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茆挺:《高层管理领导力》

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 领导力

课程编号 : 31265

面议联系老师

适用对象

国有企业中高层管理干部

课程介绍

课程背景:

世界充满“变革、创造、竞争、危机和合作”,领导是规划未来并带领下属奔向未来的人,领导是一个组织、一个单位的灵魂与罗盘,领导力直接决定组织的发展力和竞争力。领导者领导有方,才能把理念化为行动,把愿景化为现实。国有企业的管理者在新时代下,如何提升领导力?是一个持续不断而又历久弥新的挑战。

本课程从关注中高层管理者在组织领导力阶梯中的角色转换,从管理者迈向领导者,继而推出核心管理和领导技能的知识和技能训练,提高领导力素养,增强并提升企业核心竞争力。老师将通过互动、引导、模拟和咨询的方式,帮助学员从管理者到领导者,提升领导力,为组织的业绩作出贡献!

课程时长:  1天(6学时)

适用人群: 国有企业中高层管理干部

学习目标: 

1、帮助中高层管理者清楚的认知管理和领导的角色定位

2、帮助中高层管理者提升核心领导技能以提升其自身核心竞争力

3、掌握自我学习与提升领导魅力的具体方法,增强领导力素养

授课方式:  理论讲授、案例讨论、深度汇谈、现场演练、影片学习等

课程架构:

文本框:

课程大纲

单元一 从管理迈向领导转变

组织中的领导力阶梯

中高层管理者的角色定位

  1. 领导者
  2. 管理者
  3. 执行者
  4. 团队教练
  5. 文化倡导者

新时代对领导力的要求

  1. 为什么需要领导力?
  2. 领导需要“领”善“导”,“来”“去”自如
  3. 领导者的决策力和凝聚力
  4. 领导者的职位权力和个人影响力
  5. 领导者核心能力的五项修炼

案例分析:领导者破解“干部叫屈,群众抱怨”工作怪象

单元二 提升良好的组织沟通能力

  1. 沟通的目的
  2. 沟通之表达、倾听、询问、观察、攻心技巧修炼
  3. 活动1:你说我听

领导班子成员沟通障碍及纾解之策

  1. 领导班子成员的沟通障碍的形式和根源
  2. 领导班子成员沟通障碍内因的处事三要领
  3. 领导班子成员沟通障碍外因的沟通三境界

部门不良沟通的表现、诱因与调控策略

  1. 单位部门之间“结仇”的表现
  2. 单位部门之间“结仇”的诱因
  3. 领导者对部门之间“结仇”的调控策略

领导干部同下属谈话的心理艺术

  1. 领导干部与下属谈话时容易引发不当心理影响的表现
  2. 领导干部运用情绪ABC理论的心理技巧

单元三 基于下属能力提升的教练技术应用

  1. 教练技术的定义及作用

教练技术“取”出员工的智慧

  1. 传统管理与管理教练的区别
  2. 教练辅导“取”出员工智慧的程序
  3. “取”的问题架构

一把金钥匙-教练技术的核心要点

  1. 满足个人需求的五项原则
  2. 解决业务需求的五个步骤

领导者批评“问题下属“的策略与艺术

  1. 问题下属的常见类型
  2. 领导者给与建设性的批评艺术
  3. 影片学习:任何事都是可以谈的
  4. 角色扮演:公司新项目实施的培训

单元四  有效授权管理与控制

  1. 为什么需要授权?
  2. 授权之不足与改善方法
  3. 授权的原则和时机
  4. 案例分享:周瑜夜见孙权
  5. 授权的步骤与要领
  6. 视频案例:成功授权的经理人

放权程度因人而异

  1. 领导者有效安排烫手山芋的工作技巧
  2. 副职扩权的正当性、风险性和可行策略
  3. 预案管理保证有备无患

模拟演练:一次成功的授权

单元五  人性激励的能力和艺术

  1. 动机-行为-绩效的激励模型
  2. 掌握员工需求,改善员工行为
  3. 有效激励的原则
  4. 激励的技巧和方法
  5. 中层干部的疲态与激励之道
  6. 强压之下中层干部的疲态表现
  7. 中层干部有效激励的难点所在
  8. 强调担当持续发挥攻坚堡垒效用
  9. 案例训练:不知所措的张总经理,马斯洛需求层次理论的应用

单元六 随境而变的情境领导力

  1. 领导力发展的演变
  2. 下属的准备度和领导风格
  3. 具体工作任务
  4. 员工准备度分析
  5. 领导风格分析

领导风格与跟随者状态的对应分析

  1. 因情境而异的权变领导
  2. 个人领导风格适应度分析
  3. 领导风格改进建议

情境问题分析

  1. 案例分析:星星之火可以燎原
  2. 案例分析:诸葛亮挥泪斩马谡
  3. 案例分析:韩信的背水之战
  4. 角色演练:运用情景领导风格

课程总结和评估

课程内容根据客户需求将做适当的调整

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课程背景:推动人们做出履行承诺,以取得特定的业务结果,或者把事情办成功,就需要发挥影响力。在组织中需要团队协作和影响他人,不能总是运用职位权力,比如在项目中你并不具有职位权利、在跨部门沟通中你也没有直接指挥权、和上司之间更是领导者与被领导者的关系。要获得个人成功,会存在疑虑和障碍:如何说服上司接受我的建议?如何说服团队悍将一起合作?如何推动项目按时完成进展?如何说服战略客户签订大单?如何和心仪候选人协商工资?在当今VUCA的时代以及组织日益扁平化、虚拟化,更需要沟通、互赖、协作,组织和个人的成功需要利益相关者包括下属、同事、上司、供应商、客户,甚至竞争者等多方配合协调。引导利益相关者从“负面抵抗”转变为“正面支持”的人,请运用非职权的影响力这把领导之剑。课程收益:识别并发评估挥影响力的机会,选择能够奏效的策略。制定影响力策略,明确地将方案建议以及关键因素联系起来(关键因素就是能对个人团队和组织的绩效产生积极影响的改变)。评价你的业务网络,建立起能够提供有力支持的短期及长期的工作关系。以充满激情和令人信服的方式表达你的观点。对你所要影响的对象进行评估,了解他们的动机需求和顾虑,从而改变或是巩固他们的想法,获得他们的承诺。运用上述概念和技能,将使您能够:将注意力集中在那些对组织目标影响最大的改进工作及变动上吸引人们的注意力,改变他们的看法,把事情做成功。学习非职权影响力的基本原则、要素和关键步骤;运用PIN模型,分析利益相关者立场、利益和实质需求;应用影响力模型高效沟通,在组织中更好提升个人影响力;对不同对象运用四种非职权影响力策略,增加影响力筹码。课程时间:1天课程对象:管理者、高绩效员工等授课方式:讲授、小组讨论、案例研讨、现场互动、影片学习等。课程架构:本课程从四个方面帮助学员提升非职权影响力:厘清非职权影响力、构建非职权影响力模型、实施非职权影响力的策略以及施展非职权影响力。课程大纲第一讲  影响力是一种领导力一、理解什么是影响力为什么需要影响力?四种职权影响力三种非职权影响力心理测试:权力基础测评二、影响影响力的心理过程影响他人最大障碍是什么?如何对影响他人进行归因?有效地影响他人的方法?心理测试:你是哪一类影响者?三、影响他人过程中的障碍案例分析:老张的故事第二讲  高效的非职权影响力模型非职权影响力的模型实施非职权影响的步骤理清目标,优先顺序主要目标和次要目标个性、理念和行为分析利益相关人的角色谁是利益相关人?利益相关人的分类组织中存在的外在客观因素挖掘对方的利益与需求立场、利益和需求个性风格分析背后动机和应对策略心理测试:你是哪一类个性风格?盘点自己手上的筹码世界是一张谈判桌你的资源有哪些?对方的资源有哪些?灵活运用影响力策略小组讨论:找出你的非职权影响力筹码第三讲  实施非职权影响力的策略信任式影响心理基础:喜欢的原因和难以抗拒的要求案例分析:世界上最伟大的销售员应对策略:人们总是对喜欢的人说“yes”交易式影响心理基础:负债感和知恩图报案例分析:商家的免费试用装应对策略:人们总是希望从对方那边得到一些好处承诺式的影响心理基础:承诺一致和决策捷径案例分析:要珍惜付出努力的获得应对策略:人们希望自己能信守承诺,塑造自己在他人心中守信负责的形象社交式影响心理基础:榜样的力量案例分析:社会冷漠应对策略:人们都有一种想要成为社会主流力量的潜在动机与愿望第四讲  施展职权影响力的流程战略:着眼于大局分析施加影响力的机会?思考为什么很难影响这些人?识别哪些策略是有效的?你将如何应用这些策略?包装:吸引注意力你预期人们将有怎样的反应?你会如何包装你的方案或信息?你将如何吸引他人的注意力、增进参与或激发情感的投入?承诺:引导选择和行动你将如何促使个人作出承诺?你将如何做出决策并达成公示?非职权影响力在工作和生活中的运用客观地分析对方坚持自己的努力影响力在生活中的运用案例分析:Lou的故事(通过这个案例,带领学员走过非职权影响力的流程,并在实践中运用)课程评估和总结以上内容根据实际需要进行调整
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课程背景:这在不确定性的时代,企业若想在市场竞争中赢得优势,必须使个人、团队和组织目标协调一致。但是,我们需要认识到由于团队的本质是分离的而不是协作的,因为有太多的原因造成团队的沟通与协作问题,比如部门目标不同、流程模糊、组织架构、价值观差异、人际风格不同、沟通不畅等等。通过强化沟通和协作建立关系、解决冲突、分享资源,使得团队拥有强大的组织协同性,并通过沟通产生团队凝聚力、协作力,每一个人都成为企业的主人翁,进而使得企业的整体发展得以迅速、顺利地朝向既定的方向前行。管理者要以个人魅力影响他人,领导者在领导员工完成工作时应避免利用其职位来影响人。之所以如此,是因为有时使用这种职权往往是不合时宜的,有时被领导的人与领导者是同事,有时所领导的对象并非指直接下属。我们的培训通过对许多企业的调查研究的基础上进行特别的设计。目的是帮助企业形成一个和谐高效的跨部门协作,打造高绩效团队!课程收益:掌握跨门沟通解决之道,减少“内耗”增强协作了解跨部门协作是基于对目标、决策、行动的共识学习整合部门间的冲突目标与支持目标,成为共同目标的方法掌握跨部门沟通的技巧,从强化全局视野出发选择适当的解决方案在工作上会产生团队协作关系,提升生产力,打造高绩效组织课程时间:2天,6小时/天课程对象:经理、员工课程形式:现场讲授、案例分享、角色扮演、团队共创、影片学习等课程结构:本课程探讨非职权影响力和协作关系,识别问题的根源,提出解决之道。进一步地提升人际沟通的技能,从而达成团队协作荣辱与共,提升公司和团队的绩效。课程大纲第一单元  发挥管理者的非职权影响力课前活动:猜猜看一、非职权影响力及其利益相关者1. 领导力的两大因素2. 领导力的权力基础3. 影响力的区域4. 影响他人的步骤(BEST模式)5. 确定在不同情境下的影响对象6. 影响利益相关者的决策小组研讨:跨部门沟通协作的常见问题有哪些? 二、发挥非职权影响力的影响策略影响力的九大策略影响力策略的运用学习产出:影响策略设计第二单元 聚焦问题,提出解决之道一、跨部门沟通协作的定义1. 人际关系与沟通协作2. 企业沟通的两个70%二、从跨部门沟通的根源问题入手小组研讨:跨部门沟通中问题和解决对策1. 沟通冲突及解决之道2. 价值观冲突及解决之道3. 情绪不良冲突及解决之道4. 职责冲突及解决之道5. 本位主义冲突及解决之道二、从跨部门沟通的关键词入手1. 不配合的处理方法2. 对于推诿的处理方法3. 对于不同意见的处理方法三、从团队目标入手电影学习:福特汽车流水线1. 分工不分心,乐在工作中案例分析:左手与右手的故事2. 团队协作的基本心态3. 价值链的创造者和破坏者案例分析:唐晶的故事4. 保持整体、小组和个人目标的一致性1)团队协作的基本认识2)公司的愿景和使命案例分析:敦文的故事5. 团队协作的终极目标6. 团队协作的标准?课堂活动:颁奖仪式第三单元 珍视差异,高效诚信沟通一、开诚布公的沟通课堂活动:红蓝对抗游戏1. 以诚待人,设身处地思考2. 我们、你们、他们本来就不一样!3. 信息就是力量4. 分享透明信息案例分享:谢华的故事二、情绪管理与沟通1. 控制自己的情绪2. 影响他人的情绪3. 控制情绪的工具与有效应用4. 沟通的难和易影片学习:沟通中的情绪和同理心第四单元  相互尊重,营造良好氛围案例分析:人体的故事1. 尊重个别差异2. 团队协作中每个人的三重角色小组练习:跨部门协作个人测试:你尊重其他团队吗?3.创造和谐的气氛1)心存好意,多说好话2)同情心和同理心第五单元  荣辱与共,实现团队协作案例分析:左林的故事1. 了解彼此的工作目标1)团队中的潜规则2)具有主人翁的心态2. 工作角色的厘清小组练习:厘清工作角色的方法3. 团队协作中,你是那种人?课堂活动:金鱼缸活动4. 团队问题的解决方法课程复盘:管彤的故事课程总结和评估以上内容将根据企业的需求进行适当的调整
• 茆挺:带领团队超越目标 —— 角色转换、团队管理和目标管理
课程背景:技术领先是保持企业核心竞争力的重要因素之一,技术骨干转型成为核心管理者,是企业的一笔莫大财富。但是,从专家到管理者,需要明晰角色定位,明确团队目标,明辨问题解决。首先,从管理者角色转换作为起点。帮助管理者从管理的系统思维逻辑出发,建立管理信心和自我认知,激发管理人员自我管理与改善的意识,掌握管理者带队育人应具备的管理理念和管理方法,尽最大限度争取公司各相关方的信任、支持和认可,实现从技术(业务)骨干向管理者的转变,缩短管理者的成长周期,减少管理失误,提高管理效率,适应市场竞争形势和组织发展要求,增强并提升企业核心竞争力。其次,关注团队的管理和员工辅导。管理需要通过他人完成任务,打造高效团队,并对员工进行辅导反馈。第三,从目标和计划管理作为抓手。目标并不是在工作开始之后产生,相反是先有了目标,才确定了每个人相应的工作。目标管理通过在组织内建立了覆盖各个层级的目标链实现上级对下级的管理。在目标分解过程中,只有明确了责、权、利三者的关系,整个目标体系才能为企业战略落地提供精确的指引。目标分解到员工之后,需要落实到行动计划上,让计划可执行,才能落地、实施、跟进和评估。目标锚定做事的方向,计划有利于应对突发情况,灵活地应对变化。针对行业领先企业的最佳实践,我们的培训采用互动学习、以案说法、影片学习等教学手段,帮助销售相关的经理们高效地进行目标管理和计划执行。课程目标:清楚的认知管理角色定位,打造职业化的阳光心态,促进职业化发展正确认识管理与领导的区别,探寻自身领导力提升的方向和改进计划掌握公司目标到部门目标的分解方法有步骤地制定计划方法、工具和步骤通过辅导和反馈改进绩效水平课程时间:2天,6小时/天授课对象:企业管理者以及有志成为管理者的高绩效员工授课方式:采用案例、游戏、互动、分组讨论、现场演练、故事分享等培训方式课程架构本课程分为三大模块,帮助管理者进行管理角色转换,团队管理和员工发展,聚焦公司关键目标,高效地执行任务,带领团队超越目标课程大纲第一讲 管理角色认知与转变                                                  0. 5天(本单元个人实现角色认知和转换,理解管理者的心路历程,建立良好关系的方案产出结果)明辨什么是管理?管理的内涵与外延目标和资源管理的职能效率和效能管理与执行的区别管理者的两大任务管理者的基本职责课堂活动:制造一个单词管理者容易出现的管理错误业务型/技术型管理者的利弊分析管理者容易出现的七大管理错误小组讨论:管理者的挑战管理者的角色定位人际关系角色信息传递角色决策制定角色案例分析:张敏的困惑促发管理者角色转变组织中领导力发展阶梯角色转变的三个关键因素工作理念管理能力时间管理管理者转变的心路历程小组讨论:快速约会(Speed dating)管理工具:工作理念建立良好的工作关系如何辅助上司?如何同级沟通?如何激励下属?如何完成任务?如何管理自我?(管理者心路历程)案例分析:大伟的困惑小组讨论:管理者五维方案单元小结第二讲 团队管理和反馈                                                                   0.5天(本单元以个人为单位,针对团队成员进行诊断和发展策略的产出成果)影响团队绩效的关键因素目标和策略能力态度氛围员工能力诊断和发展策略能力-绩效矩阵员工发展策略成果展现1:为团队成员制定发展策略一把金钥匙,高效辅导技巧辅导的定义和意义互动对话模型满足个人需求的五项原则满足业务需求的五步流程提高沟通效率的两个方法平衡的反馈技巧表扬性反馈改进型反馈影片学习:任何事都是可以谈的角色扮演:实战演练课堂活动:给你的桶里倒水管理工具:辅导计划表单元小结第二讲:目标管理与计划执行                                                1天(本单元以小组为单位,针对团队的工作目标制定行动计划的产出结果)愿景使命、战略和价值观组织愿景实现的路径组织的三大法宝任务执行团队凝聚影片学习:我有一个梦企业目标的层次体系公司目标项目目标个人目标从战略到执行课堂游戏:狼该走哪条路线来猎取猎物?案例分析:目标的拆解和翻译成功展现2:撰写团队的目标对计划执行的理解组织内常见的抱怨案例分析:如何装修自己的房子执行计划的三大问题计划问题行动问题控制问题解决之道系统人员工具计划的迷思和经理人的选择计划是什么?计划的过程制定计划需要花费时间有效地制定计划案例分析:如何泡茶?制定工作计划的步骤描述要获得的结果评估现状(分析外部的机会与威胁、内部的强项与弱项)界定关键任务的比较矩阵小组讨论:脑力激荡方式做出差距分析制定行动计划和具体步骤 (列表、排序、设定期限)目标/任务分解的方法公式展开流程展开原因展开管理工具:工作项目计划表资源管理资源的种类资源的原则计算预算费用管理工具:责任和资源矩阵 制定行动计划表行动计划的必备要素进度表制定管理工具:进度表工具甘特图成果展现3:落实团队的工作计划跟踪计划的执行情况计划的执行执行的意识执行的方法计划的检核检核的方法计划的修改计划的跟进跟进的方法计划的复盘单元小结课程总结和评估可根据客户需求进行适当调整

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