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王建华:基于战略KPI目标的绩效管理

王建华老师王建华 注册讲师 193查看

课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 薪酬绩效

课程编号 : 31394

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适用对象

经营管理层、人力资源总监、经理、绩效管理专员、部门经理、主管等

课程介绍

课程背景:

员工绩效管理对企业绩效是至关重要的一环,传统的绩效管理对于经理而言是一堆无法逾越的纸上工作,对很多员工而言也是一年一次的过场,绩效管理欠缺激励性,没有起到企业绩效的引擎与保障。

近几年来,原材料成本及人力成本的上升,及内外部环境的变化,让企业面临严峻的考验,做好绩效管理,打造企业的竞争优势势在必行。

如何让企业的战略落地,量化成为员工的业绩目标?如何正确设置考核指标?公司、部门、个人的考核指标如何体现战略和经营的一致性?如何合理设置考核指标的目标值、权重、考核周期?让员工感到既有挑战性又有积极性?团队绩效与个人绩效如何做到平衡并相互促进?如何区分绩效责任避免考核扯皮?任务型指标如何有效进行量化?如何避免或减少考核者的评估误差?

影响绩效因素多且复杂,如何才能正确评价?如何评分以确保评价结果与事实一致?如何进行有挑战的绩效面谈反馈与辅导?本课程通过引入BSC(平衡计分卡)、KPI(关键业绩指标),以目标为牵引力,以激励为驱动力,以考核为压力,帮助组织和员工全面改善绩效水平,可实现企业经营目标。

课程收益:

  • 绩效管理的关键环节、意义以及各级人员在绩效管理中的角色与职责
  • 掌握基于战略的公司级的关键KPI指标库的建立,以及目标的有效分解与传递,从公司级目标到部门级目标的有效分解,从部门级目标到员工目标的有效分解。
  • 掌握绩效考核的正确操作与技巧
  • 掌握如何根据绩效考核结果进行分析与绩效改进
  • 掌握绩效面谈的方法,如何达成目标一致,如何对员工进行正面激励与建设性的负面反馈。
  • 掌握提升员工绩效,提升员工能力的方法。

课程时间:2天,6小时/天

课程对象:经营管理层、人力资源总监、经理、绩效管理专员、部门经理、主管等

课程方式:讲授、小组讨论、案例研讨、现场互动等。

培训输出结果:

  1. 典型部门-生产/质量/研发/物流的绩效考核KPI
  2. 典型岗位-生产/质量/研发/物流的绩效考核KPI 
  3. 绩效管理制度的框架

课程大纲

第一讲:绩效管理之PDCA     

一、绩效管理的意义

  1. 指明方向
  2. 员工价值最大化,高绩效文化
  3. 发现问题,解决问题
  4. 公司的战略目标落地

二、绩效管理的困惑

1. 绩效考核是鸡肋

2. 科学性与合理性不足

三、各级人员在绩效管理工作中的角色认知

  1. 公司高层
  2. 直线部门经理在绩效管理PDCA各环节的职责
  3. 人力资源部
  4. 员工

案例分享:小米绩效管理价值基础与考核导向

第二讲:基于组织战略的关键绩效目标分解与制定  

一、公司级的关键绩效目标-BSC

  1. 经营结果指标+客户满意度KPI
  2. 管理指标KPI
  3. 人效指标KPI

示例:知名企业的三个维度的关键业绩目标

二、公司级目标分解至部门

  1. 工具:任务矩阵法
  2. 部门的关键绩效目标=公司目标的分解+部门关键职责的补充

示例:典型部门的关键绩效目标

三、员工关键绩效目标的设定

  1. 分解绩效考核指标的工具
  1. 鱼骨图法/RASIC法
  2. 关键成功要素法
  1. 员工关键绩效目标的组成
  1. 关键结果指标
  2. 关键过程指标-部门重点任务

完整的典型岗位的关键绩效目标

  1. 示例:研发技术人员的关键业绩目标KPI
  2. 示例:生产主管的关键业绩目标KPI
  3. 示例:质量工程师的关键业绩目标KPI

四、KPI目标的有效推进

  1. 激励员工对目标的承诺
  2. 员工达成绩效结果的模型
  1. 目标的有效沟通
  2. 员工达成目标的动力三要素

第三讲 绩效考核实操  

一、绩效考核周期

  1. 岗位与考核周期
  2. 激励效果与考核周期

二、绩效考核内容

  1. 业绩KPI考核
  2. 行为态度考核
  3. 员工自评

范例:一线员工的行为态度考核内容与考核方法

三、企业的三级考核

  1. 公司的考核
  2. 部门的考核
  3. 一线员工的考核

四、绩效目标权重设计

  1. 与公司目标的关联性
  2. 与岗位关键职责的关联性

五、绩效考核评分方法

  1. 比值法
  2. 区间法
  3. 加减分法

案例:因为评分方法的不合理,导致绩效目标没有达成

六、绩效考评中存在的问题

  1. 各部门绩效考评结果的横行与纵向分析
  2. 有效区分绩优者与绩差者-强制分布法
  3. 考评数据的有效性
  4. 考评者的偏差
  1. 主观评价/打人情分/评分差不多
  2. 各部门之间的考评偏差

案例分析:如何确保各部门考核的公平性?

典型绩效考核案例分享

七、绩效考评的结果分析

  1. 流程与制度
  2. 数据与系统
  3. 员工的能力与经验

绩效问题分析工具:GAPS

第四讲:绩效考评面谈与反馈

一、绩效考评面谈

1. 管理者为什么不喜欢绩效考评面谈?

2. 两种绩效考评面谈方式(视频)-区别在在哪里?

二、绩效考评面谈的四个方面

  1. 阶段性的目标达成情况并评分
  2. 下属工作的表现-好与不好的方面
  1. 正面反馈沟通的JAPR工具
  2. 小测试:你是激励大王还是冷漠杀手?
  3. 绩效改进沟通的工具:五星指南法
  1. 对下属的辅导及绩效改进
  2. 下阶段工作目标的沟通

三、辅导与绩效改进

  1. 绩效面谈也是辅导下属与绩效改进的最佳机会
  2. 辅导下属的四步法

角色扮演:如何辅导绩效不达标的下属肖明?

四、绩效考评面谈的挑战

  1. 员工对考评结果不认同
  2. 员工认为不公平
  3. 员工接受负面评价的典型反应

角色扮演:如何应对如上挑战的回应

工具:绩效考评面谈的标准话术

五、成功绩效沟通的5点建议

第五讲  绩效考核结果激励  

一、绩效结果与涨薪的关联

1. 涨薪原则:为业绩付薪

2. 绩效系数与涨薪方案

3. 薪酬总额与绩效系数

实践分享:某知名企业的涨薪与绩效结果矩阵表

二、绩效工资设计

1. 如何计算个人绩效系数

2. 如何设计绩效工资比例

3. 什么是奖金制

示例:生产员工及研发人员的绩效工资设计

三、其它激励方式

  1. 绩效积分
  2. 认可与表扬
  3. 晋升与培训

四、低绩效员工的管理

1. 设置绩效改进计划

2. 绩效改进计划的周期

3. 绩效改进计划的目标

4. 绩效改进计划的结束

最佳实践分享:低绩效员工的绩效改进计划

第六讲:员工绩效改进  

一、员工绩效与员工能力

1. 关键岗位的能力要求

2. 分析员工的能力优劣势

案例分析:

生产主管的关键能力分析

质量工程师的关键能力分析

二、员工能力的发展

1. 员工能力发展的3E模型(1-2-7模型)

2. 能力发展的方法

  1. 产线员工培训-单点课程
  2. 多技能工的培养与认证
  3. 师徒制
  4. 现场工作坊
  5. 技术比武大赛
  6. 行业交流
  7. 供应商学习交流
  8. 参与试制

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最佳实践分享:知名企业专业技术人才能力发展的实际案例

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