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张剑:“组织人才管理” ——人才引爆驱动业务增长

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 人力资源管理

课程编号 : 3671

面议联系老师

适用对象

总经理、人力资源总监、企业中高层管理人员、专业人力资源管理人员

课程介绍

【课程背景】

人才是企业最宝贵的资源,是企业赖以生存、发展的核心资本,谁拥有高质量的人才谁就掌握了竞争的主动权。比尔·盖茨曾说“即便把我现在所拥有的一切都夺走,只要把微软最优秀的200名员工留下,用不了多久,我又可以再造一个微软”。

在当今互联网时代下,随着技术的颠覆、业务发展不确定性的增加,谁能前瞻性的规划人才战略,谁就能更快更好的拥有优秀人才,谁就能更好的支撑业务发展,这已成为企业竞争的关键。

本课程从优秀人才组织人才管理的实践出发,引导学员对企业人才管理进行战略性思考,厘清企业组织人才管理的路径,帮助掌握组织人才管理的关键方法,掌握人才培养与梯队建设的方法技术,打造企业人才竞争优势。

 

【课程收益】

  1. 引导学员理解标杆企业人才管理成功的逻辑,树立人才战略的正确观念,掌握人才供应链建设的思路与方法;
  2. 帮助学员掌握人才梯队建设的策略、流程,掌握标准建立、标准识别、能力培养、能力评价的方法、技术,打造全业务流程人才供应链;
  3. 帮助学员掌握关键岗位、关键人才、高潜人才识别的方法,建立人才蓄水池,掌握人才培养、任用的关键方法与技术,提升企业组织能力;

4、帮助学员了解标杆企业组织人才管理的优秀实践,帮助学员拓宽人才管理的格局与视野,全面提升企业组织人才管理水平,打造企业管理竞争优势。

 

【课程对象】

总经理、人力资源总监、企业中高层管理人员、专业人力资源管理人员

 

【课程特色】

课堂讲授50%+案例分析30%+小组讨论10%+实战演练10%,突出实战性与实用性。

 

【课程大纲】

第一讲 顶层思考:新时代的人才管理理念

1、企业成长与人才战略的逻辑

  • 互联网时代的业务战略与人才战略
  • 业务竞争对人才战略的影响
  • VUCA时代的人才战略布局
  • 市场驱动的人才战略

2、标杆企业组织人才管理的分析与思考

  • 标杆企业的组织人才管理实践与思考
  • 华为、联想、海尔的组织人才战略实践
  • 人才战略的差异与组织成功的底层逻辑
  • 美国、日本企业的人才管理思维模式
  • 对我司组织人才管理的思考
  • 业务战略对人才战略的影响?
  • 人才战略对人才的具体要求?
  • 人才管理的具体规划与路径?

【应用工具】人才供应链、人才管理CARD模型

【案例分析】中美贸易战对人才战略的影响、海尔的产品战略与人才战略、丰田的人才精益模式、华为的人才管理

【小组讨论】“年终盘点”对人才发展管理的启示?如何应用人才盘点的数据?联想与华为业务战略与人才战略的差异是什么,对未来发展的影响是什么? 

【实战演练】基于业务背景的人才战略(框架)

 

第二讲 人才梯队:全业务流程的人才供应链建设

1、基于供应链思维的人才梯队规划

  • 输入管理:人才的渠道与标准
  • 在途管理:人才的使用与培养
  • 输出管理:人才的评价与保留

2、梯队人才的标准及其识别

  • 基于价值的人才标准
  • 逻辑角度
  • 时间角度
  • 结构角度
  • 基于盘点结果的梯队人才识别
  • 经典九宫图与高潜力九宫图的应用
  • 人才标准的实践检验
  • 组织发展的动态检验

3、梯队人才的规划与管理

  • 梯队人才的职业规划与任职资格管理
  • 梯队人才的职业发展通道设计
  • 梯队人才的任职资格管理
  • 梯队人才的在岗管理
  • 人才与岗位的内部匹配
  • 内部调配与轮岗机制
  • 岗位能上能下
  • 岗位风险管控

【应用工具】任职资格标准模型

【案例分析】某公司基于人才盘点的员工职业规划、华为的“五级双通道”与任职资格管理、某生鲜电商送货员的转岗难题、德胜洋楼的“自我监督”、生产经理的授权管理

【小组讨论】处于同一九宫格的人才如何选择继任者?如何做好继任岗位的风险管控? 

【实战演练】关键岗位的职业通道设计、岗位任职资格描述

 

第三讲 培养与发展:关键人才的培养与使用

1、关键人才培养的策略与方法

  • 培养的基础是什么?
  • 培养哪些人?
  • 培养的核心能力是什么?
  • 如何有效培养?
  • 怎么加速培养?

2、关键人才培养的方法与技术

  • 人才学习金字塔
  • 人才培养721法则
  • 企业培训的思考与提升
  • 为什么培训效果会大打折扣?
    • 引导技术帮助人才深入思考
    • 复盘技术帮助人才能力转化
    • 人才培养的六大实战方法
  • 高潜人才学习地图的设计

3、关键人才的使用与保留

  • 人才使用的关键策略
    • 一线实践
    • 压力与挑战
    • 评价机制
  • 激励保留化被动为主动
    • 抓住人才保留的核心
    • 认清人才的保留成本
    • 全面激励留住优秀人才

【应用工具】学习金字塔、联想复盘四步法、需求理论、强化理论、德西效应

【案例分析】腾讯游戏产业的创新能力培训、华为的“掺沙子”活动、某公司基于人才盘点的学习地图、某酒店的管理复盘、海底捞的员工激励、万科的合伙人制度、腾讯留人的产品思维、东阿的文化留人

【小组讨论】如何培训业务人员的回款能力?工资不高如何吸引和留住人才?如何设计业务人员的奖金?如何把握管理中的平等与公平?长期考核如何实现及时激励?

【实战演练】关键岗位核心能力梳理与培养计划

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【课程背景】人才是企业最宝贵的资源,是企业赖以生存、发展的核心资本,谁拥有高质量的人才谁就掌握了竞争的主动权。比尔·盖茨曾说“即便把我现在所拥有的一切都夺走,只要把微软最优秀的200名员工留下,用不了多久,我又可以再造一个微软”。在当今互联网时代下,随着技术的颠覆、业务发展不确定性的增加,谁能前瞻性的规划人才战略,谁就能更快更好的拥有优秀人才,谁就能更好的支撑业务发展,这已成为企业竞争的关键。本课程从人才战略驱动业务的逻辑出发,帮助学员正确认识人才盘点的关键方法,树立人才大数据观念,掌握人才继任计划、人才供应链建设的方法和技巧,打造企业人才竞争优势。 【课程收益】1、帮助学员了解企业战略、业务战略、人才战略的关系,认识人才驱动业务的基本逻辑,掌握人才盘点的本质与策略,掌握基于盘点数据分析的人才继任计划,打造人才供应链;2、帮助学员掌握了解人才盘点的关键方法与技巧,掌握素质模型、人才测评技术在盘点中的应用,掌握人才九宫图的分析与应用,掌握盘点会议组织召开的方法技巧;3、帮助学员掌握人才标准、人才选拔、人才任用的方法,建立企业人才蓄水池;帮助学员掌握继任者培养、评价与保留的方法,打造业务全流程人才供应链;4、帮助学员了解标杆企业人才盘点与继任计划的优秀实践,掌握人才盘点与梯队发展的方法技巧,全面提升企业人才管理水平,打造企业人才管理竞争优势。 【课程对象】总经理、人力资源总监、企业中高层管理人员、专业人力资源管理人员 【课程特色】课堂讲授50%+案例分析30%+小组讨论10%+实战演练10%,突出实战性与实用性。 【课程大纲】第一讲 人才盘点驱动业务战略1、人才盘点与业务战略的逻辑VUCA时代的业务战略与人才战略业务竞争对人才战略的影响VUCA时代的人才战略布局人才盘点与继任计划2、人才盘点驱动业务成长人才盘点如何驱动业务?为什么要进行人才盘点?人才盘点的本质业务需求与人才盘点模式避免人才盘点的误区人才盘点流程与模型战略与组织分析人才需求规划人才数量与质量盘点人才盘点会议人才盘点结果的应用【应用工具】人才盘点流程图、人才供应链【案例分析】中美贸易战对人才战略的影响、海尔的产品战略与人才战略、丰田的人才精益模式、华为的人才管理、某公司的人才盘点项目分析【小组讨论】“年终盘点”对人才发展管理的启示?如何应用人才盘点的数据?如何选择盘点的模式?【实战演练】基于业务背景的人才战略(框架) 第二讲 人才盘点的关键步骤与方法1、盘点的准备——人才盘点的组织人才盘点的主要内容人才盘点的角色分工人才盘点的操作模式关门盘点开门盘点    人才盘点评估的四种方式人才盘点的准备与组织盘点项目的整体规划准备人才盘点,制定盘点计划2、盘点的起点——战略与组织分析确定方向——根据业务战略,制定人才战略企业内外部分析企业战略规划的基本路径指导盘点——厘清组织,指导人才盘点开展组织关键能力分析组织架构分析关键岗位分析3、盘点的基础——人才需求的规划人才数量规划人才数量规划的方法人员数量规划的要点编制规划分析与岗位冗余度管理人才数量规划的差距分析人才质量规划总体质量规划关键岗位质量规划4、盘点的关键——人才数量与质量盘点人才数量盘点人才结构盘点与分析人效盘点与分析人才质量盘点质量盘点常用的评估技术评估误差的纠正5、盘点的盲区——人才校准会的组织与召开人才校准会召开的价值人才校准会的时机人才校准会的形式如何召开人才校准会?人才校准会的流程人才校准会的准备事项人才校准会的实施6、盘点的核心——人才九宫图的应用九宫图在人才管理上的应用不同类型的九宫图应用人才地图与人才发展【应用工具】SWOT分析工具、竞争五力模型、人才九宫图、A-FAST高潜人才模型【案例分析】华为人才盘点的四张表、GE/阿里/阿迪达斯的人才九宫图、某金融公司的个人发展档案分析、某制造企业的关键岗位继任计划、天龙服饰的人才战略与规划、某互联网公司的人才盘点报告【小组讨论】如何准备人才盘点?如何选择人才盘点的方式?如何避免用人部门负责人的敏感?关门盘点与开门盘点的优劣?该公司管理团队梯队架构图存在哪些风险?如何避免盘点结果的趋中效应?【实战演练】后备人才预测、人才校准会组织、人才盘点报告/学习计划 第三讲 人才继任计划与梯队建设1、基于供应链思维的人才继任计划人才继任的渠道与标准人才继任的使用与培养继任者的评价与保留2、人才继任的标准及其识别基于价值的人才标准人才价值的时间结构人才价值的素质结构基于盘点结果的继任人才识别经典九宫图与高潜力九宫图的应用人才标准的实践检验组织发展的动态检验3、人才继任梯队规划与管理梯队人才的职业规划与任职资格管理梯队人才的职业发展通道设计梯队人才的任职资格管理梯队人才的岗位管理人才与岗位的内部匹配内部调配与轮岗机制岗位能上能下岗位风险管控【应用工具】任职资格标准模型【案例分析】某公司基于人才盘点的员工职业规划、华为的“五级双通道”与任职资格管理、某生鲜电商送货员的转岗难题、德胜洋楼的“自我监督”、生产经理的授权管理【小组讨论】处于同一九宫格的人才如何选择继任者?如何做好继任岗位的风险管控? 【实战演练】关键岗位的职业通道设计、岗位任职资格描述 第四讲 梯队继任者的培养、评价与保留1、梯队继任者培养的策略与方法继任人才培养的基本策略继任人才培养的一般方法实践经验专业讨论案例研究跨界学习新老混搭2、复盘技术加速梯队人才成长复盘的学习机理复盘的核心技能引导思考转化3、梯队继任者的评价与保留梯队继任者评价的闭环管理梯队继任者评价的策略基于场景化的实践评价360度全面动态评估激励保留化被动为主动抓住人才保留的核心认清人才的保留成本全面激励留住优秀人才全面薪酬体系建设夯实人才保留基础人才流动机制营造留人组织环境企业文化建设留住人心【应用工具】学习金字塔、联想复盘四步法、需求理论、强化理论、德西效应【案例分析】腾讯游戏产业的创新能力培训、华为的“掺沙子”行动、某公司基于人才盘点的学习地图、某酒店的管理复盘、海底捞的员工激励、万科的合伙人制度、丰田的轮岗计划、腾讯留人的产品思维、华为的人才退出管理、东阿集团的文化留人【小组讨论】复盘中如何运用引导技术?工资不高如何保留人才?如何把握管理中的平等与公平?长期考核如何实现及时激励?【实战演练】项目复盘演练
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