王建华：基于战略的绩效管理体系

课程背景：

员工绩效管理对企业绩效是至关重要的一环，传统的绩效管理对于经理而言是一堆无法逾越的纸上工作，对很多员工而言也是一年一次的过场，绩效管理欠缺激励性，没有起到企业绩效的引擎与保障。

近几年来，原材料成本及人力成本的上升，及内外部环境的变化，让制造业面临严峻的考验，做好绩效管理，打造制造业的竞争优势势在必行

如何让企业的战略落地，量化成为员工的业绩目标？

如何正确设置考核指标？公司、部门、个人的考核指标如何体现战略和经营的一致性？

如何合理设置考核指标的目标值、权重、考核周期？让员工感到既有挑战性又有积极性？

团队绩效与个人绩效如何做到平衡并相互促进？如何区分绩效责任避免考核扯皮？

任务型指标如何有效进行量化？如何避免或减少考核者的评估误差？

影响绩效因素多且复杂，如何才能正确评价？如何评分以确保评价结果与事实一致？如何进行有挑战的绩效面谈反馈与辅导？

本课程通过引入BSC（平衡计分卡）、KPI（关键业绩指标），以目标为牵引力，以激励为驱动力，以考核为压力，帮助组织和员工全面改善绩效水平，可实现企业经营目标。

课程收益：

1. 基于战略的绩效管理体系的组成与流程
2. 掌握BSC+KPI绩效管理的思路，能够用BSC进行企业战略分解与经营目标建立，实现企业经营压力的层层分解传递，从公司到部门，及部门到个人的目标分解实操
3. 掌握绩效管理体系的设计，掌握KPI提取、定义、量化、评分的方法，懂得结果型项目考核的方法，让考核顺利落地，解决不同类型部门考核的难题
4. 掌握绩效管理推行的方法，掌握绩效评价的方法以及绩效结果的综合运用，对绩效考核的一些问题的解决技巧，推动绩效管理的良性循环
5. 掌握绩效沟通的方法技巧，应对棘手的绩效改进面谈
6. 基于绩效考核的薪酬设计

课程时间：3天，6小时/天

课程对象：人力资源总监、经理、绩效管理专员、部门经理、主管等

授课方式：讲授、小组讨论、案例研讨、现场互动等。

课程大纲

第一讲：战略绩效管理制度的组成部分

1. 绩效考核的主体
2. 三级目标的来源与组成
3. 三级考核的周期
4. 考核的形式与评分标准
5. 考核结果的校准
6. 考核面谈
7. 考核分级与绩效工工资/奖金/涨薪

示范：绩效管理制度框架

第二讲：绩效管理之PDCA     

一、绩效管理的意义

1. 指明方向
2. 员工价值最大化，高绩效文化
3. 发现问题，解决问题
4. 公司的战略目标落地

二、绩效管理的困惑

1. 绩效考核是鸡肋

2. 科学性与合理性不足

三、各级人员在绩效管理工作中的角色认知

1. 公司高层
2. 直线部门经理在绩效管理PDCA各环节的职责
3. 人力资源部
4. 员工

案例分享：小米绩效管理价值基础与考核导向

第三讲：基于组织战略的关键绩效目标分解与制定  

一、公司级的关键绩效目标-BSC

1. 经营结果指标+客户满意度KPI
2. 管理指标KPI
3. 人效指标KPI

示例：知名企业的三个维度的关键业绩目标

二、公司级目标分解至部门

1. 工具：任务矩阵法
2. 部门的关键绩效目标=公司目标的分解+部门关键职责的补充

示例：典型部门的关键绩效目标

三、员工关键绩效目标的设定

1. 分解绩效考核指标的工具

1. 鱼骨图法/RASIC法
2. 关键成功要素法

1. 员工关键绩效目标的组成

1. 关键结果指标
2. 关键过程指标-部门重点任务

完整的典型岗位的关键绩效目标

1. 示例：研发技术人员的关键业绩目标KPI
2. 示例：生产主管的关键业绩目标KPI
3. 示例：质量工程师的关键业绩目标KPI

四、KPI目标的有效推进

1. 激励员工对目标的承诺
2. 员工达成绩效结果的模型

1. 目标的有效沟通
2. 员工达成目标的动力三要素

第四讲 绩效考核实操  

一、绩效考核周期

1. 岗位与考核周期
2. 激励效果与考核周期

二、绩效考核内容

1. 业绩KPI考核
2. 行为态度考核
3. 员工自评

范例：一线员工的行为态度考核内容与考核方法

三、企业的三级考核

1. 公司的考核
2. 部门的考核
3. 一线员工的考核

四、绩效目标权重设计

1. 与公司目标的关联性
2. 与岗位关键职责的关联性

五、绩效考核评分方法

1. 比值法
2. 区间法
3. 加减分法

案例：因为评分方法的不合理，导致绩效目标没有达成

六、绩效考评中存在的问题

1. 各部门绩效考评结果的横行与纵向分析
2. 有效区分绩优者与绩差者-强制分布法
3. 考评数据的有效性
4. 考评者的偏差

1. 主观评价/打人情分/评分差不多
2. 各部门之间的考评偏差

案例分析：如何确保各部门考核的公平性？

典型绩效考核案例分享

七、绩效考评的结果分析

1. 流程与制度
2. 数据与系统
3. 员工的能力与经验

绩效问题分析工具：GAPS

第五讲：绩效考评面谈与反馈

一、绩效考评面谈

1. 管理者为什么不喜欢绩效考评面谈？

2. 两种绩效考评面谈方式（视频）-区别在在哪里？

二、绩效考评面谈的四个方面

1. 阶段性的目标达成情况并评分
2. 下属工作的表现-好与不好的方面

1. 正面反馈沟通的JAPR工具
2. 小测试：你是激励大王还是冷漠杀手？
3. 绩效改进沟通的工具：五星指南法

1. 对下属的辅导及绩效改进
2. 下阶段工作目标的沟通

三、辅导与绩效改进

1. 绩效面谈也是辅导下属与绩效改进的最佳机会
2. 辅导下属的四步法

角色扮演：如何辅导绩效不达标的下属肖明？

四、绩效考评面谈的挑战

1. 员工对考评结果不认同
2. 员工认为不公平
3. 员工接受负面评价的典型反应

角色扮演：如何应对如上挑战的回应

工具：绩效考评面谈的标准话术

五、成功绩效沟通的5点建议

第六讲  绩效考核与薪酬制度设计

一、绩效结果与涨薪制度

1. 涨薪原则：为业绩付薪

2. 绩效系数与涨薪方案

3. 薪酬总额与绩效系数

实践分享：某知名企业的涨薪与绩效结果矩阵表

二、绩效与绩效工资设计

1. 如何计算个人绩效系数

2. 如何设计绩效工资比例

3. 什么是奖金制

示例：生产员工、研发人员、销售以及职能员工的绩效工资设计

三、绩效结果与年底奖金

1. 绩效结果与年终奖

2. 年底奖金方案设计

四、福利的设计

1. 福利的可选菜单

2. 企业福利的新设计

五、其它激励方式

1. 绩效积分
2. 认可与表扬
3. 晋升与培训