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王建华:绩效管理-KPI目标与绩效考核体系

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 薪酬绩效

课程编号 : 31400

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适用对象

人力资源总监、经理、绩效管理专员、部门经理、经营管理层等

课程介绍

课程背景:

员工绩效管理对企业绩效是至关重要的一环,传统的绩效管理对于经理而言是一堆无法逾越的纸上工作,对很多员工而言也是一年一次的过场,绩效管理欠缺激励性,没有起到企业绩效的引擎与保障。

近几年来,原材料成本及人力成本的上升,及内外部环境的变化,让企业面临严峻的考验,做好绩效管理,打造企业的竞争优势势在必行

如何让企业的战略落地,量化成为员工的业绩目标?

如何正确设置考核指标?公司、部门、个人的考核指标如何体现战略和经营的一致性?

如何合理设置考核指标的目标值、权重、考核周期?让员工感到既有挑战性又有积极性?

团队绩效与个人绩效如何做到平衡并相互促进?如何区分绩效责任避免考核扯皮?

任务型指标如何有效进行量化?如何避免或减少考核者的评估误差?

影响绩效因素多且复杂,如何才能正确评价?如何评分以确保评价结果与事实一致?如何确保绩效考核结果的公正性

本课程通过引入BSC(平衡计分卡)、KPI(关键业绩指标),以目标为牵引力,以激励为驱动力,以考核为压力,帮助组织和员工全面改善绩效水平,可实现企业经营目标。

企业目标没有落地,在绩效管理循环中哪个环节出了问题,是目标的有效性问题还是考评体系问题,是员工能力问题,还是企业流程与组织文化问题?如何进行分析与梳理?

课程收益:

  1. 掌握KPI绩效管理的思路,能够进行企业战略分解与经营目标建立,实现企业经营压力的层层分解传递,从公司到部门,及部门到个人的目标分解实操
  2. 掌握绩效管理体系的设计,掌握KPI提取、定义、量化、评分的方法,懂得结果型项目考核的方法,让考核顺利落地,解决不同类型部门考核的难题
  3. 掌握绩效管理推行的方法,掌握绩效评价的方法以及绩效结果的综合运用,对绩效考核的一些问题的解决技巧,推动绩效管理的良性循环
  4. 掌握有效绩效考核面谈的方法与技巧
  5. 掌握绩效考核结果的应用以及绩效考核体系的设计

课程时间:1天,6小时/天 (可根据需要进行调整)

课程对象:人力资源总监、经理、绩效管理专员、部门经理、经营管理层等

授课方式:讲授、小组讨论、案例研讨、现场互动等。

课程大纲

第一讲:绩效管理的升级

一.绩效管理的意义

  1. 提供方向
  2. 员工价值最大化
  3. 发现问题与解决问题
  4. 达成组织战略目标

二、绩效管理升级

1、目标有效分解

2、绩效反馈与沟通

3、绩效分析与绩效改进

第二讲:关键绩效目标KPI的有效分解与设定

  1. 公司目标的来源
  2. 关键成功要素法
  1. 公司关键成功要素的定义
  2. 公司关键成功要素的提取
  1. 公司关键绩效指标
  1. 经营指标
  2. 内部管理指标
  3. 人效指标

最佳实践分享:某国企的关键绩效指标

组织目标有效分解到部门

  1. 工具:MBO目标管理法/任务分工矩阵法
  2. 案例示范:
  1. 成本优化的目标分解
  2. 员工满意度的目标分解

部门目标有效分解到员工

1. 员工关键绩效目标制定的工具

  1. 鱼骨图法/柏拉图法
  2. OGSM法

2. 员工关键绩效目标制定的实操

第三讲:KPI绩效考核体系

一.绩效考核内容

  1. 业绩KPI考核
  2. 行为态度考核
  3. 员工自评

范例:员工的行为态度考核内容与考核方法

二.KPI绩效数据的收集

  1. 数据收集的过程也是问题发现的过程
  2. 数据的一致性

三.KPI绩效目标权重设计

  1. 与公司目标的关联性
  2. 与岗位关键职责的关联性

四.KPI绩效考核考核方法

最佳实践分享:某知名企业各个层级的绩效考核方法

五. 绩效考核中的常见问题解决

  1. 各部门目标的难易不一
  2. 考评数据的有效性
  3. 考评者的偏差

第四讲:绩效考评面谈与绩效结果应用

一.绩效反馈面谈

视频:这两种绩效反馈面谈有何不同?

讨论:如何让绩效考核结果达成一致?

二.正面反馈

1.正面反馈的时机

2.正面反馈的JAPR工具

三.绩效改进反馈

1.绩效改进反馈的五星指南法

案例分享:他们发生了什么?

角色扮演:利用五星指南法进行绩效改进沟通

2.员工接受负面评价的典型反应

SARAH (震惊,生气,反抗,接受,希望)

3.员工挑战性的回应

角色扮演:如何应对如上员工的挑战

四.员工绩效与员工能力

1. 关键岗位的能力要求

2. 分析员工的能力优劣势

案例分析:某关键岗位的能力分析

五、绩效结果的应用

  1. 绩效结果与绩效工资
  2. 绩效结果与涨薪
  3. 绩效结果与年终奖
  4. 绩效结果与晋升

案例分享:绩效管理的整体框架与绩效管理制度

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• 王建华:绩效管理实操 BSC+KPI+绩效复盘
课程背景:员工绩效管理对企业绩效是至关重要的一环,传统的绩效管理对于经理而言是一堆无法逾越的纸上工作,对很多员工而言也是一年一次的过场,绩效管理欠缺激励性,没有起到企业绩效的引擎与保障。如何让企业的战略落地,量化成为员工的业绩目标?如何正确设置考核指标?公司、部门、个人的考核指标如何体现战略和经营的一致性?如何合理设置考核指标的目标值、权重、考核周期?让员工感到既有挑战性又有积极性?团队绩效与个人绩效如何做到平衡并相互促进?如何区分绩效责任避免考核扯皮?任务型指标如何有效进行量化?如何避免或减少考核者的评估误差?影响绩效因素多且复杂,如何才能正确评价?如何评分以确保评价结果与事实一致?如何进行有挑战的绩效面谈反馈与辅导?本课程通过引入BSC(平衡计分卡)、KPI(关键业绩指标),以目标为牵引力,以激励为驱动力,以考核为压力,帮助组织和员工全面改善绩效水平,可实现企业经营目标。企业目标没有落地,在绩效管理循环中哪个环节出了问题,是目标的有效性问题还是考评体系问题,是员工能力问题,还是企业流程与组织文化问题?如何进行分析与梳理?如何复盘?课程收益:掌握BSC+KPI绩效管理的思路,能够用BSC进行企业战略分解与经营目标建立,实现企业经营压力的层层分解传递,从公司到部门,及部门到个人的目标分解实操,让企业战略落地。掌握绩效管理体系的设计,掌握KPI提取、定义、量化、评分的方法,懂得结果型项目考核的方法,让考核顺利落地,解决不同类型部门考核的难题掌握绩效管理推行的方法,掌握绩效评价的方法以及绩效结果的综合运用,对绩效考核的一些问题的解决技巧,推动绩效管理的良性循环掌握绩效沟通的方法技巧,应对棘手的绩效改进面谈掌握绩效复盘方法,从员工能力/组织流程/组织文化入手分析绩效问题课程模型:课程时间:1天,6小时/天 (可根据需要进行调整)课程对象:经营管理层、人力资源总监、经理、绩效管理专员、部门经理、主管等授课方式:讲授、小组讨论、案例研讨、现场互动等。课程大纲导入案例:某公司从去年开始,在市场上的业绩下滑明显,年报中的财务指标及客户满意度等都比去年下降了20%左右,令人惊奇的是,员工的平均绩效得分比去年反而还上升了2%,公司业绩不好,员工的业绩相反却更好,问题出在哪里了呢?第一讲:绩效目标的有效分解与制定企业绩效管理的目的企业战略的达成高绩效文化的建立公司目标的来源关键成功要素法公司关键成功要素的定义公司关键成功要素的提取关键成功要素之-平衡计分卡与公司战略地图公司战略解读平衡计分卡目标如何连接战略最佳实践分享:施耐德电气的战略到平衡计分卡的公司目标分解绩效考核指标的工具1、MBO目标管理法 (OGSM, Hoshin)2.  鱼骨图法任务分工矩阵:公司目标分解到部门目标实践分享:某公司目标分解到部门目标鱼骨图法:部门目标分解到个人目标现场演练:利用鱼骨图法把财务部/人力资源部/生产部的目标分解到个人互动讨论:这个财务部的目标与个人目标,问题出在哪里?第二讲 如何设定关键业绩指标KPI  一、关键业绩(KPI)指标体系1、关键业绩指标分类2、关键业绩指标案例二、关键业绩指标设计过程1、关键业绩指标建立步骤2、如何确定工作结果和关键行为3、如何确定指标形式、设计评价标准、确定考核者4、如何判断关键业绩指标的可操作性大家来找茬:找出财务部的KPI的问题三、如何设计定量指标1、定量指标的含义2、定量指标有效的四个维度举例:SMART的业绩指标 VS 模糊的业绩指标四、如何设计定性指标1、定性指标的含义2、定性指标评价标准制定五、如何确定KPI目标值六、关键业绩指标设计的几个关键问题1、选择关键业绩指标应该坚持的原则2、确定关键业绩指标权重的原则3、如何确定定量指标的绩效目标成果转化:一个关键岗位的完整KPI第三讲 绩效考核体系与绩效复盘一、绩效考核的组织管理二、绩效考核体系构成1、绩效考核体系的含义2、绩效考核体系构成3、绩效考核结果应用企业层面的应用个人层面的应用三. 对企业的分级考核四.绩效管理的有效推进绩效考核开始-人力资源如何‘销售’绩效管理绩效目标实施的有效跟踪管理者如何提供“绩效进度看板”进行目标推进主管如何通过月度绩效检讨会进行目标推进月度“烧烤”会的流程与操作技巧经营分析会的流程与操作技巧绩效考核的进度跟踪-进度的定期公布最佳实践分享:绩效目标实施情况的月度‘烧烤’会五.绩效考评中存在的问题各部门绩效考评结果的横行与纵向分析有效区分绩优者与绩差者考评数据的有效性考评者的偏差趋中效应晕轮效应近期效应过宽或过严六.绩效问题的诊断与分析员工能力问题团队氛围问题工作关键流程问题工具:GAPS绩效分析模型案例:从员工能力/团队氛围/工作关键流程三个角度出发的组织绩效诊断案例第四讲 绩效考评面谈一.有效反馈三原则1. 基于事实2. 在日常交谈中进行并持续跟进3. 频繁沟通小组讨论:是事实还是意见?二.绩效考评面谈三. 正面反馈1.正面反馈的时机2.正面反馈的JAPR工具小测试:你是激励大王还是冷漠杀手?四.绩效改进反馈1.绩效改进反馈的五星指南法提供背景明确说明描述影响强化特征采取行动案例分享:他们发生了什么?角色扮演:利用五星指南法进行绩效改进沟通2.员工接受负面评价的典型反应SARAH (震惊,生气,反抗,接受,希望)3.员工挑战性的回应否认虚假承诺错觉猜疑找借口想象最坏结果一声不吭角色扮演:如何应对如上挑战的回应六.低绩效员工的管理1. 设置绩效改进计划2. 绩效改进计划的周期3. 绩效改进计划的目标4. 绩效改进计划的结束最佳实践分享:西门子的低绩效员工的绩效改进计划薪酬体系与激励设计实操课程背景:薪酬,想要员工满意不容易。人力资源经理称薪酬为“心中永远的痛”!员工称绩效考核是克扣工资奖金的工具”,薪酬变成了兔子的尾巴长不了!很多HR说:薪酬就是“分粥”,就是论功行赏,更有人说绩效就是比效益,薪酬就是比贡献!你觉薪酬的分配原则是什么呢?薪酬激励是公司员工成长发展的源动力,问题就在于:您的企业做的只是考核与分粥,让薪酬设计与激励真正与企业绩效挂钩?是否是为绩效付薪?薪酬和福利管理是人力资源管理的重点,只有基于公司人力资源管理战略,做好核心人才发展与员工激励,形成员工与企业共同成长的良性机制,设计好薪酬福利制度,才能全面提高组织绩效,支持实现企业战略目标。课程收益:掌握薪酬体系设计的三大原则迅速掌握薪酬结构设计的步骤与方法掌握如何设计薪酬的固浮比及绩效工资的设计,让薪酬更具激励性变动奖金及福利的设计方法,让企业与员工共赢课程模型第一讲 薪酬体系设计影响薪酬水平的因素外部竞争性因素内部公平性因素个人因素薪酬管理基础1. 薪酬管理的原则2. 薪酬结构图固定工资固定奖金变动奖金现金福利非现金福利3. 薪酬决定要素4. 薪酬总额的构成薪酬结构设计1. 职类职种划分2. 职层划分定义3. 职种薪等区间确定方法4. 岗位评价方法5. 薪点表的使用课堂演练:某企业的薪资结构薪等区间的设计第二讲 入档薪档与薪酬决策一.候选人的资历分析工作经验, 知识, 技能       潜能分析, 从沟通能力, 系统性思维, 问题解决, 学习能力几个纬度市场上的稀缺性 雇主品牌可以作为加分项1-2分二.候选人的目前薪资的信息1. 获取信息的方法2. 验证真实性三.与外部市场的薪资匹配1. 职级匹配2. 公司匹配四.薪酬决策课堂案例:这两个候选人的起始薪资?第三讲 绩效与绩效工资设计一.绩效工资的设计1. 如何计算个人绩效系数2. 如何设计绩效工资比例3. 什么是奖金制4. 什么是提成制5. 提成制与奖金制的区别6. 如何将提成制和奖金制的优点结合起来运用二、绩效工资与企业绩效的关系1. 技术部门人员的绩效型薪酬设计2. 生产部门人员的绩效型薪酬设计3. 销售部门人员的绩效型薪酬设计4. 职能部门人员的绩效型薪酬设计三、一线员工绩效工资/奖金设计四.绩效结果与年度涨薪1、涨薪原则:为业绩付薪2、绩效系数与涨薪方案3.薪酬总额与绩效系数实践分享:某企业的涨薪与绩效结果矩阵表现场演练:根据公司的薪酬增加预算,以及绩效考评结果的分布,来设计涨薪比例,有效凸显绩效文化五.绩效结果与年底奖金1. 绩效结果与年终奖2. 年底奖金方案设计3. 激励的效果实践分享:奖金比例与绩效结果矩阵表第四讲:员工福利设计一、福利,吸引和保留员工的手段二、法定福利1. 法定社会保险2. 法定假期3. 住房公积金三、补充福利1. 企业年金2. 团体人寿保险计划3. 健康医疗保险计划四、员工服务福利1. 员工援助计划2. 咨询服务3. 教育援助计划4. 饮食服务5. 健康服务最佳实践分享:员工的可选福利套餐设计现场讨论:针对90后及00后的福利方案设计与优化

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