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李黎:《用全面预算管理引领企业发展》 ——企业全面预算管理与内部控制

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课程概要

培训时长 : 1天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 预算管理

课程编号 : 4845

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适用对象

主要针对企业的总经理、副总经理、企业经营管理层、中层管理人员、企业负责编制预算的相关人员、财务人员等

课程介绍

【课程对象】主要针对企业的总经理、副总经理、企业经营管理层、中层管理人员、企业负责编制预算的相关人员、财务人员等

 

【课程时间】6-12小时(1-2天)

【课程背景】

凡事预则立,不预则废,可见古人早就有预算管理的理念。全面预算,即:预算不仅要做的全面,而且需要全员参与,因为管理不仅仅是领导的事,也是全体成员的事。

企业战略是你想要什么,战术是如何得到你想要的,而预算是战略的具体表达!

  • 如何通过全面预算管理掌控公司经营全局?
  • 如何通过全面预算管理的有效执行来降低成本提高利润?
  • 如何编制合理的预算,并使预算得到有效的实施?
  • 如何结合企业的自身状况设计控制要点?
  • 如何建立适合企业自身情况的内部控制系统?

以公司整体战略及经营目标为基础的预算,已经成为企业不可或缺的管理手段,在公司的经营管理中起着目标激励、过程控制及有效奖惩的重要作用。

从当前的成功实践看,全面预算管理不仅仅是一个管理流程,更是一个将企业战略执行和绩效管理有效结合的系统管理工具。

通过严格地实行全面预算管理,最大化降本增效,是每一个企业最关心的重大实际问题,也是企业可持续稳健发展的关键。

本课程将通过理论讲解与实践操作手法演示,并结合具体的国内实例分析更直观、更生动、更易接受地让学员学习和掌握。

 

【课程收益】

  • 了解全面预算编制过程中常见的六个误区
  • 了解全面预算的重要意义和两大核心贡献
  • 掌握全面预算的定义、分类与特点
  • 了解全面预算管理的三大步骤
  • 掌握全面预算编制的六种方法
  • 掌握经营预算编制的七大要点
  • 掌握资本预算的三大要点
  • 掌握财务预算的三大报表编制方法
  • 掌握如何将企业的战略目标进行分解
  • 理解使用全面预算管理工具为企业战略服务
  • 了解用全面预算为企业绩效考核提供服务的思路

 

【课程特色】情景互动,精准点评;内容系统,逻辑清晰;操作演示,落地实战;大量案例,生动有趣

 

【课程宗旨】根据学员需求,让财务专家具备运筹帷幄的谋略,突破以往固有的财务思维模式,懂得如何能够帮助业务,帮助企业,实现企业十倍的价值突破。

 

【课程对象】主要针对企业的总经理、副总经理、企业经营管理层、中层管理人员、企业负责编制预算的相关人员、财务人员等

 

【课程时间】6-12小时(1-2天)

 

【课程目标】

让学员发现全面预算管理对于企业战略落地的重要性;内部控制对于企业的重要性;解决企业实践中的财务管理难题。

 

【课程大纲】

一、如何认知全面预算管理的重要性?

  • 1. 关于预算管理常见的6个误区
    • 预算是规划 " 防火" OR "救火" ?
    • 预算过程控制 OR 结果控制?
    • 预算是财务部的事,拍拍脑袋即可令
    • 计划赶不上变化,预算没有实际价值
    • 预算就是对成本费用加以控制,是老板绑住我们手脚的一条绳子
    • 预算就是讨价还价,是与管理层、股东之间对今年工作的一种约定
  • 2. 全面预算的价值与贡献
    • 全面预算对战略的贡献
    • 全面预算对经营管理的贡献——信息不对称的两大隐患

二、全面预算管理的定义、分类与特点

  • 1. 什么是预算及预算管理
    • 预算起点是预测
    • 预算是表现资源量
    • 预算结果是均衡
    • 预算必须有成熟规范的体系
  • 2. 全面预算的分类
  • 3. 全面预算管理的特点
  • 4. 传统计划管理与全面预算管理的区别

三、预算管理的三个步骤

  • 1. 定目标——年度目标的制定
  • 2. 审信息——预算使用的信息不准,预算则不准
  • 3. 学方法——预算编制的六种方法
    • (一)固定预算与弹性预算
      1. 案例:某种产品的固定预算编制
      2. 案例:A公司 2008年按公式法编制的制造费用弹性预算
      3. 案例:B公司 2009年按列表法编制的制造费用弹性预算
  • (二)增量预算与零基预算
    1. 案例:某公司按增量预算编制计划年度的制造费用
    2. 案例:C公司采用零基预算法编制2009年各项费用预算
  • (三)定期预算与滚动预算

四、预算管理的原则、流程及常见的问题

  • 1. 预算管理的原则——预算必须做
  • 2. 预算管理的流程——预算要有步骤的做
  • 3. 预算管理常见的问题——为什么预算做得不准?

五、如何编制经营预算?——企业的茶米油盐酱醋茶

  •   销售预算——预算编制的起点
  •   生产预算——以销定产
  •   采购预算——以产定购
  •   制造费用预算——以产定耗
  •   人工费用预算——以产定工
  •   单位产品成本预算——预计的成本定额
  •   销售及管理费用预算——预计的费用标准
  • 案例:某公司的经营预算编制

六、如何编制资本预算?——企业的投资理财及休闲度假

  •  投资总额的估算——投多少?
  •  融资方案的确定——融多少,从哪里融?
  •  资本成本的确定——付多大的代价?
  •  项目投资回报的估算——多大的回报?
  • 案例:某医疗公司的资本预算编制

七、如何编制财务预算?——企业未来生存状态的规划

  •   预计资产负债表——多大的“盘子”,什么结构?
  •   预计利润表——赚多少?怎么赚?
  •   预计现金流量表——有多少钱?哪来的钱?
  • 案例:某贸易公司的财务预算编制

八、全面预算如何审查与执行?——先审,后做

  •  预算谁来审,又审什么?
  •  预算的组织实施——谁来负责?
  •  预算执行的监控——谁来监督?

九、全面预算如何调整、分析及考核?——在做的过程中完善自我

  • 预算调整的原则——以不变应万变
  • 资源配置调整
  • 流程调整
  • 预算分析的方法——以目标为导向
  • 预算在考核中的应用——为绩效考核提供依据
  • 工具:平衡记分卡

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【课程对象】中基层员工【课程时间】4小时线上课 【课程背景】在工作中,您是否也遇到过以下状况∶我负责销售团队管理,但对财务总是感觉云里雾里,财务数据密密麻麻,有没有什么方法,能让我在面对财务报表时有个清晰的思路?我是业务人员,经常拿着一堆业务招待费的发票找财务报销,但是财务总是审个没完,还搬出一堆理由∶公司制度,国家税法,部门预算……,为什么跟财务沟通总是困难重重?我的业务上,有客户提出各式各样的节税要求或建议,财务总是不同意,到底是否能够灵活操作?为什么昨天看起来还是非常好的企业,会在一夜之间破产倒闭?为什么利润非常好的企业也会存活不下去呢?作为企业员工和管理者,如果不懂财务,你就无法自如的运用财务资源。因为财务是企业的中枢系统,要在业务上不断提升,就要懂得必要的财务知识。本课程突破了很多财务课只讲理论思想、没有实战案例、缺少方法工具的瓶颈,还原现实商业环境中一个个真实发生的案例,以及案例背后不为人知的客观规律。解决学员在实践中对财务“看不清、说不明、用不了”的三大难题,使学员学之解惑,学之能用,实现本职工作价值和业绩的双倍增长。 【课程收益】掌握三张财务报表的价值和重要性掌握三种查询财务报表的方法理解三张主要财务报表的关系掌握财务报表分析方法论掌握资产负债表核心账户分析方法掌握利润表核心账户分析方法掌握现金流量表分析方法掌握财务报表五种能力分析法通过报表分析透析企业价值 【课程特色】干货,没有废话;科学,逻辑清晰;实战,学之能用;投入,案例精彩【课程对象】中基层员工【课程时间】4小时线上课 【课程大纲】一、财务报表分析概述财务报告的构成:四表一注三大主要财务报表回答了哪些问题?资产负债表:照相机利润表:录像机现金流量表:望远镜查询上市公司财务报告三种方法方法一:上市公司官网方法二:证券交易所网站方法三:搜索引擎关键字搜索实践练习:查询并下载《美团2019年年度报告》三大财务报表的关系资产负债表与利润表的关系利润表与现金流量表的关系现金要以权责发生额检验利润表要以现金流实际发生额来检验财务报表分析的意义和价值财务报表是企业经营分析的重要依据企业不同发展阶段财务战略的选择经营风险和财务风险的结合方式滋生财务欺诈的环境报表分析的重点财务分析方法论财务分析—趋势分析法财务分析—比率分析法财务分析—比较分析法财务分析—因素分析法杜邦分析法前景预测分析法二、资产负债表分析资产负债表结构示例案例:某公司资产负债表资产负债表核心账户概览现金:互动提问:现金与利润,哪个更重要?案例:2020年全世界公司现金储备排行榜前十现金消失的5条路径现金回流的5条路径现金与资产负债表与现金流量表的关系现金周转模型案例1:Gateway,苹果电脑,戴尔案例2:我国4家家电企业现金周期与经营周期分析案例3:现金周期最短的10家上市公司现金的战略管理与日常管理案例:贵州茅台案例:格力电器应收账款:应收账款管理三大方法:1.设置两套应收账款帐簿2.信用期内的催款措施3.财务与销售要匹配应收账款分析四大方法:1、判断应收账款是否正常的方法(1)动态分析(2)静态分析2、对债务人的构成分析3、分析应收帐款的质量分析(1) 账龄分析4. 关注来自于大股东和关联企业的企业的应收款项、案例:深石化由于应收账款管理不善导致严重影响正常的经营活动案例:格力公司应收账款分析案例:容信股份应收账款分析案例:奥特迅应收账款分析预付账款:案例:云南铜业——预付账款猛增后遭遇铜价大跌事件案例:航天机电、京能热电预付账款数据存货:采购生产环节中的存货案例:ABC三家系统集成商的存货采购策略存货分析:1、存货结构分析案例:康佳集团案例:青岛海尔2、存货积压对利润的影响案例:拉夏贝尔案例:海澜之家其他应收款案例:猴王集团的庞大的其他应收款固定资产(房产、厂房与设备)1、固定资产投资---与市场的培育要匹配案例:国外某啤酒企业的固定资产投资案例:某外资造纸的企业的固定资产投资案例:蒙牛投资2、降低固定资产的采购和使用成本,提高利用率案例:西南航空公司案例:华润电厂3、提高固定资产的使用效率案例:通用与大众的老大之争——同业间的资产周转率比较4. 失败在过度投资设备的3大原因(1)投资设备通常是在业绩好的时候(2)既然要买就买好的(3)以银行或租赁公司出的钱来买案例:某企业家盖办公大楼固定资产分别以损益和现金流模拟的对比图案例:娃哈哈办公楼案例:李嘉诚办公司不同行业有其独特的固定资产结构案例:几个不同行业公司的固定资产结构对比固定资产折旧政策分析:案例:八一钢铁无形资产:案例:厦华电子以无形资产抵应收账款案例:通化金马以超高价购买无形资产长期待摊费用案例:WORLDCOM(世界通讯公司)财务丑闻:将38亿美元的费用化支出,作了资本化处理案例:夏新电子——广告费用资本化应付账款应付账款的风险控制:案例:天津美利达食品厂被消费者起诉事件银行借款银行借款的分析与管理负债率的合理性分析借长不借短,显示实力强弱。化「贷得为难」为「借得为难」如何节省财务利息选择适合企业的贷款银行组合切忌短贷长投案例:德隆教训案例:李嘉诚成功的秘诀就是是“保守”案例:华为财务数据实收资本案例:贵州茅台2019年股东权益案例:鸿仪系上市公司出现巨额亏损的症结从股权结构看企业的生命力案例:某运钞车公司所有者权益股东权益报酬率的拆解资产负债率案例:同行业不同公司资产负债率净资产报酬率案例:10家上市公司净资产报酬率的比较拆解股东权益报酬率三、利润表分析利润表的两种组织模式模式一:单步式利润表(总收入-总费用=利润)案例:某公司利润表模式二:多步式利润表(按利润的主要环节列示)案例:华联实业利润表收入:三种收入类型的区别案例:太阳能屋顶分别属于Google和TESLA的什么类型的收入?案例:某农民种粮食的案例收入确认的原则营业收入营业收入的最佳成长曲线主业辅业连接经营的好处案例:麦当劳案例:零售业的类金融模式产品定位与营业收入差异化战略案例:贵州茅台、LV、苹果、奔驰(ROA)低成本战略案例:沃尔玛、戴尔、格兰仕、浙商、夏利营业收入分析方法:1、观察客户来源的重点2、营收的产品来源分析A. 日正当中的产品B. 旭日东升的产品C. 明日之星的产品案例:麦当劳为什么爱卖汉堡?3.营收稳定性与成长趋势案例:沃尔玛的低价策略4. 营业收入的真实性分析案例:蓝田股份高速增长型公司的财务策略从根本入手-----从股东权益方面考虑高手借力----提高财务杠杆靠内功----从企业的获利下手(推迟利润分配、降低利润分配率)“拆”字诀---有益的剥离寻找活水源头---改变供货渠道“涨”风如棉----提高销售价格分久必合----试一试兼并天涯芳草---寻找战略联盟应该极力避免的两种增长态势:(1)销售收入增长,利润却是负增长(2)销售收入和利润都有快速增长,但经营活动产生的现金流量持续萎缩,甚至出现负数。营业成本成本的定义案例:某公司2019年主营业务收入和主营业务成本营业成本策略:弱者策略案例:沃尔玛与物美间接成本与订单决策案例:某服装厂决策亏损产品可以停产吗?案例:某亏损产品停产后,总利润反而减少了,原因是什么?如何选择好的产品?案例:某公司应该生产甲产品还是乙产品?赔本销售以赚取现金流量案例:台湾制造业毛利率营业收入与获利哪个更重要?.毛利率依行业不同而不同市场竞争的激烈程度与销售毛利率价值链上下游毛利率与附加值的关系折旧和摊销选择题:折旧与摊销的区别投资收益从合并报表与单个报表的逻辑关系中分析投资收益的真实性案例:科龙电器期间费用期间费用包含哪些?销售费用管理费用财务费用三大期间费用的影响因素案例:美团2019年三大期间费用所得税盈余质量盈余质量的定义两大分析维度:1、公司所选用的会计政策的稳2、分析会计报表相关项目的金额三大分析要点:1、坏账准备计提比例2、折旧年限3、主要报表项目金额案例:美的电器与格力电器四、现金流量表分析现金流量表概述现金流吧基本概念现金流量表基本格式现金流量表 VS 利润表的关联现金和收入是两回事案例:公司出售1000元的办公设备给客户现金和费用也是两回事案例:公司交房租3000元现金流量表编制两大方法1、直接法2、间接法练习:用2种方法计算现金流量怎样从经营活动中获取更多的现金净流入?案例:沃尔玛的营运现金管理强化营运资金的管理的3种方法如何通过现金流识别收益质量?案例:天津磁卡现金效率分析与优化方法如何评价运营效率?——营运资金周期现金效率怎么衡量?——现金缺口案例:A公司案例:国美、苏宁五、综合报表分析与企业价值通过综合案例:《李记奶茶店》来进行综合报表分析讲解:1、偿债能力分析2、盈利能力分析3、营运能力分析4、现金流量比率分析5、增长能力分析企业价值分析:1、为什么要关注企业的价值?案例:是否可以接受100万的出价收购?2、净资产报酬率与企业价值案例:周女士公司的股票发行价格是多少?3、成长性与企业价值案例:A企业和B企业哪个价值更大?4、风险与企业价值案例:如果A和B的价值相同,你会做何选择?小结:企业价值影响因素 

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