课程背景：
目前大部分制造企业的班组长管理人员是从生产一线提拔上来的，他们对产品工艺流程及产品加工要求是十分熟悉的。但是，要做一名卓越的金牌班组长仅有一线经验是不够的，还必须应对来自公司上下以及自身能力的挑战。例如,如何正确定位自己?如何补齐自己的短板?如何诊断和分析现场的问题?如何改善提高效率?如何带领团队高效工作?等等。本课程将从金牌班组长的角色认知入手，重点讲述金牌班组长应掌握的五大综合管理技能。分别从角色定位、工作指导,现场管理与改善,沟通技巧,激励团队6个维度进行分析。
课程收益：
● 掌握金牌班组长的12个角色定位和管理职责
● 掌握现场改善5个实战工具
● 掌握创新思维与创新3个工具
● 掌握沟通4大技巧
● 掌握激励团队的8大步骤和5大工具
● 掌握工作指导的四阶段6步法
课程时间：2-3天，6小时/天
课程对象：金牌班组长、生产经理、生产厂长.IE工程师、工艺管理员
课程方式：课程讲授60%，案例分析及互动研讨30%，实操练习10%
课程风格：
▲丰富性与实用性：针对课程知识点，既有广度又有深度。案例来源于老师做咨询的实际工作和辅导经验，具有很强的实用性。
▲逻辑性与幽默感：通过大量数据和案例进行逻辑分析，得出结论；语言幽默，强调生活情趣与乐观，让学员在生活常识中领悟深奥枯燥的精益理论知识。
▲创造性与干货型：整篇课程讲究干货，让学员通过学习，自己加以创新，做到学习、深化，再上一个新台阶。
课程模型：
课程大纲
第一讲：会定位——金牌班组长的角色认知
一、企业需要什么样标准的金牌班组长
研讨分析：金牌班组长常犯的10种典型错误
- 重视技术,轻视管理/事必躬亲,自己累,下属闲
- 老好人型/不求上进型/蛮干型/越位型/错位型/缺位型/山头寨主型/民意代表型
三、金牌班组长面对不同对象的角色
研讨：面向公司/直接上司/下属/同事/客户班组长分别担任着什么样的角色？
四、金牌班组长的T型能力素质模型
总结：横向通(知识面广)，纵向精(专业技术)
1. 会管理(精细化)
2. 能协调(情商高)
3. 善文笔(总结提炼)
4. 三牛精神(孺子牛、拓荒牛、老黄牛)
案例分析：王主管专业技术很好,但喜欢自己干,不会管下属,向上级汇报工作时说不到重点,有时会与同级部门的主管吵架……经过系统学习后,业绩排名第一，背后的秘籍是什么？
案例讨论：观看某上市公司金牌班组长做的月度工作总结汇报PPT,我们从中能够发现这位主管的报告有何优点？
第二讲：会指导——金牌班组长如何当好教练
一、对下属进行工作指导的重要性
1. 影响品质，交期，成本的各类详细现象的原因分析
2. 下属不会做，是自己指导不到位
3. 工作指导的6个时机和场合
4. 督导人员必备的5大条件分析
二、工作指导前的4个必要事项
1. 制作训练预定表
2. 工作分解表
3. 准备需要的物品
4. 整理工作场所
三、工作指导四阶段法
1. 不完善的指导方法示范
2. 正确的指导方法示范（OJT）
3. 工作指导四阶段法
4. 工作指导的要领
——说给他听，做给他看，让他做做看，夸奖一番
案例分析：打灯头结的工作指导
实战演练：学员上台练习如何指导下属打灯头结
四、工作场所3种特殊情况下的指导方法
五、反省自己的指导方法，为后续指导改善做对比
小组讨论：员工不会做或者做错了，到底是谁的错？
第三讲：会改善——金牌班组长如何管理现场及解决问题
讨论：我们作为生产管理人员，如何对待加班？
一、班前工作内容
——高效早会、工作交接，当天工作敢拍，挡板人员调配
二、班中管理内容
1. 跟进：首件检验/生产进度/品质状况/人员异常/机器运转状况
2. 解决处理：生产与品质二个例会/变化点管理/重点改善项目处理/异常救火事务跟进
3. 检查协调：标准化作业检查/上下左右沟通协调/安全生产管理/加班安排/下班前5S整理
三、班后工作内容
——工作总结记录，报表填写分析，班后会议召开，交接班安排
案例分析：某五金厂班组管理一日工作内容
案例分析：广东某电器公司班组早会比赛视频
实战演练：模拟班组早会，现场给员工布置当天的任务
案例分析：华为，OPPO,VIVO, 这三个品牌手机的逆袭之路分析
四、工艺流程改善
——三大技巧：组合型工艺流程、直列型工艺流程、混合型工艺流程
案例分析：某五金公司车间主管的加工工艺流程改进,生产效率提高30%
五、平面布局（Layout）改善
讨论：车间平面布局流程图如何绘制?
分享：常见的四种布局及布局分析常见的四种工具
1. 布局方案的决策与评价指标级改善要点(距离,时间,停滞,面积)
案例分析：某家电企业的车间布局调整改善,面积节省50%,距离减少2千米,时间缩短20分
六、搬运浪费改善
1. 搬运难易系数5级别分析
2. 搬运改善4大方向突破——物料容器、搬运时间、搬运空间、搬运工具优化
案例分析：某上市公司车间0搬运的改善
七、人机配合改善
方法1：人机联合作业
方法2：防呆、防错法
案例分析：某公司冲压车间人机配比,人员下降50%的改善
八、作业动作改善
1. 人体动作5大等级
2. 动作分析20大原则
案例分析：某企业通过对装配岗位动作分析，进行改善，提高生产效率30%以上
九、流水线改善
研讨：标准工时如何制定的？标准工时的作用有哪些？
1. 标准工时制定的秒表法
2. 工时平衡率
3. B值与F值的解析
4. 生产线平衡十步法
案例分析：某电器企业生产线平衡率由67%提高到90%，产生效益500多万元
第四讲：会创新——班组长赢在思路
一、创新六大思维
1. 发散思维（立体、横向、逆向、颠倒思维）
训练：看到了什么？想到了哪些？
案例分析：金牌班组长运用PDPC决策分析法,进行决策管理
2. 收敛思维（集中、求同、聚敛）
3. 形象思维（想象、联想）
训练：根据图例，发挥想象
4. 直觉思维
5. 灵感思维
6. 逻辑思维
案例分析：思维导图软件介绍
二、创新工具1：奥斯本检查表与和田十二法
研讨：如何从九个维度进行分析
案例分析：某企业产品的改良分析，效益提高60%
三、创新工具2：系统图思维分析
流程：确定目的和目标——提出手段和措施——评价手段措施——绘制手段措施卡片
——具体绘制系统图——确认目的和目标——制定实施计划
案例分析：某上市公司品质主管运用系统分析,将小家电品质的根源予以解决
四、创新工具3：脑力激荡法
1. 脑力激荡法的开展5项原则
2. 脑力激荡法开展的具体步骤
工具1：鱼骨图软件
实战练习：根据习题，画出鱼骨图，并找出主要原因
工具2：柏拉图（几种制作柏拉图的软件介绍）
实战演练：根据习题资料，快速制作你的柏拉图表
工具3：XMIND软件使用
第五讲：会激励——金牌班组长如何带领团队
一、了解马斯洛需求层次论和人性的弱点
1. 马斯洛五大需求——生存需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要
2. 人性有6大弱点
3. 如何运用人性的弱点来引导并管理下属
二、激励团队的8大流程
流程一：给团队树立一个愿景
案例分析：某地铁公司班组年度愿景看板
流程二：制定月度季度年度的工作目标
案例分析：SMART原则指定目标
流程三：让团队成员讨论，建立一个班组制度
案例分析：南京地铁班组管理制度
流程四：制定高定位的工作标准
案例分析：某企业的工作标准，精益求精
流程五：处理团队内的冲突并建立信任文化
案例分析：如何处理团队成员之间的冲突
流程六：当好教练，及时辅导团队成员
案例分析：世界上最重要的一张图
流程七：引导正能量的文化，创建学习型团队
案例分析：团队行动学习的惊人业绩
流程八：及时分享团队荣誉，人人具有主人翁精神
案例分析：《士兵突击》的团队管理片段
三、激励团队的5大实战工具
工具一：改善提案活动
工具二：承诺文化
工具三：誓师文化
工具四：颁奖文化
工具五：师徒学习文化
案例分析：深圳某公司的团队建设模板
第六讲：沟通——金牌班组长如何进行沟通协调
一、认识沟通
模型：沟通的过程原理模型
游戏互动：电报传递信息，看看谁出错了？
二、职场中沟通的陷阱
1. 沟通是双向的，不是单向的
2. 沟通的10种不当表现
3. 沟通的四大障碍——主体障碍、信息障碍、媒介障碍、客体障碍
视频解析：《士兵突击》片段，为何傲慢的沟通取得不好的效果
沟通工具表：《DISC性格解析》
三、高效沟通五大实战技巧（听说问答赞）
技巧一：听——聆听的5个层次和10大结构技术
实战训练和点评：上司给下属布置工作，下属听的场景
技巧二：说——开场白、黄金三点、结论/总结、金字塔表达结构技术
工具：结构化思维导图在表达方面的运用
技巧三：问——开放性问题/封闭性问题，五个高级提问技巧
实战训练和点评：询问下属今天的产量和质量状况
技巧四：答——赞同认可，总结，确认，下一步行动
实战训练和点评：学员根据老师的给与的场景，进行反馈
技巧五：赞——微笑、找赞美点、请教、公开场合的赞美、间接赞美
实战训练：赞美你的同事和下属
四、与上级沟通的场景流程和实战运用
1. 沟通前：准备资料、备选方案
2. 沟通中：沟通礼仪、要点记录、重复指示确保信息无误，及时提出疑问
3. 沟通后当没有达到充分授权程度时，要主动向上司汇报工作进程，等待指示
技巧：请示工作技巧，汇报工作技巧，提建议的方法
小组模拟演练：向上级汇报当月绩效完成情况
五、与下属沟通的场景流程和实战运用
按员工场景区分：下达任务命令技巧、赞扬部下技巧、批评部下技巧
按员工性格区分：刺头员工沟通技巧、顶牛员工沟通技巧
按员工需求分：老资格员工沟通技巧、异性员工沟通技巧、“后台”背景员工沟通技巧
按员工情况区分：执行力沟通技巧、屡次犯错型员工沟通技巧
案例分析：王主管批评下属的方法导致员工提出辞职，这种方法可行吗？
课程总结与互动答疑
1. “六项修炼”：
先要“管心”，以心“换心”，学会“交心”，学会“读心”，要会“动心”，自身“专心”
2. “3Q”管理者，提升影响力，从管理者变成领导者的跨越
李明仿