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李黎:《学会用好企业“听诊器”》 ——财务报表分析

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课程概要

培训时长 : 1天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 报表分析

课程编号 : 4842

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适用对象

中基层员工

课程介绍

【课程对象】中基层员工

【课程时间】4小时线上课

 

【课程背景】

在工作中,您是否也遇到过以下状况∶

  • 我负责销售团队管理,但对财务总是感觉云里雾里,财务数据密密麻麻,有没有什么方法,能让我在面对财务报表时有个清晰的思路?
  • 我是业务人员,经常拿着一堆业务招待费的发票找财务报销,但是财务总是审个没完,还搬出一堆理由∶公司制度,国家税法,部门预算……,为什么跟财务沟通总是困难重重?
  • 我的业务上,有客户提出各式各样的节税要求或建议,财务总是不同意,到底是否能够灵活操作?
  • 为什么昨天看起来还是非常好的企业,会在一夜之间破产倒闭?
  • 为什么利润非常好的企业也会存活不下去呢?

作为企业员工和管理者,如果不懂财务,你就无法自如的运用财务资源。因为财务是企业的中枢系统,要在业务上不断提升,就要懂得必要的财务知识。

本课程突破了很多财务课只讲理论思想、没有实战案例、缺少方法工具的瓶颈,还原现实商业环境中一个个真实发生的案例,以及案例背后不为人知的客观规律。解决学员在实践中对财务“看不清、说不明、用不了”的三大难题,使学员学之解惑,学之能用,实现本职工作价值和业绩的双倍增长。

 

【课程收益】

  • 掌握三张财务报表的价值和重要性
  • 掌握三种查询财务报表的方法
  • 理解三张主要财务报表的关系
  • 掌握财务报表分析方法论
  • 掌握资产负债表核心账户分析方法
  • 掌握利润表核心账户分析方法
  • 掌握现金流量表分析方法
  • 掌握财务报表五种能力分析法
  • 通过报表分析透析企业价值

 

【课程特色】干货,没有废话;科学,逻辑清晰;实战,学之能用;投入,案例精彩

【课程对象】中基层员工

【课程时间】4小时线上课

 

【课程大纲】

一、财务报表分析概述

  • 财务报告的构成:
    • 四表一注
  • 三大主要财务报表回答了哪些问题?
    • 资产负债表:照相机
    • 利润表:录像机
    • 现金流量表:望远镜
  • 查询上市公司财务报告三种方法
    • 方法一:上市公司官网
    • 方法二:证券交易所网站
    • 方法三:搜索引擎关键字搜索
    • 实践练习:查询并下载《美团2019年年度报告》
  • 三大财务报表的关系
    • 资产负债表与利润表的关系
    • 利润表与现金流量表的关系
      • 现金要以权责发生额检验
      • 利润表要以现金流实际发生额来检验
  • 财务报表分析的意义和价值
    • 财务报表是企业经营分析的重要依据
    • 企业不同发展阶段财务战略的选择
    • 经营风险和财务风险的结合方式
    • 滋生财务欺诈的环境
    • 报表分析的重点
  • 财务分析方法论
    • 财务分析—趋势分析法
    • 财务分析—比率分析法
    • 财务分析—比较分析法
    • 财务分析—因素分析法
    • 杜邦分析法
    • 前景预测分析法

二、资产负债表分析

  • 资产负债表结构示例
    • 案例:某公司资产负债表
  • 资产负债表核心账户概览
  • 现金:
    • 互动提问:现金与利润,哪个更重要?
      • 案例:2020年全世界公司现金储备排行榜前十
  • 现金消失的5条路径
  • 现金回流的5条路径
  • 现金与资产负债表与现金流量表的关系
  • 现金周转模型
    • 案例1:Gateway,苹果电脑,戴尔
    • 案例2:我国4家家电企业现金周期与经营周期分析
    • 案例3:现金周期最短的10家上市公司
  • 现金的战略管理与日常管理
    • 案例:贵州茅台
    • 案例:格力电器
  • 应收账款:
    • 应收账款管理三大方法:
      • 1.设置两套应收账款帐簿
      • 2.信用期内的催款措施
      • 3.财务与销售要匹配
  • 应收账款分析四大方法:
    • 1、判断应收账款是否正常的方法
      • (1)动态分析
      • (2)静态分析
      • 2、对债务人的构成分析
      • 3、分析应收帐款的质量分析
        • (1) 账龄分析
      • 4. 关注来自于大股东和关联企业的企业的应收款项、
  • 案例:深石化由于应收账款管理不善导致严重影响正常的经营活动
  • 案例:格力公司应收账款分析
  • 案例:容信股份应收账款分析
  • 案例:奥特迅应收账款分析
  • 预付账款:
    • 案例:云南铜业——预付账款猛增后遭遇铜价大跌事件
    • 案例:航天机电、京能热电预付账款数据
  • 存货:
    • 采购生产环节中的存货
      • 案例:ABC三家系统集成商的存货采购策略
  • 存货分析:
    • 1、存货结构分析
      • 案例:康佳集团
      • 案例:青岛海尔
      • 2、存货积压对利润的影响
        • 案例:拉夏贝尔
        • 案例:海澜之家
  • 其他应收款
    • 案例:猴王集团的庞大的其他应收款
  • 固定资产(房产、厂房与设备)
    • 1、固定资产投资---与市场的培育要匹配
      • 案例:国外某啤酒企业的固定资产投资
      • 案例:某外资造纸的企业的固定资产投资
      • 案例:蒙牛投资
  • 2、降低固定资产的采购和使用成本,提高利用率
    • 案例:西南航空公司
    • 案例:华润电厂
  • 3、提高固定资产的使用效率
    • 案例:通用与大众的老大之争——同业间的资产周转率比较
  • 4. 失败在过度投资设备的3大原因
    • (1)投资设备通常是在业绩好的时候
    • (2)既然要买就买好的
    • (3)以银行或租赁公司出的钱来买
    • 案例:某企业家盖办公大楼
    • 固定资产分别以损益和现金流模拟的对比图
    • 案例:娃哈哈办公楼
    • 案例:李嘉诚办公司
  • 不同行业有其独特的固定资产结构
    • 案例:几个不同行业公司的固定资产结构对比
  • 固定资产折旧政策分析:
    • 案例:八一钢铁
  • 无形资产:
    • 案例:厦华电子以无形资产抵应收账款
    • 案例:通化金马以超高价购买无形资产
  • 长期待摊费用
    • 案例:WORLDCOM(世界通讯公司)财务丑闻:将38亿美元的费用化支出,作了资本化处理
    • 案例:夏新电子——广告费用资本化
  • 应付账款
    • 应付账款的风险控制:
      • 案例:天津美利达食品厂被消费者起诉事件
  • 银行借款
    • 银行借款的分析与管理
      • 负债率的合理性分析
      • 借长不借短,显示实力强弱。
      • 化「贷得为难」为「借得为难」
      • 如何节省财务利息
      • 选择适合企业的贷款银行组合
      • 切忌短贷长投
      • 案例:德隆教训
      • 案例:李嘉诚成功的秘诀就是是“保守”
  • 案例:华为财务数据
  • 实收资本
    • 案例:贵州茅台2019年股东权益
    • 案例:鸿仪系上市公司出现巨额亏损的症结
    • 从股权结构看企业的生命力
      • 案例:某运钞车公司
  • 所有者权益
    • 股东权益报酬率的拆解
  • 资产负债率
    • 案例:同行业不同公司资产负债率
  • 净资产报酬率
    • 案例:10家上市公司净资产报酬率的比较
    • 拆解股东权益报酬率

三、利润表分析

  • 利润表的两种组织模式
    • 模式一:单步式利润表(总收入-总费用=利润)
      • 案例:某公司利润表
  • 模式二:多步式利润表(按利润的主要环节列示)
    • 案例:华联实业利润表
  • 收入:
    • 三种收入类型的区别
      • 案例:太阳能屋顶分别属于Google和TESLA的什么类型的收入?
      • 案例:某农民种粮食的案例
  • 收入确认的原则
  • 营业收入
    • 营业收入的最佳成长曲线
    • 主业辅业连接经营的好处
      • 案例:麦当劳
      • 案例:零售业的类金融模式
  • 产品定位与营业收入
    • 差异化战略
      • 案例:贵州茅台、LV、苹果、奔驰(ROA)
      • 低成本战略
        • 案例:沃尔玛、戴尔、格兰仕、浙商、夏利
  • 营业收入分析方法:
    • 1、观察客户来源的重点
    • 2、营收的产品来源分析
      • A. 日正当中的产品
      • B. 旭日东升的产品
      • C. 明日之星的产品
      • 案例:麦当劳为什么爱卖汉堡?
      • 3.营收稳定性与成长趋势
        • 案例:沃尔玛的低价策略
      • 4. 营业收入的真实性分析
        • 案例:蓝田股份
      • 高速增长型公司的财务策略
        • 从根本入手-----从股东权益方面考虑
        • 高手借力----提高财务杠杆
        • 靠内功----从企业的获利下手(推迟利润分配、降低利润分配率)
        • “拆”字诀---有益的剥离
        • 寻找活水源头---改变供货渠道
        • “涨”风如棉----提高销售价格
        • 分久必合----试一试兼并
        • 天涯芳草---寻找战略联盟
      • 应该极力避免的两种增长态势:
        • (1)销售收入增长,利润却是负增长
        • (2)销售收入和利润都有快速增长,但经营活动产生的现金流量持续萎缩,甚至出现负数。
  • 营业成本
    • 成本的定义
    • 案例:某公司2019年主营业务收入和主营业务成本
    • 营业成本策略:
      • 弱者策略
        • 案例:沃尔玛与物美
      • 间接成本与订单决策
        • 案例:某服装厂决策
      • 亏损产品可以停产吗?
        • 案例:某亏损产品停产后,总利润反而减少了,原因是什么?
      • 如何选择好的产品?
        • 案例:某公司应该生产甲产品还是乙产品?
      • 赔本销售以赚取现金流量
        • 案例:台湾制造业
  • 毛利率
    • 营业收入与获利哪个更重要?
    • .毛利率依行业不同而不同
    • 市场竞争的激烈程度与销售毛利率
    • 价值链上下游毛利率与附加值的关系
  • 折旧和摊销
    • 选择题:折旧与摊销的区别
  • 投资收益
    • 从合并报表与单个报表的逻辑关系中分析投资收益的真实性
      • 案例:科龙电器
  • 期间费用
    • 期间费用包含哪些?
      • 销售费用
      • 管理费用
      • 财务费用
  • 三大期间费用的影响因素
  • 案例:美团2019年三大期间费用
  • 所得税
  • 盈余质量
    • 盈余质量的定义
    • 两大分析维度:
      • 1、公司所选用的会计政策的稳
      • 2、分析会计报表相关项目的金额
  • 三大分析要点:
    • 1、坏账准备计提比例
    • 2、折旧年限
    • 3、主要报表项目金额
    • 案例:美的电器与格力电器

四、现金流量表分析

  • 现金流量表概述
    • 现金流吧基本概念
    • 现金流量表基本格式
  • 现金流量表 VS 利润表的关联
  • 现金和收入是两回事
    • 案例:公司出售1000元的办公设备给客户
  • 现金和费用也是两回事
    • 案例:公司交房租3000元
  • 现金流量表编制两大方法
    • 1、直接法
    • 2、间接法
    • 练习:用2种方法计算现金流量
  • 怎样从经营活动中获取更多的现金净流入?
    • 案例:沃尔玛的营运现金管理
  • 强化营运资金的管理的3种方法
  • 如何通过现金流识别收益质量?
    • 案例:天津磁卡
  • 现金效率分析与优化方法
    • 如何评价运营效率?——营运资金周期
    • 现金效率怎么衡量?——现金缺口
    • 案例:A公司
    • 案例:国美、苏宁

五、综合报表分析与企业价值

  • 通过综合案例:《李记奶茶店》来进行综合报表分析讲解:
    • 1、偿债能力分析
    • 2、盈利能力分析
    • 3、营运能力分析
    • 4、现金流量比率分析
    • 5、增长能力分析
  • 企业价值分析:
    • 1、为什么要关注企业的价值?
      • 案例:是否可以接受100万的出价收购?
  • 2、净资产报酬率与企业价值
    • 案例:周女士公司的股票发行价格是多少?
  • 3、成长性与企业价值
    • 案例:A企业和B企业哪个价值更大?
  • 4、风险与企业价值
    • 案例:如果A和B的价值相同,你会做何选择?
  • 小结:企业价值影响因素

 

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【课程对象】董事长、总经理、中高层管理者、想在商业领域取得成功的有抱负的企业家【课程时间】6-12小时(1-2天) 【课程背景】在经济双循环新发展格局下,企业更需要注重“质”而不是“量”。如果企业家和管理层还存在粗放式、靠感觉管理企业,那将一定会面临成本上升、利润率下降、风险增加、流程模糊、现金效率低等现象,势必落后与整个时代!不管是运营、投资、融资,其根本立足点还是业务和财务。一个优秀的企业管理者,一定是半个财务专家。企业家应该具备什么样的财务思维,才能在市场中屹立不倒,持续升级,无往不利?具备基本的财务思维,怎么用财务工具和手段管理企业和部门?运用财务思维怎么给财务部门提要求?会分析财务数据、能看懂财务报表,这些都应该是“新常态”下,企业家和高管们必须掌握的知识和技能。而且随着企业规模的扩大,财务管理所占的比重会越来越多。本课程针对mba学员设计,能够让学员们快速学习管理层需要掌握的会计和财务管理思维。让财务数据,成为企业家和管理层的数据和情报工具,在商业的战场上实现清晰的布局和管理,从而赢得战争。MBA班第一天的课程,从会计的基础入手,为学员们介绍三大核心报表的基础和阅读方法。第二天我们主要讲解财务管理,详细介绍从管理者的角度,运用财务管理思维,在运营、投资、融资方面的思路和方法,同时结合相应的实操案例启发学员。 【课程收益】奠定MBA的财务基础思维方式从三大财务报表的角度掌握企业的运作了解三大报表的编制思路掌握查询财务报告的三种方法及阅读核心要点学会从三大维度分析财务数据避免财务管理认知的三大误区了解企业财务管理的重要性和意义了解财务管理的五大思维模型学会从战略、现金、成本的三个角度,数据化管理公司企业投融资的基本概念和要素什么是会计? 【课程特色】内容,模块化讲解,思路清晰;干货,没有废话;多案例讲解,实战练习【课程对象】董事长、总经理、中高层管理者、想在商业领域取得成功的有抱负的企业家【课程时间】6-12小时(1-2天) 【课程目标】 让学员认识到会计对于企业经营管理者的重要性;财务管理对于企业成功的重要性;协助学员运用会计和财务管理的手段,提升企业经营管理成效。 【课程大纲】一、为什么掌握会计对于管理层非常重要?为什么会计学、财务报告对管理者如此重要?认识三大主要财务报表企业家和高管必须建立的财务思维二、会计学核心原理是什么?会计等式——其如何保持平衡?公司组织账户的方法——总账和明细账理解借方和贷方——跳出借贷原有的涵义利润表——T型账户会计基本原则——复式记账法簿记分录+建立损益表和资产负债表(案例)从零开始建立损益表和资产负债表(课堂练习)——LEMON摊子三、如何通过读懂三大财务报表,透晰企业状况?利润表实践练习:收入类型折旧与摊销收入确认原则——为何如此重要?费用确认原则——何时确认费用?资产负债表实践练习:资产类型实践练习:负债类型历史成本与公允价值会计现金流量表搞清楚一个企业是在挣钱还是在烧钱——计算现金流的重要性现金流量表三大部分计算现金流量的两大方法(直接法,间接法)收入和现金流是两码事——时间的重要性现金流和利润的区别——企业家必须懂得的企业家改善现金流的方法之一——付款时间案例:计算现金流量四、如何查找和阅读财务报告?财务报告简介案例:美团2019年公司财务报告五、财务管理有哪些误区,为何要重视财务管理?对于财务管理认知的三大误区?财务管理就是会计核算财务部门是拖后腿的部门财务部门不会带来利润企业家和高管不懂财务管理带来的问题算不清楚账钱的效率低税务风险高成本浪费大做事无预算六、财务管理都涵盖哪些内容?财务管理的定义和范围总裁必备的五大财务管理思维七、如何掌握五大财管理务思维,从而提升业绩?(一)财务战略思维财务增长战略思维利润优先型现金优先型市值优先型务实稳健型财务目标数字化(二)现金盈利思维如何评价运营效率?——营运资金周期现金缺口怎么计算?——现金缺口公式(三)财务运营思维决定企业是否赚钱的三大杠杆市场杠杆:销售净利润率管理杠杆:资产周转率(案例:7FRESH)财务杠杆:权益乘数案例:三种卖服装的方法(四)成本最优思维传统成本思维VS成本最优思维 区别案例:小米手机案例:宜家家居案例:某人力资源咨询公司提供几个成本分析工具(五)数据管理思维数据管理模型案例:特斯拉的财务报表分析第一步:如何下载历史财务数据第二步:挑选核心数据进行分析计算分析增长率和利润率计算分析流动资产比率计算分析偿付能力比率第三步:分析评价,给出建议案例:KFC的月度数据跟踪八、如果运用财务规划企业投融资?企业进行投资并购的思路防御市场竞争案例:滴滴收购快的补齐产业链上的细分领域案例:阿里收购声盟弥补核心技术、专利的短板上市公司业绩压力企业融资规划模型企业融资的类别股权融资五大步骤商业计划书的基本结构和要素案例:Airbnb早期的融资计划书的逻辑是怎样的?案例:某医疗项目如何通过十几页简单PPT获得百万融资?
• 李黎:《用全面预算管理引领企业发展》 ——企业全面预算管理与内部控制
【课程对象】主要针对企业的总经理、副总经理、企业经营管理层、中层管理人员、企业负责编制预算的相关人员、财务人员等 【课程时间】6-12小时(1-2天)【课程背景】凡事预则立,不预则废,可见古人早就有预算管理的理念。全面预算,即:预算不仅要做的全面,而且需要全员参与,因为管理不仅仅是领导的事,也是全体成员的事。企业战略是你想要什么,战术是如何得到你想要的,而预算是战略的具体表达!如何通过全面预算管理掌控公司经营全局?如何通过全面预算管理的有效执行来降低成本提高利润?如何编制合理的预算,并使预算得到有效的实施?如何结合企业的自身状况设计控制要点?如何建立适合企业自身情况的内部控制系统?以公司整体战略及经营目标为基础的预算,已经成为企业不可或缺的管理手段,在公司的经营管理中起着目标激励、过程控制及有效奖惩的重要作用。从当前的成功实践看,全面预算管理不仅仅是一个管理流程,更是一个将企业战略执行和绩效管理有效结合的系统管理工具。通过严格地实行全面预算管理,最大化降本增效,是每一个企业最关心的重大实际问题,也是企业可持续稳健发展的关键。本课程将通过理论讲解与实践操作手法演示,并结合具体的国内实例分析更直观、更生动、更易接受地让学员学习和掌握。 【课程收益】了解全面预算编制过程中常见的六个误区了解全面预算的重要意义和两大核心贡献掌握全面预算的定义、分类与特点了解全面预算管理的三大步骤掌握全面预算编制的六种方法掌握经营预算编制的七大要点掌握资本预算的三大要点掌握财务预算的三大报表编制方法掌握如何将企业的战略目标进行分解理解使用全面预算管理工具为企业战略服务了解用全面预算为企业绩效考核提供服务的思路 【课程特色】情景互动,精准点评;内容系统,逻辑清晰;操作演示,落地实战;大量案例,生动有趣 【课程宗旨】根据学员需求,让财务专家具备运筹帷幄的谋略,突破以往固有的财务思维模式,懂得如何能够帮助业务,帮助企业,实现企业十倍的价值突破。 【课程对象】主要针对企业的总经理、副总经理、企业经营管理层、中层管理人员、企业负责编制预算的相关人员、财务人员等 【课程时间】6-12小时(1-2天) 【课程目标】让学员发现全面预算管理对于企业战略落地的重要性;内部控制对于企业的重要性;解决企业实践中的财务管理难题。 【课程大纲】一、如何认知全面预算管理的重要性?1. 关于预算管理常见的6个误区预算是规划 " 防火" OR "救火" ?预算过程控制 OR 结果控制?预算是财务部的事,拍拍脑袋即可令计划赶不上变化,预算没有实际价值预算就是对成本费用加以控制,是老板绑住我们手脚的一条绳子预算就是讨价还价,是与管理层、股东之间对今年工作的一种约定2. 全面预算的价值与贡献全面预算对战略的贡献全面预算对经营管理的贡献——信息不对称的两大隐患二、全面预算管理的定义、分类与特点1. 什么是预算及预算管理预算起点是预测预算是表现资源量预算结果是均衡预算必须有成熟规范的体系2. 全面预算的分类3. 全面预算管理的特点4. 传统计划管理与全面预算管理的区别三、预算管理的三个步骤1. 定目标——年度目标的制定2. 审信息——预算使用的信息不准,预算则不准3. 学方法——预算编制的六种方法(一)固定预算与弹性预算案例:某种产品的固定预算编制案例:A公司 2008年按公式法编制的制造费用弹性预算案例:B公司 2009年按列表法编制的制造费用弹性预算(二)增量预算与零基预算案例:某公司按增量预算编制计划年度的制造费用案例:C公司采用零基预算法编制2009年各项费用预算(三)定期预算与滚动预算四、预算管理的原则、流程及常见的问题1. 预算管理的原则——预算必须做2. 预算管理的流程——预算要有步骤的做3. 预算管理常见的问题——为什么预算做得不准?五、如何编制经营预算?——企业的茶米油盐酱醋茶  销售预算——预算编制的起点  生产预算——以销定产  采购预算——以产定购  制造费用预算——以产定耗  人工费用预算——以产定工  单位产品成本预算——预计的成本定额  销售及管理费用预算——预计的费用标准案例:某公司的经营预算编制六、如何编制资本预算?——企业的投资理财及休闲度假 投资总额的估算——投多少? 融资方案的确定——融多少,从哪里融? 资本成本的确定——付多大的代价? 项目投资回报的估算——多大的回报?案例:某医疗公司的资本预算编制七、如何编制财务预算?——企业未来生存状态的规划  预计资产负债表——多大的“盘子”,什么结构?  预计利润表——赚多少?怎么赚?  预计现金流量表——有多少钱?哪来的钱?案例:某贸易公司的财务预算编制八、全面预算如何审查与执行?——先审,后做 预算谁来审,又审什么? 预算的组织实施——谁来负责? 预算执行的监控——谁来监督?九、全面预算如何调整、分析及考核?——在做的过程中完善自我预算调整的原则——以不变应万变资源配置调整流程调整预算分析的方法——以目标为导向预算在考核中的应用——为绩效考核提供依据工具:平衡记分卡

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