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杨学军: 工厂基层干部必修课之二 5S长效导入

杨学军老师杨学军 注册讲师 210查看

课程概要

培训时长 : 1天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 5S/6S管理

课程编号 : 24416

面议联系老师

适用对象

各职能部门经理,主管,主办科员及生产部门班组长以上级干部;

课程介绍

课程解决问题:

①5S的核心是哪个S?

答:素养;

②5S最难做到的是哪一个?

答:素养;

③5S推行为什么一次又一次都被打回原形?

答:好的素养没有成为[习惯];

④整理的对象是什么?

答:空间,核心是要与不要!牢记[三清];

⑤整顿的对象是什么?

答:时间,重点是定置管理!遵守[三定];

⑥清扫的对象是什么?

答:设备及卫生死角,重点是解决[五漏],实施[三扫];

⑦清洁的对象是什么?

答:环境,重点是建立标准,维护成果!励行[三不];

⑧为什么会出现5S/6S/7S/8S/9S---?

答:中国企业运用5S的基本原理,结合企业运作的具体实践总结出来的,是5S理论的延伸和发展; 本课程紧扣管理人员素质和教养的形成,将修身,齐家的理念转化成管理人员的具体实践;立足5S在公司的长效导入,不止是推进一场运动!

《5S长效导入》是专门针对制造业干部研发的课程,针对生产制造型企业重实战,重案例,重操作的需求,结合老师30余年来的生产管理实践,生产管理咨询实操,生产管理培训实战呕心沥血之作,其中的5S推行[7步法]堪称经典,值得您期待!

课程收获:

①让5S长效导入,永不回头; 
②[5S推行7步法],一步一个脚印,将理论转化成实践;
③使总经理,经理,主管,班组长,员工明确自己在5S开展过程中的使命和职责;
④为精益生产在工厂的推行打下坚实的基础;
⑤全套5S推行的制度,流程,标准,图册---一次拥有,别无所求,得来全不费功夫;
⑥试题,标准答案,工具,表单---一应俱全,玲琅满目,用了忘不了;

课程特色

本课程把重点放在人,尤其是人的职业素养的养成,从个人形象,到办公室,再到宿舍家庭,从上班过程中到走出公司后,全方位的内容点检,观念启发和标准建立,使学员从观念,流程到规范都有所收获;

讲师非常重视5S导入的顺序,及每个阶段的重点,难点如何突破;深知国人之陋习---大锅饭饿死人,包产到户粮食吃不完的特点,给您一个不一样的5S课程!

授课方法

理论讲授,数据分析,图片分享,工具介绍,工具演练,分组讨论,结果发布,讲师点评,课后作业,内容考试与标准答案,改善计划;

课程介绍:

现场是一个企业的“脸面”,也是一个企业管理水平高低的集中体现。5S的有效实行,不仅提升现场管理水平,而且还能改变企业和人员的素质。假如您的企业将全面推行5S或在推行中遇到困惑,本课程将为您打开5S的大门,提升对5S的认识,同时提供大量推行的经验、方法和实用工具.

适合对象:

各职能部门经理,主管,主办科员及生产部门班组长以上级干部;

培训课时:

1天,每天6小时(上午9:00-12:00,下午14:00-17:00)

课程工具:

《设备盘点清单》--原创
《工模夹具盘点清单》---原创
《卫生间管理制度与卫生标准》---引用
《外貌点检表》(男士篇)---原创
《作息时间表》---原创
《5S推行组织架构》---原创
《5S推行总计划》---引用
《重大改善项目决策表》---原创
《总平面布局图》---原创
《办公室平面布局图》---原创
《车间平面布局图》---原创
《5S责任归属表》---原创
《5S检查标准》---引用
《5S检查干部值班表》---引用
《5S干部检查记录表》---引用
《5S干部检查评比结果》---引用

课程大纲:

第一讲 课程启迪篇:5S的基本内容

1.1  5S的来源---那个国家提出的?什么团体提出的?(互动案例)
1.2  5S的延伸---5S在中国的发展及其误区!从5S到10S;(互动案例)
1.3  5S的基本内容---时代?背景?从2S到5S!核心是素养!(互动案例)
1.4  整理的基本内容---整理的对象?核心?目的?(互动案例)
1.5  整顿的基本内容---整顿的对象?核心?目的?(互动案例)
1.6  清扫的基本内容---清扫的对象?核心?目的?(互动案例)
1.7  清洁的基本内容---清洁的对象?核心?目的?(互动案例)
1.8  素养的基本内容---素养的对象?核心?目的?(互动案例)!

第二讲 5S的有效开展---5S有效开展七步法(重要内容)

2.1  整理四步骤---整理从全面盘点开始!

⑴ 全面盘点---固定资产,生产物资,低值易耗品的盘点。(互动案例)
⑵ 要与不要---谁能决定要与不要,授权与标准配置。
⑶ 怎么处理---修理,变卖与报废。
⑷ 包产到户---指定责任人与检查人。
⑸ 不正确的整理案例。(互动案例)

2.2  整顿的三定一标识---定点,定容,定量,标识清楚!

⑴ 如何定点---让每一件物品都放在一个固定位置;
⑵ 如何定容---让每一个物品都有一个固定的容器;
⑶ 如何定量---让每一个物品在一个标准的容器中都有一个固定的数量;
⑷ 如何标识---颜色,图案,文字,规格,材质,形状的标准化;
⑸ 整顿的案例---怎样整顿不反弹!(互动案例)

2.3  清扫的三扫一根除---扫黑,扫脏,扫怪,从源头根除!

⑴ 如何扫黑---还设备,设施,物品以本来的颜色;
⑵ 如何扫脏---痛恨一切多余附着物;
⑶ 如何扫怪---一个怪现象就是一个坏样板;
⑷ 怎样从源头根除---厕所天花板上的脚印怎样根除!(互动案例)
⑸ 清扫的案例---拿出百米冲刺的速度大扫除!(互动案例)

2.4  清洁的三不原则---不制造脏乱,不接受脏乱,不把脏乱传播下去!

⑴ 制订标准---制度和标准是管理的两个有力抓手!
⑵ 检查稽核---班组长,主管,经理,总经理,董事长如何进行5S稽核?
⑶ 适度奖惩---罚款,乐捐,发红包,积分制,你选择哪一个?

2.5  素养的三守原则---守时间!守标准!守纪律!

⑴ 素养四问---管理什么最重要?5S什么最重要?谁的素养最重要?怎样修炼?
⑵ 素养的内涵与外延---个人叫素养!家庭叫教养?企业叫文化?国家叫文明!
⑶ 素养的修炼实务---从外到内,从形式到实质,全方位修炼自己!(从头到脚的点检)(互动案例)
⑷ 守时间训练---提前不超过三分钟,迟到不超过五十九秒! (互动案例)
⑸ 守标准训练---标准坐姿需要遵守十三个尺寸和角度!(互动案例)
⑹ 守纪律训练---把纪律打造成火炉,火炉的三大特点:(互动案例)

第三讲 5S推行的具体案例(讲解案例)

3.1  5S推行的组织架构---在公司组织架构的基础上加上设计组和施工组!
3.2  5S推行组织各角色之工作职能!---每个角色都有其独特的职能!
3.3  5S推行的计划---先有总计划,再有分步计划,关键要有突破计划!
3.4  5S推行的地图绘制---总平面图,各厂区,写字楼平面图,各层平面图!
3.5  5S推行的责任划分---让每个独立空间都有责任人和检查人!
3.6  5S区域标识的要求---区域标识的七大要求,实现彻底的目视管理;
3.7  5S的检查标准---将标准进行到底,覆盖每一个角落!
3.8  5S的检查,评比与奖惩---机制化运行,是长治久安之关键!

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课程背景:计划的本质是销供产不平衡,计划的职能就是建立销供产的动态平衡计划的实质是周期与负荷的结合,平衡好了周期和负荷,计划的可行性就有了,生产过程中不可能没有异常,异常并不可怕,关键是建立起处理异常的机制,不能不惜一切代价去保交期,物控的职能就是在确保交期的前提下使库存及库存成本最低,本课程致力于帮助工厂建立PMC系统,明确PMC系统的组织架构,岗位职责及kpi,使PMC系统成为工厂生产管理运作的中枢,让一切井然有序,忙而不乱。本课程为PMC系统人员的必修课,也是全厂其他中层干部的必修课!《生产计划与物料控制》是专门针对制造业中层干部研发的课程,针对生产制造型企业重实战,重案例,重操作的需求,结合老师30余年来的生产管理实践,生产管理咨询实操,生产管理培训实战呕心沥血之作,其中[生产负荷分析][生产周期界定]堪称经典,值得您期待! 课程收益:● 讨论出订单作业总周期及各作业段周期;计算出各产线适时生产负荷,对生产资源进行优化调配;提高工作效率● 设计出适合本公司的主生产计划与生产作业计划格式及相关表单;● 规划出处理插单,延误——等异常状况的处理对策预案,建立产供销协调的机制;● 明确PMC系统的组织架构,人员编制,岗位职责及KPI;● 尝试从常备料和非常备料的角度,分别从时间和空间的角度管控库存;● 熟练运用定量法,定期法,ABC法等简单实用的物控手法。 课程特色:课堂讲解与现场实战相结合,善于针对企业自身实际特点,展开现场教育;要求高,能使学员达到即学即用的目的;深知企业人工作之需求,结合其教学功底,使其培训课程内容深入浅出;善于运用互动的授课方式,幽默的语言,提高学员的积极性,结合案例营造课堂的参与性,受到学员与企业的一致好评。 课程时间:3天,6小时/天课程对象:各职能部门经理,主管,主办科员及生产部门班组长以上干部课程方式:理论讲授,数据分析,图片分享,工具介绍,工具演练,分组讨论,结果发布,讲师点评,课后作业,内容考试与标准答案,改善计划 课程输出成(原创):《业务出货计划表》《主生产计划表》《订单作业周期表》《采购作业周期表》《生产作业周期》《订单汇总《设备生产工时汇总表》《订单需求工时分析表》《订单需求工时与设备生产工时分析对照表》《人力负荷分析表》《设备每小时标准产能表》《流水线每小时标准产能表》《独立工站每小时标准产能表》《生产作业计划——流水线车间》《生产作业计划——设备车间》《设备标准产能表》《流水线标准产能表》《生产达成率月(周)报表》《产供销协调会会议资料全套》《采购下单/送货安排规划表全套》 课程大纲启迪篇:不能准时交货是哪个部门的错!情景切入、互动讨论1. 明确业务、生产的观点是?计划岗位归谁管?2. 生产现场为什么这么乱?3. 设计闭环的交货责任链条——不能总责怪某一部门第一讲:计划的本质——计划不是一张纸,更不是一张废纸一、计划是一个组织体系,运作体系,和表单体系组成的管理体系二、加强组织体系建设——而不是一谈计划就想到计划表三、PMC部门职能的变迁——PC是计划,MC是物控,PC+MC=PMC1. 小型公司:PMC=计划+物控+采购+仓储2. 中型公司:PMC=计划+物控+仓储3. 大型公司:PMC=计划+物控四、PMC部门的四大员建设——给到应有的责任,并赋予相应的权力1. 四大员的分工1)计划员:肩负准时交货的责任,拥有编制生产计划,并掌控生产计划达成率的权力2)物控员:肩负库存控制的责任,拥有物料申购,买什么?买多少?什么时候进料的权力3)采购员:肩负降低物料成本,保证准时到料的责任,拥有与供应商协调的权力4)仓储员:肩负账物相符的责任,拥有物料保管的权力2. 这些岗位您公司都有吗?谁肩负控制库存的责任?为什么不能是其他岗位肩负这个责任?五、计划的概念1. 计划的本质是解决供需平衡  2. 计划的目的是什么?六、供需不平衡的三个层面,谁来解决这三个层面的问题1. 业务,生产,采购的不平衡2. 发料,制造,入库的不平衡3. 前段,中段,后段生产的不平衡七、面对不平衡,我们的对策是——供需平衡时?供不应求时?供过于求时?1. 提高生产效率——从50%到90%  2)每天上班时数——从8小时到10小时3)每月上班天数——从23天到26天  4)什么时候增加人手——每月24天,每天8小时时5)什么时候外发——每月26天,每天10小时时八、规划好排班——单班?两班倒?三班倒?四班三运转?九、计划外部环境与内部环境的复杂性——三国演义天天上演1. 外部三国演义——正确处理客户,工厂,供应商之间的关系2. 内部三国演义——正确处理业务,制造,采购之间的关系3. 计划的立足点——只有着眼于规则的建立,计划才能主导局面4. 杜绝善意的谎言——信息的完整,准确,及时,是计划工作的根本5. 不要因为品质而影响交期——品质部门要确保来料,制程和成品检验标准的一致性6. 正确的处理变更——订单取消和变更的原则跟注意事项 第二讲:计划的构成——管控从接单到出货,从投料到入库的全过程一、计划体系三段计划——业务出货计划,生产制造计划,采购进料计划1. 每月制订业务出货计划,每周修订业务出货计划,确保下单的稳定均衡1)月度平衡  2)周平衡  3)日平衡  4)平衡时准时交货的基础,把波动控制在正负20%2. 采购进料计划——业务交货计划是生产计划的龙头,采购进料计划,是生产计划的保证二、生产计划都有各自的功能——订单负荷分析,主生产计划,生产作业计划,生产日计划1. 订单负荷分析——根据产品、工序的标准工时,评估设备,人员工作负荷,提前做出应对2. 主生产计划——根据各项周期,制订主生产计划,管控好每段的起始点,确保时间达成3. 生产作业计划——根据各产品,制订每台机,每条线工序的标准产能,确保产量达成三、生产日计划——以表格/看板/日报表的形式,解决员工部门之间的工作配合1. 生产计划的目的——准时交货,交期=周期+负荷1)周期划分——看清条件,理解要求;不延误,不提前,足够周期,串联关系,了解变数3)周期在主生产计划中的运用——建立三个周期规则:订单作业、物料采购、生产作业周期案例演练:主生产计划的案例课后作业:周期规则运用并设计本公司的主生产计划四、生产负荷在订单负荷分析中的运用——没有计算,就只有遗憾1. 计算人力需求/设备需求——生产数量与需求人数/生产数量与需求设备数2. 合并设备需求计算——设备负荷计算四步曲案例讲解:如何进行订单汇总?如何计算设备供应工时?如何计算订单需求工时?如何对比需求工时与供应工时?如何合并计算所需设备台数?如何合并计算所需人数?课后作业:如何利用老师讲解的案例在本公司导入订单负荷分析3. 主生产计划/订单负荷分析的功能——工厂运营管理的计算基础五、生产作业计划的两个关键要点——标准产能与最小作业单元1. 每台设备、每条流水线、每个独立工站都是一个最小生产单元2. 生产作业计划要覆盖到每一个最小生产单元六、生产作业计划的功能是非常强大的1. 排定各订单款式的上线顺序,各最小计划单元在每天/每小时的生产任务2. 指导供应商/仓库部门配送物料,设备/模治具/品管/PIE部门做好生产准备与现场服务案例演练:以设备、流水线、独立工站为主的生产作业计划课后作业:根据讲解的生产作业计划的格式完成本公司的生产作业计划七、生产计划达成率的两重含义1. 标准周期——主生产计划——时间达成——ERP完成2. 标准产能——生产作业计划——产量达成——EXCEL完成3. 标准工时——订单负荷分析——产销平衡预算——ERP完成案例讲解:生产计划达成率报表的导入八、需要日计划的四个理由1. 每日需要生产的款式太多,换线换模频繁2. 公共资源非常稀缺(机修,电工,换模工,PIE),需要频繁调度3. 交货周期特别短(1-2天),需要把管控时间刻度精确到每小时4. 换线换模的最低间隔周期,需要从计划和设备上改造(换线最低四小时,换模最低八小时)第三讲:计划的协调——把变化纳入计划之中一、生产进度掌控是生产计划协调的基础,掌握生产计划的四种方式1. 纸质报表  2. 电脑下班组  3. 条码扫描  4. RFID讲解案例:2万计件作业员工厂RFID的导入与运用二、需要掌握的不仅是生产进度——供应商,外发加工商,前道工序进度也是需要掌控的三、与生产进度相关的管理指标——准时交货率,生产计划达成率,准时到料率,设备完好率四、如何对生产计划进行系统协调1. 业务发言——质疑计划部准时交货状况2 计划发言——质疑生产部生产计划达成状况3. 生产发言——质疑采购部准时进料状况4. 采购发言——弥补进料延误,质疑工程部打样及技术资料制作延误状况5. 工程发言——质疑业务部与客户沟通不及时状况,形成管理闭环6. 生产协调会决议事项——开会必须有决议,决议必须被执行五、生产计划运作的四个原则——优先原则,倒推原则,专人负责原则,检查原则1. 优先原则——交期优先,客户优先,料齐优先2. 倒推原则——上线倒推,生产准备倒推,进料备料倒推3. 专人负责原则——倒推/顺追的进度,自上而下的计划,自下而上的进度4. 检查原则——计划,监控,总结,检查原则三部曲六、生产计划成功的实质——全局考虑,严密逻辑,细致推演,坚决执行 第四讲:物控的控制篇——兵马未动,粮草先行一、物控的定义——物控是什么?为什么需要职能独立的物控?物控的基本职能是什么?二、物控怎么做——怎么算料,怎么申购,怎么控制?计算案例:需求数量=订单数量XBOM数量;四种状态请购数量=需求-库存+预扣-在途-未交1. ERP运作的基本逻辑告诉我们——物控和仓储很重要2. 考量两个重要参数——最低采购量与合并计算周期3. 如何利用损耗率管控关键节点——收料/记账/付款/发料/退料/补料/核算互动案例:物控怎么掌控发料?(从行动、频率、同步操作以及配合分析)三、怎么控制呆滞与库存1. 如何定义呆滞——原料/物料/成品的定义的不同2. 如何消化呆滞?——业务手段/研发手段/生产手段3. 如何定义库存?——周转率/周转天数/周转次数/呆滞品比率:库存管控主题与运行机制计算案例:库存的计算案例四、如何管控下单,送货,收货应用案例:大宗原物料/贵重零配件怎么做?低单价,大体积/低单价,小体积的怎么做?采购周期过长的怎么做?送货频繁,物流成本高的怎么做?五、如何做好退料和补料六、如何做到账务相符——盘点与账物相符是物料管理的基本功1. 盘点的频率/周期/主导/协助 2. 盘点过程中的第三方审查3. 盘点数据的允差设计 4. 盘点结果的分析与对策七、物控的几个相关手段1. 定价权的管控2. 管控要有组合拳1)年度供货协议 2)高层互访与直接见面3)涨价与降价的目标与机制 4)利益绑架是最好的方法3. 供需双方合作的三个基础1)按时付款  2)稳定的订单  3)有利可图  4)物料成本管控的5R原理5)物料管控的两个大类——常备料与非常备料 第五讲:计划于物控的总结——抓住关键才能事半功倍1. 抓住7个关键1)下单  2)开生产单  3)下采购单  4)材料入库5)领料  6)成品入库  7)成品出库2. 如何在公司树立计划的权威3. 如何掌控好采购的三个要点(买哪一家?什么价格?什么时候下单与进料)4. 如何打造供应链生态——要么整合别人,要么被被人所整合:打造供应链生态圈的好处应用案例:打造供应链生态圈的案例5. 买方/卖方市场与绝对/相对程度模型分析应用模型:四类市场的模型分析和不同采购策略6. 计划居于管理五大职能之首——法约尔而是说7. 计划的先驱——甘特及其甘特表对计划的影响8. 计划的要素与分解——时间分解/空间分解/资源调配9. 生产方式对计划方式的影响——福特与丰田(两种不同的生产方式与计划方式)10. 中国传统文化与现代企业管理的神交
• 杨学军:工厂中层干部管理必修课之二 制造成本分析与控制
课程背景:管理的根本目的是什么?如何获得经济效益和社会效益?怎样才能获得经济效益?——开源,节流,加快周转!怎样开源?——开拓新市场,开发新产品,创新新的盈利模式!怎样节流?——控制人工成本,控制物料成本,控制制造费用!控制管理费用,控制销售费用,控制财务费用,合理避税!怎样加快周转?——加快库存周转,加快资金周转!成本控制的核心工具是什么?——目标管理与价值分析!在本课程中将给您最生鲜活辣的内容呈现! 课程收益:● 学习制造业成本结构的组成,了解各成本模块的标准设定依据;● 传授各成本模块工作流描述的方法,掌握各成本模块的目标设定方法;● 讲解各成本模块价值流分析的方法,学会生产制造型企业成本控制的有效管理模式;● 掌握高效导入标准工时的方法,学会生产效率的计算方法;● 掌握全方位提升生产的方法,学会生产效率提升空间的分析手法;● 探讨生产效率提升的动力,学会生产制造型企业的有效管理模式。 课程特色:没有空洞的概念,只有标准的定义;没有高调的理论,只有详细的计算公式;没有虚拟的案例,只有生鲜活辣的情境再现;没有刻板的说教,只有循循善诱的引导,透过分组演练和讲师点评,成本控制与价值分析的方法将变得异常清晰。 课程工具:引用:《制造业成本结构表》《成品装配图》《零件图》《装配调试工艺表》《制造工艺表》《物料清单》《制造费用科目明细》《管理费用科目明细》《销售费用科目明细》《财务费用科目明细》原创:《计件单价表》《事务中心业绩考核kpi》《成本中心业绩考核KPI》《利润中心业绩考核KPI》《经营检讨会会议资料与检讨模式》《管理审查会会议资料与评审模式》《经营成果与管理业绩达成合约书》《年度销售预算表》《年度成本预算表》系列 课程时间:2天,6小时/天课程对象:制造业企业总经理,副总经理,总监及部门经理,主管级以上干部课程方式:理论讲授,数据分析,图片分享,工具介绍,工具演练,分组讨论,结果发布,讲师点评,课后作业,内容考试与标准答案,改善计划 课程大纲启迪篇:我们是节约的人还是浪费的人?切入场景、互动案例1. 我们到底是节约的人还是浪费的人?2. 工厂每月必出的三大财务报表是哪些?你见过吗?3. 公司为什么不让我们看到财务报表?咨询项目我如何要求公开财务报表4. 关于金钱,我们的另一个困扰?第一讲:制造成本的基本概念一、经营管理的目的,意义及投入/产出1. 经营管理的目的是什么?——取得经济效益和社会效益,不赚钱是在犯罪2. 获取盈利的途径三种途径?——增收,节支,加快周转二、企业发展的空间发展模式与时间发展模式1. 空间发展=加班+招人+买设备+建厂房2. 时间发展=周期缩短+效率提升案例分析:客户工厂是如何讲研发周期从2个月缩短到2周?互动案例:作为职场人,我们投入的是什么?产出的是什么?什么最重要?三、制造成本的结构与组成1. 成本分类的大类,中类,小类怎么划分?(定性分析)2. 制造成本结构总表——料,工,费,管,销!(定量分析)互动案例:了解本公司的成本结构和比例,做到保密又共享!该保密的保密,该共享的共享!四、成本各大板块的构成及特点1. 物料成本的结构及特点——物料成本=采购成本+请购成本+储存成本互动案例:影响物料成本最大的部门是哪个部门?为什么?2. 人工成本的结构及特点——人工成本=工资+奖金+津贴+福利互动案例:降低人工成本的策略是什么?裁人?减薪?人工成本的四个特点3. 制造费用的结构及特点——制造费用=固定制造费用(控制)+变动制造费用(管理)4. 销售费用,财务费用,管理费用的结构与特点——销售费用与销售模式强相关,财务费用与资金成本强相关,管理费用与管理模式强相关5. 制造成本分析的七个步骤——大类,中类,小类,科目,金额,比例,趋势 第二讲:成本分析与制造、管控系统搭建一、产品开发与制造成本——研发工程部门对成本的影响是巨大而深远的1. 产品的前世今生——市场调查,产品提案,工业设计,结构设计,打样,量产等2. 产品设计的四个过程——产品的设计过程,其实是利益的设计过程1)工业设计——掌握工业设计就是掌握知识产权,从而掌握品牌定价权2)结构设计——功能设计标准化,外观设计个性化,平衡市场需求与成本管控3)工艺设计——先有制造工艺,再有SOP,工艺设计决定制造费用4)工装设计——再好的工艺,都需要工装来实现3. 产品实现的三个过程——产品的实现过程,其实是利益的保证过程1)打样——研发主导,工厂验证;验证资料及样板的完整准确性2)小规模试产——工程主导,生产验证;验证量产的可行性3)量产——生产主导,品管验证!验证标准的执行性二、制造成本分析的基础——没有标准就无法控制1. 抓住预算和核算——做之前有预算,做之后有核算2. 成本预算的三个标准——标准工时(ST),标准用量(BOM),工模治具清单(BOT)3. 成本核算的三种方式——分批法,品种法,分步法!什么企业适合什么方法?三、制造成本分析的系统构建——做公司就是做平台,做管理就是做系统1. 构建制造成本可控的管理系统——战略,策略,流程,规范的一致与协调2. 成本管理系统之战略——德鲁克四问与迈克尔·波特三步曲案例1:德鲁克四问:我们的客户是谁?我们的产品及服务是什么?我们的核心竞争优势是什么?我们现在和将来的目标是什么?案例2:迈克尔.波特三步曲:成本领先,差异化,聚焦3. 成本管理系统之策略——品质不容妥协,交期必须达成,缩短交货周期,成本自然受控!品质,成本,交付,服务是企业发展的四大策略支撑4. 成本管理系统之流程——流程决定效率,流程原则:市场,流程,组织,人员之间的关系5. 成本管理系统之规范——细节决定成败1)想,说,写,做要一致  2)从你懂到他懂  3)从他懂到他做4)从他做到他做完  5)从他做完到他做好四、成本管控的系统建设——做公司就是做平台,做管理就是做系统1. 先有技术基础,再有系统平台2. 先有人才基础,再有管理平台3. 后台深才能做到前台浅,前台浅才能做到运营效率高五、企业经营的平台建设——四大要素,六大模块,四个流1. 四大要素——客户,产品,员工,资金,好的经营管理平台才能将四大要素转换成利润2. 六大模块——产、供、销、人、发、财,其中人是核心模块3. 四个流——人员流,物流,资金流,信息流六、企业经营目标制订的四个依据——历史数据,未来研判,损益平衡的要求,投资回报的需要:编制预算,讨论预算,审核预算,马虎不得七、干部必须知道的两个基本概念——管理者必须懂财务,才能从管理走向经营1. 损益平衡点——总成本=固定成本+变动成本,销售额大于总成本,企业才能进入盈利区2. “财会”与“管会”——财务会计和管理会计,每个管理者都应该成为管会 第三讲:人工成本的分析与控制一、人工成本的数据分析——掌握数据,才能找到真相1. 人工成本的类别和科目——直接人工,间接人工和用人费用的具体科目有哪些2. 人工成本的金额和比例——不分析金额和比例,你就无法抓住重点二、组织架构设计——从麻雀虽小,五脏齐全到瘦死的骆驼比马大1. 不同类型组织架构设计1)几十人公司的组织架构设计——男主外,女主内!夫妻齐心,其力断金2)上百人公司的组织架构设计——业务,技术,管理:三驾马车,一路狂奔3)上千人公司的组织架构设计——业务,技术,PMC,生产,品质,行政人事,财务4)几千人以上公司的组织架构设计——营销,技术,PMC,生产,管理2. 组织架构如何与流程结合——既相互协作,又相互制约3. 组织架构中的层级设定——规模决定层级,钱不够,官衔凑,害人非浅三、人员的定岗定编——间接人员难定编?还是直接人员难定编?1. 间接人员的定岗定编——工作负荷分析的原理:每日工作负荷=周期*频率/系数工具:工作负荷分析的格式——将间接人员工作量化的最有效的工具案例:工作负荷分析——2-3小时?8-8.5小时?12-13小时?25小时以上?2. 直接人员的定岗定编——人机法,制造程序图,管理度量,经营度量工具:职等,职级职务对照表:职等,职级,职务,管理,营销,技术,文职,各得其所,长幼有序3. 人员编制表的规划:根据产值,产量,每年预算,用人的标准,招聘的依据工具:岗位职责表:在工作负荷调查基础上,流程重组,由上司编制直属下级的岗位职责表四、员工薪资结构表——设计科学的数据链,明确各类薪资合法/合理/合情计算1. 薪资结构表设计:职等,职级,职务,底薪,奖金,津贴,福利,薪资是科学的数据链2. 明确员工薪资计算的问题:计时时薪、加班费、奖金福利、计件单价等计算1)不同工种员工计件单价计算方式探讨:引入工序系数,评价员工技术能力2)计时/计件优劣式分析:没有最好的,只有最合适的3)定额计时制介绍——用定额计时找出成本高的员工4)工厂的汽油与机油——汽油是物质奖励,机油是精神奖励,两者缺一不可5)人员领导统御的终极办法——永远让别人比你更着急 第四讲:物料成本的分析与控制一、物料成本控制的关键步骤1. 物料成本的类别与科目——只有精确到物料名称,才能抓住物料成本管理的重点2. 物料成本的金额与占比——不了解金额和占比,我们就无法找出物料成本的真相3. 物料成本如何严把七关——从接单到出货,严把七关,才能使物料成本无忧1)接单——订单处理的5R原则,一切要合适才是最好的2)下生产单——控制投单节奏,让生产有序进行3)下采购单——物控与采购的分立,是这一步的关键4)材料入库——材料入库的八个关键步骤5)领料——送料而不领料,打单而不开单,损耗以旧换新,超损上级审核,收尾物料归6)成品入库——良品入库,按单收货,工单结案7)成品出库——良品出货,信用管制,收款发货,库龄分析二、物料成本的总体结构——采购成本+请购成本+储存成本1. 物料成本:TC=DC+(D÷Q)×S+(Q÷2)×H2. 最佳订购批量等于最低总成本对应的采购量3. 科学的定价:P=∑[m×a×(1+b)+(c+d+e)×f+g+h]4. 传统的报价方式与精确的报价方式之比较——物料、人工成本、制造费用、总成本的精算三、物料成本须知内容1. 物料成本定价权设定原则——集中,隶属,小而精2. 存储成本的控制——库存是管理无法掌控局面造成的尴尬3. 衡量物料成本管控的关键指标——物料成本率,库存周转率,呆滞品率4. 如何定义呆滞品——不同的材料类别有不同的呆滞定义5. 科学的设置损耗率——结构不同,材料不同,工艺不同,时期不同,损耗率都不相同四、物料成本降低的主要措施——哪个是影响物料成本的关键部门?1. 区分物料供应的四种市场形态——不同市场采取不同策略,策略需要强有力的机制保障2. 促进供应商配合的真正策略——准时付款,稳定的订单,合理的利润五、物料成本控制的常识和原点——5R原则 第五讲:制造费用的控制1. 制造费用的类别与科目——固定制造费用与变动制造费用的定义2. 制造费用的金额与比例——适度控制投资规模,用预算控制变动制造费用3. 制造费用科目清晰化——科目清晰化,分摊合理化是制造费用控制的关键4. 厂房设施与制造费用——厂房规划是要点,自建与租赁并举,按面积分摊5. 设备规划与制造费用——设备一生的管理与制造费用密切相关6. 零配件管理与制造费用——向管理物料一样去管理零配件7. 能源消耗与制造费用——谁消耗,谁买单,阶梯定价8. 环保与制造费用——不光是经济效益,还应注重社会效益9. 用全面预算控制制造费用——将预算进行到底制造成本控制的总结:1)如何构建经营管理团队——组建团队,落实责任2)经营管理团队进化的三个阶段——从事务中心,成本中心,过渡到利润中心3)经营管理团队运作的七个步骤——如何进入,如何运作,如何退出?4)如何给团队订经营目标——兼顾外部驱动因素与内部驱动因素5)定价权与经营目标制订——定价权该掌握在谁手里?6)制造业管理八卦图寻找——吾将上下而求索

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