茆挺：《人才盘点》

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课程概要

培训时长 : 1天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 人才培养

课程编号 : 31098

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适用对象

人力资源从业人员和中高层管理者

课程介绍

课程介绍

人才盘点对人力资源规划提供基础和引导。一个组织如果不能在资产质量和经营成果上找到员工的位置，就是人才管理的失败。缺乏整合的人才管理体系的组织，即使拥有最优秀的人才也是徒劳。致力于创建人才管理的卓越手段，以此为组织带来巨大的收益。通过人才盘点构建人才培养体系和业务运营体系之间两个独立的循环。人才盘点将组织中的人作为核心，把人在工作中的行为与工作结果联系起来，结合组织发展的需求，为组织结构和人才进行系统管理。

在本课程中，老师将20多年的管理经验通过简洁的课堂教学、实用的管理理念、有效的管理工具，帮助每一位管理者掌握人力资源规划和人才盘点的策略、方法和流程。

培训目标

掌握人才盘点的策略、方法和流程。
运用卡片法建立能力模型。
运用绩效管理的考核结果运用。
运用人才盘点的做好继任计划。

课程特色：

1. 实操性：提炼以往大量对管理实际案例

2. 互动性：通过影片学习、案例分析、小组讨论、群策群力提升学员参与度

3. 启发性：利用引导式教学技术启发学员深入思考和领悟

4. 可视性：学员在参加培训后能够带回一套可视化的学习成果

课程时间：1天，6小时/天

课程形式：现场讲授、活动引导、小组讨论、互动交流、实战演练等

课程对象：人力资源从业人员和中高层管理者

课程结构

本次培训通过运用数十种引导工具，提供简单、高效、易学的流程，让学员积极参与到培训中，并获得实际结果。

课程大纲

第一讲为什么做人才盘点？

战略性人才规划是人力资源管理的基础
整合的人才管理模式
人才管理新思路的五项原则
组织人才盘点的目的
人才盘点的最佳时机
人才盘点面临的挑战

案例分析：诺和诺德制药的人才发展

第二讲什么是人才盘点？

库存盘点和人才盘点
人才盘点的方法

案例分析：业务发展对人才与组织发展工作提出挑战

组织人才现状盘点

定义关键岗位
确定组织能力图
盘点关键岗位人才
分析关键岗位及人员

素质模型构建

领导力素质模型
核心素质模型
专业素质模型

课堂微咨询：卡片法构建组织素质模型

知识经验（K&E）模型分析
继任计划发展方案
绩效/潜能矩阵分析
其他专业测评

第三讲如何做人才盘点？

组织人才盘点的流程

战略输入上次人才盘点回顾
人才评价
准备内容
与上级达成共识
监督落实

如何开展组织人才盘点

参与组织人才盘点的人员
组织人才盘点的时间安排
组织人才盘点的主要内容
组织人才盘点的工作原则
组织人才盘点的输出结果

第四讲如何运用人才盘点？

人才发展成功的基础

人才管理体制优化

人才识别
人才培养
人才管理指标
人才管理责任制度

案例分析：京港地铁的人才盘点

课程总结和评估

根据客户具体情况进行适当调整

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• 茆挺：《人才供应链与人才梯队建设》: 课程背景：纵观中国四十年的改革开放历史，企业发展经历了一系列的转型升级之路，从最早的产品驱动型、到市场驱动型、到创新驱动型，再到领导力驱动型。变才是唯一的不变，基于科技的变革，推动了创造力；基于人的变革，提升了生产力。在当今的互联网+时代，世界变得更加易变性、不确定性、复杂性和模糊性；在中国经济转型的关键节点，每个企业都面临着巨大的挑战。如何通过人才发展提升企业的竞争力，拷问着许多企业。人才发展，尤其是核心人才和关键人才的干部，对企业的发展至关重要！《人才供应链与人才梯队建设》帮助HR和管理者建立人才管理的系统思维，掌握人才盘点的引擎工具，绘制人才地图、制定继任计划、设计发展项目以及管理人才项目。从而制定组织人才发展策略，评估组织内部人才的数量、质量和结构，促进组织拥有足够数量和高质量人才，为企业的发展提供基业长青的应对之策。本次培训，讲师将介绍世界级公司和国内大型公司在人才发展方面的案例和管理工具，讲师同时结合在企业和咨询中的实际操作、实际案例和实效经验进行咨询式培训。帮助学员系统地掌握人才梯队建设中方法论，绕开人才管理和干部管理中存在的“坑洼”。课程效益：清晰明确地认识并搭建人才管理体系能够建立人才任职资格体系领导力素质模型的建立和应用学会使用人才盘点的方法、工具和应用了解人才继任计划并对人才进行“升降免汰”了解制定战略性培训计划并实施人才培养计划掌握人才激励的配套方法分享国内外知名企业人才发展的管理案例和工具提高人力资源部门从业人员对人才管理的能力课程结构人才管理是人力资源部门或组织发展部门的重要职能，是和公司管理层或业务部门对话的战略性话题，在卓越的公司里受到一把手的关注和支持。本培训从人才发展策略、评估内部人才、搭建人才梯队和提升人才管理的四个维度进行。课程时间：2天，6小时/天课程对象：人力资源专业人士和中高层管理者等课程形式：讲师采用动态学习法和咨询式培训、案例研讨、以案说法，学员演讲、课堂模拟、群策群力、管理工具等课程大纲第一讲做好人才发展，提升组织核心竞争力一、研习公司的发展战略1. 组织能力是公司的核心竞争力2. 激活组织的DNA3. 厘清公司的发展战略对人才管理的要求案例分析：某投资开发公司在业务转型中的组织和人才发展二、明晰组织发展策略1. 组织变革促进公司战略目标实现2. 分析公司的组织架构3. 分析公司的岗位序列4 .定义公司的关键岗位小组讨论：业务发展对人才与组织发展工作提出挑战？三、建立人才发展策略1. 人才发展和组织发展之间的关系2. 对公司人才类型的定义3. 人才发展的流程4. 人才发展策略的制定小组讨论：拟定我们自己公司的人才发展策略管理工具：人才盘点的三张报表第二讲绘制人才地图，打赢人才争夺战一、人才盘点的目的1. 厘清人才盘点的目的1）人才培养2）“升降免汰”3）员工激励4）其他2. 选择人才盘点的工具和方法如何盘点人才？人才盘点有哪些模式？各种模式的优劣势如何？适用什么样的场景？案例分析：二、人才盘点的工具介绍1. 领导力素质模型1）冰山模型简介2）领导力素质模型构建的方法实际操作：卡片分析法3）领导力素质模型的应用案例分析：诺和诺德的领导力素质模型2. 绩效考核结果1）企业文化2）业绩考核案例分析：阿里巴巴的六脉神剑3. 人才盘点方法1）能力\潜力2）绩效3）各方格比例设定4）人才盘点结果的应用小组讨论：人才盘点中遇到的挑战和问题？4. 如何组织人才盘点会议？闭门盘点开门盘点三、绘制公司的人才地图1. 组织能力盘点2. 个人能力盘点3. 绘制人才盘点地图实战案例：绘制自己公司的人才地图4.制定人才管理方案1）制定继任计划2）继任的人才池和一对一继任的区别3）制定战略性人才招聘计划4）制定战略性人才培养计划5）其他管理工具：继任计划与解决方案第三讲搭建人才梯队，提升人才供应链一、关键人才的选拔核心骨干入选条件工作分工操作流程注意事项二、搭建人才梯队的目标1. 人才的分类2. 职业发展通道1）职业发展通道2）任职资格（能力）要求案例分析：某公司的职业发展通道分析3.人才梯队规划人才梯队搭建及管理思路决策层、高管层继任计划管理层干部储备计划基层骨干培养计划管理培训生培养计划案例分享：最佳实践公司的发展方案第四讲夯实人才发展能力，落实人才梯队管理一、人才梯队管理循环1. 人才盘点2. 人才选拔1）人才选拔的流程和各方职责3. 培养发展1）培训方法和手段2）发展方法和手段管理工具：人才发展回顾表3）设计领导力发展项目案例分享：医科达领导力发展项目4. 沟通反馈管理工具：辉瑞公司培训发展策略二、配套的人才激励计划员工晋升利润分享计划金手铐工程合伙人制度三、探讨人才管理中的挑战和方案1.确认问题2.提出方案3.行动计划课堂活动：世界咖啡课程总结和评估课程将根据客户需求，进行适当地调整

• 茆挺：人才发展理论与实战培训: 课程背景：纵观中国四十年的改革开放历史，企业发展经历了一系列的转型升级之路，从最早的产品驱动型、到市场驱动型、到创新驱动型，再到领导力驱动型。变才是唯一的不变，基于科技的变革，推动了创造力；基于人的变革，提升了生产力。在当今的互联网+时代，世界变得更加易变性、不确定性、复杂性和模糊性；在中国经济转型的关键节点，每个企业都面临着巨大的挑战。如何通过人才发展提升企业的竞争力，拷问着许多企业。人才发展，尤其是核心人才和关键人才的干部，对企业的发展至关重要！《人才梯队建设》帮助HR和管理者建立人才管理的系统思维，掌握人才盘点的引擎工具，绘制人才地图、制定继任计划、设计发展项目以及管理人才项目。从而制定组织人才发展策略，评估组织内部人才的数量、质量和结构，促进组织拥有足够数量和高质量人才，为企业的发展提供基业长青的应对之策。本次培训，讲师将介绍世界级公司和国内大型公司在人才发展方面的案例和管理工具，讲师同时结合在企业和咨询中的实际操作、实际案例和实效经验进行咨询式培训。帮助学员系统地掌握人才梯队建设中方法论，绕开人才管理和干部管理中存在的“坑洼”。课程效益：清晰明确地认识并搭建人才管理体系能够建立人才任职资格体系领导力素质模型的建立和应用学会使用人才盘点的方法、工具和应用了解人才继任计划并对人才进行“升降免汰”了解制定战略性培训计划并实施人才培养计划掌握人才激励的配套方法分享国内外知名企业人才发展的管理案例和工具提高人力资源部门从业人员对人才管理的能力课程时间：3-4天，6小时/天课程对象：人力资源专业人士和中高层管理者等课程形式：讲师采用动态学习法和咨询式培训、案例研讨、以案说法，学员演讲、课堂模拟、群策群力、管理工具等课程结构人才管理是人力资源部门或组织发展部门的重要职能，是和公司管理层或业务部门对话的战略性话题，在卓越的公司里受到一把手的关注和支持。本培训从人才发展策略、任职资格体系建设、能力模型构建、评估内部人才、搭建人才梯队和提升人才管理等个维度进行。课程大纲第一篇打造人才发展体系，提升组织核心竞争力一、研习公司的发展战略1. 组织能力是公司的核心竞争力2. 激活组织成功的DNA3. 厘清公司的发展战略对人才管理的要求案例分析：某投资开发公司在业务转型中的组织和人才发展二、明晰组织发展策略组织变革促进公司战略目标实现分析公司的组织架构分析公司的岗位序列定义公司的关键岗位定义公司的关键人才小组讨论：业务发展对人才与组织发展工作提出挑战？三、建立人才发展策略1. 人才发展和组织发展之间的关系2. 对公司人才类型的定义3. 人才发展的流程4. 人才发展策略的制定小组讨论：拟定我们自己公司的人才发展策略第二篇构建任职资格标准，打通职业发展通道第一讲任职资格体系概述任职资格在人力资源管理体系中的位置为什么要建立任职资格体系短期价值长期价值员工任职资格的管理任职资格管理者职责划分任职资格管理和修订的基本原则四、任职资格体系构建过程探寻企业的核心能力任职资格体系构建过程以管理体系为例介绍构建过程以管理体系为例介绍构建方法任职资格体系管理的特点案例分析：某大型制药企业的任职资格体系咨询案例分享第二讲职业发展通道体系一、职业发展通道的目的与意义二、职业发展通道体系职位族为什么划分划分职位族、职类建立职业发展通道的指导原则三、职业发展通道等级划分人才成长的四级模型职业发展通道等级划分和命名职业发展通道等级定义四、职位体系与任职资格的对应关系职位体系与任职资格体系的对应关系任职资格级别、级等的内在涵义员工能力发展、职位/角色发展之间的匹配关系案例分析：美国上市IT公司职业发展通道的设计和应用案例分析：某大型制药企业的任职资格体系咨询案例分享第三讲任职资格等级标准设计一、任职资格等级标准的构成如何评价员工的能力任职资格等级标准的构成任职资格等级标准设计的三种模式二、任职资格行为标准设计任职资格标准设计的原则行为标准层次结构行为模块设计与权重行为要项设计与权重行为语言标准项设计素质要项标准设计三、必备知识与基本技能设计必备知识与基本技能的构成必备知识与基本技能的设计方法必备知识与基本技能的应用四、管理类任职资格与领导力案例分析：某大型地产公司的任职资格的设计和应用案例分析：美国上市IT公司职业发展通道的设计和应用第四讲任职资格等级认证一、任职资格等级认证的目的什么是任职资格等级认证任职资格等级认证的目的二、任职资格等级认证的操作要点任职资格等级认证流程框架任职资格等级认证流程主要步骤及操作技巧任职资格等级认证管理任职资格等级认证评价的困惑和误区案例分析：某大型制药企业的任职资格体系咨询案例分享第五讲任职资格体系运用员工任职资格等级认证员工职业发展规划职业发展规划的内涵职业发展规划设计的误区基于任职资格体系的职业发展规划案例分析：某领先跨国制药公司的职业发展规划基于任职资格体系的人才聘用为新入职员工的定级提供标准和方法为岗位体系中职级的调整提供依据基于任职资格体系的人才培养为人才培养体系解决了人才培养的源头问题为人才培养的措施选择提供了分析依据为培训课程体系的设计提供了系统化的思路为员工职业发展规划奠定基础和保障案例分析：基于任职资格和能力模型的课程体系构建第三篇塑造能力素质模型，提供人才发展标准第一讲能力素质模型构建项目准备工作建立项目小组明确工作流程明确工程成果制定工作纪律清晰工作流程工作文档管理分配工作任务管理工具：项目小组和工作流程模板成果展现：工作纪律和工作文档管理第二讲项目调研和诊断访谈的原则和要求获取信息的方法观察法访谈法调研法测试法关键事件访谈法访谈前问卷设计访谈的时间设计访谈前营造氛围访谈中沟通对话访谈后总结反馈实操演练：管理者的优势点和发展点管理工具：访谈问卷表成果展现：问题设计和统计调查第三讲岗位分析与岗位序列任职资格在人力资源管理体系中的位置为什么要建立任职资格体系短期价值长期价值员工任职资格的管理任职资格管理者职责划分任职资格管理和修订的基本原则任职资格体系构建过程探寻企业的核心能力任职资格体系构建过程以管理体系为例介绍构建过程以管理体系为例介绍构建方法任职资格体系管理的特点案例分析：某大型制药企业的任职资格体系咨询案例分享成果展现：梳理本公司的岗位序列，并撰写任职资格第四讲认识能力素质模型行为原因的分层模型—冰山理论能力素质模型的基本理论素质是如何形成的素质是如何培养的构建素质模型不同方法素质模型效益如何评估小组讨论：我们努力去学习识别人才，为什么还会用错人？以案说法：CL公司战略转型下的素质模型构建项目背景人才管理通常面临的挑战人才管理发展最佳实践项目整体进展CL公司领导力素质构建方法CL公司领导者素质模型组成能力素质模型项目价值成果展现：设计能力素质模型的框架并定义第五讲能力素质模型的建模方法一、行为事件访谈法能力素质建模的整体流程行为事件访谈法（BEI）的操作过程行为事件访谈（BEI）记录单能力素质辞典区分性关键事件能力素质编码能力素质的行为分层模式案例分析：小赖和小丽的故事管理工具：行为事件访谈法访谈提纲行为事件访谈法操作过程行为事件访谈法技巧和注意事项聚焦行为事件访谈技巧提问方式避免的5种角色角色扮演：行为事件访谈法（BEI）二、卡片建模法能力素质词典能力素质卡片卡片法建模流程现场实践：卡片建模法以案说法：Pfizer公司卡片法素质模型介绍成果展现：构建能力素质模型第六讲构建基于能力素质模型的学习地图课程体系构建方法论以工作任务为基础的课程设计以能力素质为基础的课程设计素质能力和培训主题关联能力要求和培训主题可课程设计的三级目录管理工具：课程设计关联表学习路径和学习地图关键岗位序列的筛选维度建立学习路径可视化学习地图案例分析：IBM公司的学习地图管理工具：课程体系设计总表成果展现：构课程体系构建和学习地图（针对不同的关键岗位序列）第七讲基于能力素质模型的人才测评人才测评的理论基础人才测评的方法心理测评面对面测评测评中心人才测评的常用工具介绍基于能力素质的测评素质模型360度测评问卷设计360度测评流程管理工具：360问卷设计成果展现：设计360度测评问卷第八讲能力素质模型在HR管理体系中的应用一、以能力为基础的人力资源管理体系二、招聘选拔拿什么衡量你，我的人才什么是能力素质测评测评题自选组合和自由组合如何根据指标设计测评问题访谈中的案例情境是问题设计的基础案例分析：谁是候选人？三、培训发展能力素质模型用于培训与培养培训到底要培训什么建立企业的课程体系个人发展计划（IDP）案例分析：能力素质模型构建企业的课程体系四、领导力发展用素质模型再造一千个柳传志在企业各层级建立领导力什么样的人才能成为CEO（领导力-人才标准）甄选应用－如何根据指标设计测评问题领导力素质模型的反思案例分析：某跨国企业的领导力发展战略五、职业生涯发展六、绩效管理七、继任计划八、企业文化落地成果展现：制定基于能力素质应用的制度体系第四篇运用人才测评工具，做好人才盘点工作第一讲了解人才发展新趋势VUCA时代人才的变化外部环境的快速变化要求企业能打“移动靶”目标感强，让团队实现“上下同欲”目标全透明放弃对员工的过程控制，充分发挥员工潜力人力资本调研趋势发现反思企业人才管理挑战反思文化资本管理挑战组织变革中的人才战略基于优势的人才发展战略案例分享：某世界500强人才发展战略管理工具：人才盘点的三张报表第二讲设计人才测评方法资质模型对职务性质、岗位级别的要求 & 标准设计测试不同资质的工具的评分比例三种测评工具九种评判标准第三讲运用人才测评中心行为面试行为面试面试指南情境模拟无领导小组会议角色扮演文本筐测试案例练习商业游戏问卷调查天赋特质诊断岗位特质量化与匹配团队优势分析与发展预测价值观分析与排序360反馈问卷企业文化测评体系针对企业本身针对企业内的个体针对企业 vs 企业之间第四讲人才测评结果应用为管理层提供各部门资质的整体了解为人力资源部提供选、育、用、留的标准为个人提供个人天赋特质诊断分析报告案例分享：某公司人才盘点计划与实操第五篇绘制学习地图方法，建立课程体系可视化第一讲组织能力提升的路径组织能力驱动企业战略实现员工能力、组织模式和企业战略战略地图分析学习型组织的培训体系总体框架承接业务和影响业务培训设计开发培训实施培训管理培训运营课程体系和学习地图之间的关系将课程体系落实到可视化学习地图案例分享：课程体系和学习地图小组讨论：课程体系建设中的常见问题第二讲课程体系设计中的学习策略学习策略和学习方式的比较主要学习策略介绍各种学习方式小组讨论：各种学习方式的优缺点确定学习时间和评估方式阶段成果：匹配各种教学策略第三讲课程体系可视化的学习地图培训课程体系蓝图示意培训课程体系架构设想课程分类与材料编码建议学习内容的顺序排列学习地图的基本要素撰写课程大纲学习策略学习时间可视化为学习地图企业学习地图部门学习地图个人学习地图案例分析：某公司的学习地图学习成果：完成课程体系和学习地图第四讲精益化课程体系课程体系运行评估基于岗位序列的课程体系设计模型课程体系/学习地图精益化评估矩阵精益化课程体系阶段成果：修正课程体系和学习地图第五讲学习地图在培训项目中的延展应用课程体系的主要应用从课程体系到年度培训计划从课程体系到培训项目设计培训项目设计与管理模型从课程体系到课程设计开发阶段成果：课程体系地图和课程体系的应用。成果整合：打磨整合《课程体系建设》项目成果第六讲学习地图在职业生涯设计中的应用任职资格体系传统的职业发展路径网状的职业发展路径职能人员职业发展路径业务人员职业发展路劲管理人员职业发展路径以案说法：某企业的任职资格体系第六篇设计人才培养项目，落地人才发展成果第一讲制定人才管理方案制定继任计划继任的人才池和一对一继任的区别制定战略性人才招聘计划制定战略性人才培养计划其他管理工具：继任计划与解决方案第二讲搭建人才梯队，提升人才供应链一、关键人才的选拔核心骨干入选条件工作分工操作流程注意事项二、搭建人才梯队的目标1. 人才的分类2. 职业发展通道1）职业发展通道2）任职资格（能力）要求案例分析：某公司的职业发展通道分析3. 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