准答案,改善计划;

课程介绍:

TPM是现今竞争企业的管理潮流,近年来实施TPM的企业急速增加,并展现出了丰硕的成果。只要实施TPM便可以成为「赚钱的现场」。它以企业现有设备为中心、生产现场为核心,追求生产系统效率极限。它进行彻底地改善,消除一切损失,不但能提升生产性能,也能提升产品品质和改善企业体质,是制造型企业降低成本与增加效益的最直接、最有效的途径。

适合对象:

制造业各职能部门经理,主管及生产部门,设备维护保养部门班组长级以上干部;

培训课时:

2天,每天6小时(上午9:00-12:00,下午14:00-17:00)

课程有效输出:

《生产效率/工作效率日报表》---原创
《生产效率/工作效率月(周)报表》---原创
《设备稼动率率日报表》---原创
《设备稼动率率月(周)报表》---原创
《设备管理八大职能对应部门规划表》---原创
《最高管理层设备领养计划表》---原创
《设备管理关键绩效指标明细表》---原创
《5S推行的组织架构表》---原创
《5S推行总计划表》---引用
《5S责任区域规划表》---原创
《TPM各阶段验收标准》---引用
《计划保养实施计划》---原创
《员工技术等级分类规划》---原创
《设备管理改善案例表1-6》---引用
《点检员工具明细表》---原创
《专业点检实施要点》---引用
《专职点检员一天工作时间安排》---引用
《设备点检检查表》---引用
《设备操作作业标准---开关机》---引用
《设备操作作业标准---加工及调整》---引用
《设备操作作业标准---安全及异常处理》---引用
《设备点检作业标准---点检表》---引用
《设备保养作业标准---维修保养记录》---引用
《设备点检作业标准---点检表》---引用
《总点检表(电气装置)---总点检表》---引用
《设备点检作业改善一览表》---引用
《设备/工模具清单》---引用
《设备/工模具履历表》---引用
《设备维修费用统计表》---引用

课程大纲:

第一讲:TPM的基本概念导入!

1.1 设备,模具,产品之间的关系?(场景切入)

⑴设备是什么?

⑵模具是什么?

⑶产品是什么?

1.2 什么是TPM全员设备维护?---三全模式!

⑴ 全效率---生产效率?工作效率?设备稼动率?

①生产效率/工作效率的计算公式;
②生产效率/工作效率计算案例;(计算案例)
③生产效率/工作效率日报表;(表单分享)
④生产效率/工作效率月(周)报表;(表单分享)
⑤设备稼动率的计算公式;
⑥设备稼动率计算案例;(计算案例)
⑦设备稼动率日报表;(表单分享)
⑧设备稼动率月(周)报表;(表单分享)

⑵ 全系统---设备管理部门,设备维修部门,设备使用部门之间的关系?

⑶ 全周期---设备规划/设计/制造/安装调试/使用/维修/更新/报废八大职能

①设备全生命周期管理的八大职能;
②与八大职能对应/对接的职能部门有哪些;(互动案例)

1.3 全员设备维护中领导的态度?

⑴试试/参与/理解/反对/支持!五种态度,哪个最佳?(互动案例)

⑵建立领导与设备之间的对应关系!(互动案例)

1.4 TPM开展的前提条件---资金支持与领导参与!

⑴ 建立每台设备的关键指标:设备稼动率/设备维修费用/5S积分排名!

⑵ 各项指标的名称/定义/计算公式/原始表单/录入频率/来源部门(表单分享)

1.5 先进制造业的三个标志---尊重设备,尊重模具,尊重产品!(重要观点)

1.6 TPM全员设备维护的前世今生;

⑴事后保养---坏了才修;

⑵预防保养(PM)---清洁,加油,紧固螺丝;

⑶改良保养(CM)---零件定期更换;

⑷保养预防(MP)---根据运行记录,观察运行状况,进行预防和保养;

⑸狭义的TPM---生产部全员对设备保养负责;

⑹广义的TPM---公司全员对设备保养负责;

⑺供应链的TPM---设备上中下游供应链对设备保养负责;

 1.7 TPM全员设备维护的八大支柱;

⑴夯实两大基石---5S与重复性小组活动;

⑵完善八大支柱;

①个别改善;
②自主保养;
③计划保养;
④教育训练;
⑤品质保养;
⑥初期管理;
⑦业务改善;
⑧安全环保;

⑶达成“四个零”的目标;

①零故障;
②零不良;
③零灾害;
④零废弃;

⑶打造世界级的企业;
①创建高效率的生产系统;
②培养设备专家级的操作员工;
③保全员的专业话(机械/电气/系统)

 1.8 TPM全员设备维护开展好坏最明显的两个标志;

⑴设备的可靠性(MTBF)提升---从本次故障到下次故障的间隔时间;

⑵设备的可维修性(MTTR)提升---设备故障的平均处理时间;

⑶MTBF与MTTR的计算案例;(计算案例)

1.9 TPM全员设备维护保养开展的两大基石;

⑴5S常态化---5S导入七步法;

⑵重复性小组活动---八大专业委员会于公司组织架构的配套建设;

第二讲:TPM的基本内容介绍

2.1 TPM老五项内容与新三项内容;

2.2 个别改善的基本内容:

⑴ 个别改善之选型---首战用我,用我必胜!

⑵ 个别改善之步骤---做什么?怎么做?为什么做?谁做?什么时间做?什么地方做?花多少时间?花多少钱?

2.3 自主保养的基本内容:

⑴ 自主保养的定义---设备与孩子?操作工与母亲?维修工与医生!

⑵ 自主保养的八大步骤---5S必须贯穿始终!

⑶ 自主保养的内容---5S/清洁,加油,紧固/全程点检/小修/彻底的目视管理;

2.4 计划保养的基本内容:

⑴ 计划保养的定义---计划保养是由专业保全人员主导的设备保养;

⑵ 计划保养的内容---日常维修/零件生命周期管理/根据运行记录,制定维修计划,建三级保养体制;

⑶ 计划保养的准备---不打无准备之仗!

⑷ 如何制订计划保养的维修计划---三结合,一预检!

⑸ 计划保养的实施条件---上级支持,人员配置,充分合作,完整记录!

⑹ 自主保养和计划保养如何结合---谁是师傅?谁是徒弟?谁是客户?谁是供应商?

⑺ 计划保养的维持与改善---谁维持?谁改善?怎么维持/怎么维持/怎么改善?⑻ 计划

保养与自主保养的区别---各有侧重,相得益彰;

⑼ 计划保养设备对象设备的选定---生产效率/品质/交期/成本/安全?
①计划保养对象的确认;(互动案例)
②保养计划的制订;(互动案例)

⑽ 计划保养的判定方法与保全标准---好钢用在刀刃上!

⑾ 计划保养的总结---保养方法提升,保养体制健全,设备可靠性提升,设备可维修性提升!

2.4 教育训练的基本内容---干部要理论上做老师,实操上做师傅!

⑴ TPM全员设备维护保养所需人才的分类---文有白领,武有蓝领,全是金领!

⑵ 所需人才的继续仔细分类---机械、电气、系统组成维修设备的梦之队!

⑶ 维修人员所需的技能的两大知识体系---理论与实践相结合!

⑷ 如何构建维修人员的培训考核体系---理论题库、实践案例库、标准答案,实践评分标准,专家评委组织,技术升级的激励制度!

⑸ 技术工人的养成步骤---农民工,技术工人,产业工人!

2.5 TPM初期保养的基本内容---让操作者与维修者掌握安全操作规程、设备工作原理、水路/油路/气路图、易损件生命周期!

2.6 TPM品质保养的基本内容---象制造产品一样维修设备:修前预检,制订维修工艺,明确维修标准;

2.7 TPM业务改善的基本内容---所有与设备维修保养相关联的部门都要改善;

⑴ 关于绩效的指标---设备维修费用率、设备全周期成本与各要素之间的关系;

⑵ 关于设备的指标---设备完好率,设备可靠性,设备的可维修性

⑶ 关于故障的指标---停机率,故障率;

2.8 TPM环境安全的基本内容---无废品,无故障,无事故,无差错;

2.9 TPM全员设备维护如何导入三级保养制---例行保养、一级保养、二级保养。大修;

⑴ 例行保养的项目,内容,频率,责任人;

⑵ 一级保养的项目,内容,频率,责任人;

⑶ 二级保养的项目,内容,频率,责任人;

⑷ 大修的项目,内容,频率,责任人;

⑸ 大修四步曲---判定、计划、实施、验收;
2.10  TPM全员设备维护保养试金石---如何做到六不落地;
2.11 操作案例1:设备管理改善的步骤及方法6篇;(案例分析)
2.12 操作案例2:TPM“1”阶段验收标准;(案例分享)
2.13 操作案例3:TPM“2”阶段验收标准;(案例分享)

第三讲:设备一生的管理

3.1 设备,模具的基础资料?---设备清单!模具清单!设备档案!模具档案!

3.2 设备,模具清单。档案格式设计?---购买设备实际上是购买技术!

⑴ 设备清单格式设计演练!设备档案内容设计演练---设备履历表设计!

⑵ 模具清单格式设计演练!模具档案内容设计演练---模具履历表设计!

⑶ 设备模具资料档案的管理---如何做到既能共享!又能保密!

3.3 设备一生的管理---从设备需求提出到设备报废!

⑴ 设备需求提出---紧急抢修谁提?例行保养谁提?计划保养谁提?

⑵ 设备需求评估---安全评估!环境评估!职业健康评估!而不仅仅是价格评估!

⑶ 设备请购的提出---设备使用部门做什么?设备管理部门做什么?设备维修部门做什么?

⑷ 设备采购的比价与议价---从“货比三家”到“货比三等九家”(独创观点)

⑸ 设备采购需求的下达与跟进---采购部门做什么?设备管理部门做什么?仓储部门做什么?

⑹ 设备安装与调试---设备使用部门做什么?设备管理部门做什么?设备维修部门做什么?

⑺ 设备的试运行与验收---合格怎么处理?不合格怎么处理?如何进行签收!

⑻ 设备资产的财务建账---涉及到财务部,资产管理部,设备使用部门,设备维修部门!

⑼ 设备操作,维修,保养标准的提出---没有标准,无法运作!

3.4 将设备管理流程纳入ERP系统---不进系统,风险很大!

3.5 设备与固定资产的盘点管理---每月盘什么?每半年、一年盘什么?谁担当!

3.6 设备零配件的管理---兵马未动,粮草先行,构建零配件保障系统;

⑴ 零配件日常管理的十一个节点;

⑵ 建立设备零配件库存清单和快速查询系统;

⑶ 建立公司级零配件仓库---做好进。销,存,废旧零件的管理!

⑷ 如何进行维修钳工的工具箱配置---做好班组,固定,流动工具箱配置!

第四讲:全员设备维护保养总结

4.1 TPM有形成果与无形成果的展示!

4.2 TPM有形效益与无形效益的计算!

4.3 TPM全员设备维护的精

(1)---全员!全效率!全系统!

4.4 TPM全员设备维护的精

(2)---预防!四个“零”!全员参与的小组活动

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• 杨学军: 工厂基层干部必修课之二 5S长效导入
课程解决问题:①5S的核心是哪个S?答:素养;②5S最难做到的是哪一个?答:素养;③5S推行为什么一次又一次都被打回原形?答:好的素养没有成为[习惯];④整理的对象是什么?答:空间,核心是要与不要!牢记[三清];⑤整顿的对象是什么?答:时间,重点是定置管理!遵守[三定];⑥清扫的对象是什么?答:设备及卫生死角,重点是解决[五漏],实施[三扫];⑦清洁的对象是什么?答:环境,重点是建立标准,维护成果!励行[三不];⑧为什么会出现5S/6S/7S/8S/9S---?答:中国企业运用5S的基本原理,结合企业运作的具体实践总结出来的,是5S理论的延伸和发展; 本课程紧扣管理人员素质和教养的形成,将修身,齐家的理念转化成管理人员的具体实践;立足5S在公司的长效导入,不止是推进一场运动!《5S长效导入》是专门针对制造业干部研发的课程,针对生产制造型企业重实战,重案例,重操作的需求,结合老师30余年来的生产管理实践,生产管理咨询实操,生产管理培训实战呕心沥血之作,其中的5S推行[7步法]堪称经典,值得您期待!课程收获:①让5S长效导入,永不回头; ②[5S推行7步法],一步一个脚印,将理论转化成实践;③使总经理,经理,主管,班组长,员工明确自己在5S开展过程中的使命和职责;④为精益生产在工厂的推行打下坚实的基础;⑤全套5S推行的制度,流程,标准,图册---一次拥有,别无所求,得来全不费功夫;⑥试题,标准答案,工具,表单---一应俱全,玲琅满目,用了忘不了;课程特色本课程把重点放在人,尤其是人的职业素养的养成,从个人形象,到办公室,再到宿舍家庭,从上班过程中到走出公司后,全方位的内容点检,观念启发和标准建立,使学员从观念,流程到规范都有所收获;讲师非常重视5S导入的顺序,及每个阶段的重点,难点如何突破;深知国人之陋习---大锅饭饿死人,包产到户粮食吃不完的特点,给您一个不一样的5S课程!授课方法理论讲授,数据分析,图片分享,工具介绍,工具演练,分组讨论,结果发布,讲师点评,课后作业,内容考试与标准答案,改善计划;课程介绍:现场是一个企业的“脸面”,也是一个企业管理水平高低的集中体现。5S的有效实行,不仅提升现场管理水平,而且还能改变企业和人员的素质。假如您的企业将全面推行5S或在推行中遇到困惑,本课程将为您打开5S的大门,提升对5S的认识,同时提供大量推行的经验、方法和实用工具.适合对象:各职能部门经理,主管,主办科员及生产部门班组长以上级干部;培训课时:1天,每天6小时(上午9:00-12:00,下午14:00-17:00)课程工具:《设备盘点清单》--原创《工模夹具盘点清单》---原创《卫生间管理制度与卫生标准》---引用《外貌点检表》(男士篇)---原创《作息时间表》---原创《5S推行组织架构》---原创《5S推行总计划》---引用《重大改善项目决策表》---原创《总平面布局图》---原创《办公室平面布局图》---原创《车间平面布局图》---原创《5S责任归属表》---原创《5S检查标准》---引用《5S检查干部值班表》---引用《5S干部检查记录表》---引用《5S干部检查评比结果》---引用课程大纲:第一讲 课程启迪篇:5S的基本内容1.1  5S的来源---那个国家提出的?什么团体提出的?(互动案例)1.2  5S的延伸---5S在中国的发展及其误区!从5S到10S;(互动案例)1.3  5S的基本内容---时代?背景?从2S到5S!核心是素养!(互动案例)1.4  整理的基本内容---整理的对象?核心?目的?(互动案例)1.5  整顿的基本内容---整顿的对象?核心?目的?(互动案例)1.6  清扫的基本内容---清扫的对象?核心?目的?(互动案例)1.7  清洁的基本内容---清洁的对象?核心?目的?(互动案例)1.8  素养的基本内容---素养的对象?核心?目的?(互动案例)!第二讲 5S的有效开展---5S有效开展七步法(重要内容)2.1  整理四步骤---整理从全面盘点开始!⑴ 全面盘点---固定资产,生产物资,低值易耗品的盘点。(互动案例)⑵ 要与不要---谁能决定要与不要,授权与标准配置。⑶ 怎么处理---修理,变卖与报废。⑷ 包产到户---指定责任人与检查人。⑸ 不正确的整理案例。(互动案例)2.2  整顿的三定一标识---定点,定容,定量,标识清楚!⑴ 如何定点---让每一件物品都放在一个固定位置;⑵ 如何定容---让每一个物品都有一个固定的容器;⑶ 如何定量---让每一个物品在一个标准的容器中都有一个固定的数量;⑷ 如何标识---颜色,图案,文字,规格,材质,形状的标准化;⑸ 整顿的案例---怎样整顿不反弹!(互动案例)2.3  清扫的三扫一根除---扫黑,扫脏,扫怪,从源头根除!⑴ 如何扫黑---还设备,设施,物品以本来的颜色;⑵ 如何扫脏---痛恨一切多余附着物;⑶ 如何扫怪---一个怪现象就是一个坏样板;⑷ 怎样从源头根除---厕所天花板上的脚印怎样根除!(互动案例)⑸ 清扫的案例---拿出百米冲刺的速度大扫除!(互动案例)2.4  清洁的三不原则---不制造脏乱,不接受脏乱,不把脏乱传播下去!⑴ 制订标准---制度和标准是管理的两个有力抓手!⑵ 检查稽核---班组长,主管,经理,总经理,董事长如何进行5S稽核?⑶ 适度奖惩---罚款,乐捐,发红包,积分制,你选择哪一个?2.5  素养的三守原则---守时间!守标准!守纪律!⑴ 素养四问---管理什么最重要?5S什么最重要?谁的素养最重要?怎样修炼?⑵ 素养的内涵与外延---个人叫素养!家庭叫教养?企业叫文化?国家叫文明!⑶ 素养的修炼实务---从外到内,从形式到实质,全方位修炼自己!(从头到脚的点检)(互动案例)⑷ 守时间训练---提前不超过三分钟,迟到不超过五十九秒! (互动案例)⑸ 守标准训练---标准坐姿需要遵守十三个尺寸和角度!(互动案例)⑹ 守纪律训练---把纪律打造成火炉,火炉的三大特点:(互动案例)第三讲 5S推行的具体案例(讲解案例)3.1  5S推行的组织架构---在公司组织架构的基础上加上设计组和施工组!3.2  5S推行组织各角色之工作职能!---每个角色都有其独特的职能!3.3  5S推行的计划---先有总计划,再有分步计划,关键要有突破计划!3.4  5S推行的地图绘制---总平面图,各厂区,写字楼平面图,各层平面图!3.5  5S推行的责任划分---让每个独立空间都有责任人和检查人!3.6  5S区域标识的要求---区域标识的七大要求,实现彻底的目视管理;3.7  5S的检查标准---将标准进行到底,覆盖每一个角落!3.8  5S的检查,评比与奖惩---机制化运行,是长治久安之关键!
• 杨学军:现场改善与生产效率提升
课程背景:针对不同的情况,使用不同的方式方法进行改善并提升生产效率:提升人的效率和机器的效率——人机法;使动作改善卓有成效——动改法;流程及平面布局更合理,有效率——流程法;生产效率计算更科学准确——标准工时;多品种少批量的订单——快速换线/换模;提高流水线作业效率——提高生产线平衡率;使现场改善工作持续有效——建立改善提案制度并落地执行;夯实现场改善的基础——长效长期导入5S及目视管理......《现场改善与生产效率提升》是专门针对制造业干部研发的课程,针对生产制造型企业重实战,重案例,重操作的需求,生产效率提升的基础——建立标准工时系统,生产效率的计算方法——一个最值得重视的生产管理命题;生产效率提升的途径——点,线,面,体,全方位提升生产效率的方法;生产效率提升的空间挖掘——有空间才值得去投入与提升,生产效率提升的动力——员工,班组长,生产主管自动自发提升生产效率的制度设计。 课程收益:● 建立精细化标准工时,标准产能;导入生产日报表,制定提高工作效率的计划与方案;● 明确异常项目标准化,异常记录日常化,异常责任明确化;● 各级干部掌握点/线/面/体,全面提升生产效率的步骤方法;设计激励生产效率改善机制;● 缩短作业流程,提升生产效率,设备稼动率,稳定品质,降低成本;● 提升干部管理技术,实现干部从经验,定性分析向定量分析转型;● 改善提案制度在企业的推行打,进行理论知识的传授与实践操作的演练,熟悉落地;● 掌握全套IE七大手法运用的表单,工具——师傅领进门,修行在个人;● 推动提案改善在企业的开展,让IE七大手法四两博千斤。 课程特色:没有空洞的概念,只有标准的定义;没有高调的理论,只有详细的计算公式;没有虚拟的案例,只有生鲜活辣的情境再现;没有刻板的说教,只有循循善诱的引导,透过分组演练和讲师点评,生产效率提升的途径将变得异常清晰; 课程方式:理论讲授+数据分析+图片分享+工具演练+互动讨论+作业考试课程对象:制造业生产,品质,PMC,工程技术部门经理,主管及班组长级干部课程时间:2天,6小时/天 课程工具:引用:《西屋评估法操作表》《宽放系数评估操作表》《生产排线图》原创:《标准工时测试记录表》《工序别标准工时分析表》《产品别标准工时分类表》《生产效率日报表》《设备稼动率日报表》《异常工时记录表》《改善提案表》《改善提案达成率月(周)报表》《换线作业指导书》《改善提案表》《人机法操作表单》(单人单机/一人多机/多人一机)《改善提案达成率月(周)报表》《改善提案奖励办法》 课程大纲第一讲:生产效率与标准工时导入一、衡量现场效率的三大指标——生产效率/工作效率/设备稼动率工具:1)生产效率/工作效率的计算公式,生产效率/工作效率日/月(周)报表导入2)设备稼动率的计算公式,设备稼动率日报表导入,设备稼动率月(周)报表导入案例:1)生产效率/工作效率的计算案例及计算结果点评2)设备稼动率的计算案例及计算结果点评二、标准工时系统的导入1. 标准工时的定义及组成与计算公式案例:标准工时的计算案例及计算步骤与结果点评2. 评比系数的获得(西屋评估法的运用介绍)3. 宽放系数的获得(宽放系数标的运用介绍)4. 评比系数与宽放系数的确认方法5. 标准工时的取得路径6. 标准工时修订的时机与用途介绍第二讲:5S与现场改善1. 5S与6S,7S2. 整理的内容/核心/目的3. 整理的原则——三清主义——清理/清除/清爽4. 整理四步骤——全面盘点/要与不要/怎么处理/包产到户5. 整顿的内容/核心/目的6. 整顿的原则——三定一标示7. 整顿的口诀8. 清扫的内容/核心/目的9. 清扫的原则——三扫一根除10. 如何彻底的清扫11. 清洁的内容/核心/目的12. 清洁的原则——三不原则13. 清洁三件事——建立标准/检查稽核/适度奖惩14. 素养的内容/核心/目的15. 素养的原则——三守原则16. 素养的要诀17. 推行5S七步法 第三讲:点/线/面/体全面改善生产效率一、IE七大手法运用之人机法1. 人机法的原理及运用表单格式介绍案例:人机法的案例介绍及计算结果点评2. 人机法改善思路一——调整工艺顺序3. 人机法改善思路二——一人双机课后作业:人机法学习课后作业二、IE七大手法运用之动改法1. 动作分六级——手指/手腕/手肘/肩部/腰部/腿部2. 动作分级的运用——动作越小,效率越高互动案例:手指作业能力排行3. 每个动作的运用——双手并用、手脚并用怎么用,注意什么?互动案例:对称反向是怎么回事?如何运用动作舒适原则?三、改善提案活动的全面展开1. 破除阻碍改善提案活动三大误区——有效果才奖励;谁提出谁执行;制度流程与表单复杂2. 改善提案的三个报表——改善提案表改善提案达成率报表;改善提案奖励办法3. 快速换模法的运用——快速换模的六种境界/五大步骤;线内作业与线外作业如何区分4. 快速换线法的运用1)流水线上的管理符号  2)换线时的三大任务  3)换线操作规范的建立4)传统换线方法的弊端  5)半线式换线的优势  6)双线式换线的操作5. 生产线平衡的运用1)衡量生产线平衡的四项指标:平衡率/损失率/每线每小时产能/每人每小时产能计算案例:大线怎么排;中线怎么排;小线怎么排;超小线怎么排2)线平衡与生产效率的关系6. 异常工时降低1)异常工时逐项统计,当天会签  2)异常工时每月汇总,当月考核3)将异常工时植入到生产效率日报表中  4)每周检讨如何降低异常工时5)理清各个异常项目的主体责任7. 流程法的运用1)流程中的五种状态——等待/搬运/储存/作业/检验工具:流程法的分析方法;流程法的表单格式案例分析:包饺子的流程改善及改善后的效果对比8. 平面布局的四种原则——产品布置原则;工艺布置原则;成组布置原则;固定工位式原则 第四讲:动力系统与润滑系统的建立1. 时薪制计算实操练习:时薪制加班费的逻辑关系和计算2. 计件制单价与计时制单价1)计件制单价与计时制单价的结合点2)计件制单价中如何解决工种之间的技术差异3)计件制与计时制的优劣选择4)定额计时制的运用3. 产线干部单价包干制的运用4. 工资,奖金,年终奖从何而来,如何做到合法/合理/合情5. 物质系统(汽油)与精神奖励(机油)的结合运用 现场改善的总结与宣言1)现场改善的五大步骤;2)现场管理的五大目标;3)现场管理者宣言
• 杨学军:工厂中层干部必修课之一 生产计划与物料控制
课程背景:计划的本质是销供产不平衡,计划的职能就是建立销供产的动态平衡计划的实质是周期与负荷的结合,平衡好了周期和负荷,计划的可行性就有了,生产过程中不可能没有异常,异常并不可怕,关键是建立起处理异常的机制,不能不惜一切代价去保交期,物控的职能就是在确保交期的前提下使库存及库存成本最低,本课程致力于帮助工厂建立PMC系统,明确PMC系统的组织架构,岗位职责及kpi,使PMC系统成为工厂生产管理运作的中枢,让一切井然有序,忙而不乱。本课程为PMC系统人员的必修课,也是全厂其他中层干部的必修课!《生产计划与物料控制》是专门针对制造业中层干部研发的课程,针对生产制造型企业重实战,重案例,重操作的需求,结合老师30余年来的生产管理实践,生产管理咨询实操,生产管理培训实战呕心沥血之作,其中[生产负荷分析][生产周期界定]堪称经典,值得您期待! 课程收益:● 讨论出订单作业总周期及各作业段周期;计算出各产线适时生产负荷,对生产资源进行优化调配;提高工作效率● 设计出适合本公司的主生产计划与生产作业计划格式及相关表单;● 规划出处理插单,延误——等异常状况的处理对策预案,建立产供销协调的机制;● 明确PMC系统的组织架构,人员编制,岗位职责及KPI;● 尝试从常备料和非常备料的角度,分别从时间和空间的角度管控库存;● 熟练运用定量法,定期法,ABC法等简单实用的物控手法。 课程特色:课堂讲解与现场实战相结合,善于针对企业自身实际特点,展开现场教育;要求高,能使学员达到即学即用的目的;深知企业人工作之需求,结合其教学功底,使其培训课程内容深入浅出;善于运用互动的授课方式,幽默的语言,提高学员的积极性,结合案例营造课堂的参与性,受到学员与企业的一致好评。 课程时间:3天,6小时/天课程对象:各职能部门经理,主管,主办科员及生产部门班组长以上干部课程方式:理论讲授,数据分析,图片分享,工具介绍,工具演练,分组讨论,结果发布,讲师点评,课后作业,内容考试与标准答案,改善计划 课程输出成(原创):《业务出货计划表》《主生产计划表》《订单作业周期表》《采购作业周期表》《生产作业周期》《订单汇总《设备生产工时汇总表》《订单需求工时分析表》《订单需求工时与设备生产工时分析对照表》《人力负荷分析表》《设备每小时标准产能表》《流水线每小时标准产能表》《独立工站每小时标准产能表》《生产作业计划——流水线车间》《生产作业计划——设备车间》《设备标准产能表》《流水线标准产能表》《生产达成率月(周)报表》《产供销协调会会议资料全套》《采购下单/送货安排规划表全套》 课程大纲启迪篇:不能准时交货是哪个部门的错!情景切入、互动讨论1. 明确业务、生产的观点是?计划岗位归谁管?2. 生产现场为什么这么乱?3. 设计闭环的交货责任链条——不能总责怪某一部门第一讲:计划的本质——计划不是一张纸,更不是一张废纸一、计划是一个组织体系,运作体系,和表单体系组成的管理体系二、加强组织体系建设——而不是一谈计划就想到计划表三、PMC部门职能的变迁——PC是计划,MC是物控,PC+MC=PMC1. 小型公司:PMC=计划+物控+采购+仓储2. 中型公司:PMC=计划+物控+仓储3. 大型公司:PMC=计划+物控四、PMC部门的四大员建设——给到应有的责任,并赋予相应的权力1. 四大员的分工1)计划员:肩负准时交货的责任,拥有编制生产计划,并掌控生产计划达成率的权力2)物控员:肩负库存控制的责任,拥有物料申购,买什么?买多少?什么时候进料的权力3)采购员:肩负降低物料成本,保证准时到料的责任,拥有与供应商协调的权力4)仓储员:肩负账物相符的责任,拥有物料保管的权力2. 这些岗位您公司都有吗?谁肩负控制库存的责任?为什么不能是其他岗位肩负这个责任?五、计划的概念1. 计划的本质是解决供需平衡  2. 计划的目的是什么?六、供需不平衡的三个层面,谁来解决这三个层面的问题1. 业务,生产,采购的不平衡2. 发料,制造,入库的不平衡3. 前段,中段,后段生产的不平衡七、面对不平衡,我们的对策是——供需平衡时?供不应求时?供过于求时?1. 提高生产效率——从50%到90%  2)每天上班时数——从8小时到10小时3)每月上班天数——从23天到26天  4)什么时候增加人手——每月24天,每天8小时时5)什么时候外发——每月26天,每天10小时时八、规划好排班——单班?两班倒?三班倒?四班三运转?九、计划外部环境与内部环境的复杂性——三国演义天天上演1. 外部三国演义——正确处理客户,工厂,供应商之间的关系2. 内部三国演义——正确处理业务,制造,采购之间的关系3. 计划的立足点——只有着眼于规则的建立,计划才能主导局面4. 杜绝善意的谎言——信息的完整,准确,及时,是计划工作的根本5. 不要因为品质而影响交期——品质部门要确保来料,制程和成品检验标准的一致性6. 正确的处理变更——订单取消和变更的原则跟注意事项 第二讲:计划的构成——管控从接单到出货,从投料到入库的全过程一、计划体系三段计划——业务出货计划,生产制造计划,采购进料计划1. 每月制订业务出货计划,每周修订业务出货计划,确保下单的稳定均衡1)月度平衡  2)周平衡  3)日平衡  4)平衡时准时交货的基础,把波动控制在正负20%2. 采购进料计划——业务交货计划是生产计划的龙头,采购进料计划,是生产计划的保证二、生产计划都有各自的功能——订单负荷分析,主生产计划,生产作业计划,生产日计划1. 订单负荷分析——根据产品、工序的标准工时,评估设备,人员工作负荷,提前做出应对2. 主生产计划——根据各项周期,制订主生产计划,管控好每段的起始点,确保时间达成3. 生产作业计划——根据各产品,制订每台机,每条线工序的标准产能,确保产量达成三、生产日计划——以表格/看板/日报表的形式,解决员工部门之间的工作配合1. 生产计划的目的——准时交货,交期=周期+负荷1)周期划分——看清条件,理解要求;不延误,不提前,足够周期,串联关系,了解变数3)周期在主生产计划中的运用——建立三个周期规则:订单作业、物料采购、生产作业周期案例演练:主生产计划的案例课后作业:周期规则运用并设计本公司的主生产计划四、生产负荷在订单负荷分析中的运用——没有计算,就只有遗憾1. 计算人力需求/设备需求——生产数量与需求人数/生产数量与需求设备数2. 合并设备需求计算——设备负荷计算四步曲案例讲解:如何进行订单汇总?如何计算设备供应工时?如何计算订单需求工时?如何对比需求工时与供应工时?如何合并计算所需设备台数?如何合并计算所需人数?课后作业:如何利用老师讲解的案例在本公司导入订单负荷分析3. 主生产计划/订单负荷分析的功能——工厂运营管理的计算基础五、生产作业计划的两个关键要点——标准产能与最小作业单元1. 每台设备、每条流水线、每个独立工站都是一个最小生产单元2. 生产作业计划要覆盖到每一个最小生产单元六、生产作业计划的功能是非常强大的1. 排定各订单款式的上线顺序,各最小计划单元在每天/每小时的生产任务2. 指导供应商/仓库部门配送物料,设备/模治具/品管/PIE部门做好生产准备与现场服务案例演练:以设备、流水线、独立工站为主的生产作业计划课后作业:根据讲解的生产作业计划的格式完成本公司的生产作业计划七、生产计划达成率的两重含义1. 标准周期——主生产计划——时间达成——ERP完成2. 标准产能——生产作业计划——产量达成——EXCEL完成3. 标准工时——订单负荷分析——产销平衡预算——ERP完成案例讲解:生产计划达成率报表的导入八、需要日计划的四个理由1. 每日需要生产的款式太多,换线换模频繁2. 公共资源非常稀缺(机修,电工,换模工,PIE),需要频繁调度3. 交货周期特别短(1-2天),需要把管控时间刻度精确到每小时4. 换线换模的最低间隔周期,需要从计划和设备上改造(换线最低四小时,换模最低八小时)第三讲:计划的协调——把变化纳入计划之中一、生产进度掌控是生产计划协调的基础,掌握生产计划的四种方式1. 纸质报表  2. 电脑下班组  3. 条码扫描  4. RFID讲解案例:2万计件作业员工厂RFID的导入与运用二、需要掌握的不仅是生产进度——供应商,外发加工商,前道工序进度也是需要掌控的三、与生产进度相关的管理指标——准时交货率,生产计划达成率,准时到料率,设备完好率四、如何对生产计划进行系统协调1. 业务发言——质疑计划部准时交货状况2 计划发言——质疑生产部生产计划达成状况3. 生产发言——质疑采购部准时进料状况4. 采购发言——弥补进料延误,质疑工程部打样及技术资料制作延误状况5. 工程发言——质疑业务部与客户沟通不及时状况,形成管理闭环6. 生产协调会决议事项——开会必须有决议,决议必须被执行五、生产计划运作的四个原则——优先原则,倒推原则,专人负责原则,检查原则1. 优先原则——交期优先,客户优先,料齐优先2. 倒推原则——上线倒推,生产准备倒推,进料备料倒推3. 专人负责原则——倒推/顺追的进度,自上而下的计划,自下而上的进度4. 检查原则——计划,监控,总结,检查原则三部曲六、生产计划成功的实质——全局考虑,严密逻辑,细致推演,坚决执行 第四讲:物控的控制篇——兵马未动,粮草先行一、物控的定义——物控是什么?为什么需要职能独立的物控?物控的基本职能是什么?二、物控怎么做——怎么算料,怎么申购,怎么控制?计算案例:需求数量=订单数量XBOM数量;四种状态请购数量=需求-库存+预扣-在途-未交1. ERP运作的基本逻辑告诉我们——物控和仓储很重要2. 考量两个重要参数——最低采购量与合并计算周期3. 如何利用损耗率管控关键节点——收料/记账/付款/发料/退料/补料/核算互动案例:物控怎么掌控发料?(从行动、频率、同步操作以及配合分析)三、怎么控制呆滞与库存1. 如何定义呆滞——原料/物料/成品的定义的不同2. 如何消化呆滞?——业务手段/研发手段/生产手段3. 如何定义库存?——周转率/周转天数/周转次数/呆滞品比率:库存管控主题与运行机制计算案例:库存的计算案例四、如何管控下单,送货,收货应用案例:大宗原物料/贵重零配件怎么做?低单价,大体积/低单价,小体积的怎么做?采购周期过长的怎么做?送货频繁,物流成本高的怎么做?五、如何做好退料和补料六、如何做到账务相符——盘点与账物相符是物料管理的基本功1. 盘点的频率/周期/主导/协助 2. 盘点过程中的第三方审查3. 盘点数据的允差设计 4. 盘点结果的分析与对策七、物控的几个相关手段1. 定价权的管控2. 管控要有组合拳1)年度供货协议 2)高层互访与直接见面3)涨价与降价的目标与机制 4)利益绑架是最好的方法3. 供需双方合作的三个基础1)按时付款  2)稳定的订单  3)有利可图  4)物料成本管控的5R原理5)物料管控的两个大类——常备料与非常备料 第五讲:计划于物控的总结——抓住关键才能事半功倍1. 抓住7个关键1)下单  2)开生产单  3)下采购单  4)材料入库5)领料  6)成品入库  7)成品出库2. 如何在公司树立计划的权威3. 如何掌控好采购的三个要点(买哪一家?什么价格?什么时候下单与进料)4. 如何打造供应链生态——要么整合别人,要么被被人所整合:打造供应链生态圈的好处应用案例:打造供应链生态圈的案例5. 买方/卖方市场与绝对/相对程度模型分析应用模型:四类市场的模型分析和不同采购策略6. 计划居于管理五大职能之首——法约尔而是说7. 计划的先驱——甘特及其甘特表对计划的影响8. 计划的要素与分解——时间分解/空间分解/资源调配9. 生产方式对计划方式的影响——福特与丰田(两种不同的生产方式与计划方式)10. 中国传统文化与现代企业管理的神交

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