茆挺：《课程体系/学习地图建设》

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课程概要

培训时长 : 2天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 项目管理

课程编号 : 31089

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适用对象

管理者、培训管理者、人力资源从业人员等

课程介绍

课程背景：

公司战略目标实现离不开人才和组织发展，如何建立一套符合公司的人力资源战略的、行之有效的培训课程体系，对于那些人员庞大、结构复杂的公司来讲，尤为重要。

《课程体系建设》建设上挂战略，下接绩效。将组织架构、岗位要求、素质能力和绩效管理整合起来，形成人才培养的整体框架。我们的培训项目基于岗位序列和能力模型设计的课程体系，并建立培训地图，有利于公司系统化地推进、执行、优化能力培养体系，有步骤、有重点的培养发展公司各类人才。

对于培训从业人员来讲,你是否经常遇到下列问题：

公司高管质疑培训部门为什么没有给公司提供系统化的培训课程，只有屈指可数的几门课程；
培训课程体系和培训课程设计缺少业务部门的输入，业务部门抱怨课程没有满足业务部门的需求；
业务部门经常直接要求提供培训课题,但是该培训是否能够解决工作或绩效问题却未曾深究思考；
培训部门每年都提供各种各样的培训，但培训课程之间要么重复、要么断档,没有覆盖公司的业务需求；
培训管理者已经在努力工作和积极响应培训需求，但员工和管理者始终抱怨所得到的专业成长力度不够；
培训管理者认识到了课程体系的不完善或者结构性问题，但缺乏专业知识和技能进行科学实用的课程体系设计；
培训课程没有从战略上支撑公司的人才与组织发展，难以帮助到公司的人才梯队建设和职业生涯发展。

因此，《课程体系/学习地图建设》的培训课程对于培训管理者来说是非常及时和必要的，有助于您摆脱上述尴尬与困惑，有助于提升人力资本，发挥培训部门的核心价值！

授课老师拥有20多年的职业生涯，包括业务管理和人力资源管理，对组织管理和培训管理具有丰富的咨询经验和和授课技巧。

课程效益：

和公司业务部门协作，共同梳理岗位序列对能力的要求；
课程内容能充分满足企业课程体系建设的实际需求；
建立可视化的培训课程体系，有利于和业务部门进行沟通；
课程体系构建方法对接人力资源体系，逻辑系统，易学易用；
通过培训工作坊，完成公司的课程体系建设项目成果；
学员在体验中学习，学完之后即可构建自己企业的课程体系，便于培训管理者掌握培训课程资源。

课程结构

《课程体系建设》基于岗位序列的工作任务分析、能力素质模型，同时兼顾企业的发展战略。《课程体系建设》作为项目形式，召集业务部门管理者或者业务专家，形成项目小组，共同完成。

课程时间：6小时/天，2天

课程对象：管理者、培训管理者、人力资源从业人员等

课程形式：采用动态教学法，现场讲授、案例讨论、影片学习、学员演讲、课堂模拟、体验活动等

课程大纲

课程体系构建概述

为什么要构建企业的课程体系
了解课程体系和学习地图之间的关系
基于岗位序列的课程体系设计模型
案例分享：课程体系和学习地图

课前作业：公司目前的课程体系列表

小组讨论：课程体系建设中的常见问题

选择关键岗位序列

职位、职种、职类和职族间的关系
选择关键岗位序列的操作步骤
分析公司战略目标/业务重点
研究组织架构图进行优先级排序
确定关键岗位

课前准备：公司组织架构图和岗位序列列表

阶段成果：选择关键岗位序列

工作任务分析/流程分析

岗位对工作任务和核心能力
岗位、工作任务和工作步骤
DACUM 的使用流程
练习:工作职责/任务辨认和分析

案例分析：根据任务分析购进专业技术课程体系

课前准备：公司岗位说明书和工作流程

阶段成果：梳理工作职责和任务

核心能力分析

理解何为核心能力
核心能力分析的三种模式
核心能力模型建立流程
34项通用核心能力

案例分析：根据领导力管道构建管理课程体系

课前准备：公司核心能力和领导能力模型

阶段成果：整理核心能力和领导能力

ASK-学习目标分析

ASK分析
任务-ASK分析
编写学习目标
练习：ASK分析/学习目标分析
学习目标整合编码

阶段成果：编写课程学习目标

学习主题、内容、方法、评估、资源及时间分析

课程体系的组成要素
确定学习主题
学习内容分析
确定学习方式

个人练习：确定学习主题和学习内容、学习方式

各种学习方式

小组讨论：各种学习方式的优缺点

确定学习时间和评估方式

阶段成果：匹配各种教学策略

课程体系可视化-学习地图

生成课程体系
可视化为学习地图

案例分析：某公司的学习地图

阶段成果：完成课程体系和学习地图

精益化课程体系

课程体系运行评估
基于岗位序列的课程体系设计模型
课程体系/学习地图精益化评估矩阵
精益化课程体系

阶段成果：修正课程体系和学习地图

课程体系的延展应用

课程体系的主要应用
从课程体系到年度培训计划
从课程体系到培训项目
培训项目设计与管理模型
从课程体系到课程开发

阶段成果：课程体系地图和课程体系的应用。

成果整合：打磨整合《课程体系建设》项目成果

课程总结和评估

以上内容将根据实际需要进行调整

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• 茆挺：集团人力资源管控条线管理和干部培养: 课程背景：人力资源作为集团的核心职能之一，如何对集团所有的下属公司的人力资源进行统一的管控，确保集团整体的持续活跃与高速发展，促使集团内部实现协同快速发展，成为所有集团型企业未来将要面对的重要课题。集团人力资源管控包括集团人力资源规划、人才梯队建设、集团薪酬体系、集团战略绩效考核体系、招聘体系、培训体系建设等。干部是企业员工队伍中的特殊群体，是企业价值创造活动的主导者、组织者。企业战略确定之后，干部是决定性因素。干部管理是企业组织建设的首要任务。摆脱伯乐式相马模式，在实践中选拔使用干部。做到良将如潮，需要靠体系保障。讲师将介绍国内外优秀的大型企业在干部管理方面的成功案例和管理工具，同时结合在企业和咨询中的实际操作、实际案例和实效经验进行咨询式培训，加速干部管理科学化和职业化进程。课程效益：了解集团人力资源管控分析集团人力资源的条块管理清晰明确地认识并搭建干部管理体系了解领导力素质模型的建立及其应用掌握人才继任计划，有效进行干部的“升降免汰”了解制定战略性培训计划并实施干部培养和激励课程时间：1天，6小时/天课程对象：人力资源部管理者、干部部管理者、中高层管理者等课程形式：讲师采用动态学习法和咨询式培训、案例研讨、以案说法，学员演讲、课堂模拟、群策群力、管理工具等课程结构课程大纲第一讲集团化人力资源业务条线管理集团人力资源管控体系建设案例分析：华为的人力资源管控体系案例基于战略的集团人力资源规划集团人力资源规划基本前提集团人力资源规划功能定位集团人力资源规划内容特征集团人力资源规划核心要点如何做好集团人力资源规划基于战略的人力资源规划流程集团多层级继任管理体系集团继任计划实施难题集团继任计划实施步骤集团继任计划实施的注意事项案例分析：IBM长板凳继任计划集团如何建设战略性培训体系集团培训体系的实质集团培训规划集团培训管理集团内部管理学院案例分析：海信的培训体系案例集团薪酬管理体系设计如何正确理解集团薪酬设计集团薪酬体系设计要点在板块公平基础上设计薪酬体系薪酬体系设计要促成板块战略协同案例分析：海尔的薪酬管理案例集团如何做好战略性绩效管理集团战略性绩效管理公司层面绩效管理个人层面绩效管理个人层面绩效与公司层面绩效的关系集团绩效管理的核心评价子公司业绩的三大工具构建集团多层次战略性绩效管理体系集团人力资源管控环境建设集团人力资源管控信息化平台搭建集团人力资源管控文化建设集团人力资源管控制度体系建设集团人力资源管控核心思维第二讲管理干部储备、培养模型及实施路径干部管理是提升企业核心竞争力内外部环境对组织的影响企业文化对干部的管理打造一支高效的干部队伍干部管理的三个关键要点建立企业干部标准和经历地图建立干部职业序列构建干部素质模型梳理干部负面清单绘制干部经历地图案例分析：华为管理干部任职资格管理制度企业干部生成与引进渠道干部选拔的七大关键要点干部的储备选拔建立内部竞聘机制从外部猎取事业合伙人案例分享：后备干部的管理制度案例分享：华西医院求才若渴的干部引进企业干部的选拔与任用机制提名酝酿考查评价批准任命后期跟进案例分享：向中组部学习干部管理训战结合和多样化提高干部素质轮岗职务代理行动学习导师制教育培训干部流动案例分享：新浪公司的领导力发展管道案例分享：中国建设银行的干部培训体系企业对干部的评价和监察机制案例分享：某公司的干部评价机制案例分享：某对干部管理越严，干部就越安全课程总结和评估课程将根据客户需求，进行适当地调整

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• 茆挺：《关键人才的激励与保留》: 课程背景：　“人才是第一资源。古往今来，人才都是富国之本、兴邦大计。” 市场竞争就是人才竞争。关键人才的流失，对于企业的损失是不可估量的，不仅仅是人力资源的流失，同时可能增强竞争对手的实力，甚至可能造成企业核心机密的外泄。企业竞争，其底层逻辑是人才队伍（组织能力）之间的竞争，更是关键人才队伍之间的竞争！拥有一支强大作战能力的关键人才队伍，就能为企业的快速、健康和持续的发展提供了坚实的保障。反之，缺乏关键人才的支撑，企业轻则失去部分项目，重则丧失战略业务机会甚至生存的市场空间。为帅者善用兵，为官者善用人，作为管理者，身居将帅之外，应该怎样做去挖掘潜在人才、留住关键人才从而提高公司的凝聚力和向心力呢？如何保留与激励关键人才，已成为各大企业重点关注的核心话题。如何识别关键岗位和关键人才，进而有效激励和保留关键人才，是各级管理者和人力资源部门共同面临的重大挑战。本课程吸收国内外知名企业建立核心队伍的经典案例，同时结合培训师为多家企业实施的咨询实际经验，系统地介绍关键人才队伍激励、培养和保留的相关理念、方法和工具，提升人力资源“人才管理”的成熟度，从而打造出具有高绩效和长远核心竞争力的关键人才队伍。课程对象：企业负责人、中高层管理者、HR管理者、HRBP/组织发展/人才发展/培训管理者、各级管理者课程时间：2天，6小时/天课程收益：了解关键人才的定义和分类;掌握识别关键岗位的工具和方法；掌握预防关键人才流失的预警机制与方法；掌握检验关键人才保留激励效果的关键指标；明晰关键人才队伍建设的重大价值，澄清过往存在的误区；建立人才激励与保留独特价值主张，采取长效措施激励与留住关键人才。课程特色：1. 实操性：提炼以往大量对关键人才管理的实际案例2. 互动性：通过案例分析、小组讨论、实际演练提升学员参与度3. 启发性：利用引导技术启发学员深入思考和领悟课程架构课程大纲第一单元：关键人才的建设一、导入：为什么要进行“关键人才队伍建设”案例1：某上市医药公司人才发展跟不上业务发展案例2：某消费电子集团事业部老总青黄不接结论：关键人才队伍建设时不我待二、什么是关键人才队伍建设1、企业处于不同发展阶段的队伍建设重点2、工具矩阵：如何识别和定义关键人才？练习：利用工具找出本企业的关键人才3、关键人才队伍建设的系统架构1）定义关键人才，明晰标准2）招聘关键人才，建立池子3）优化培养模式，促进成长4）个性深度激励，才尽其用三、人才盘点是保留和激励关键人才的前提条件人才盘点：从战略→组织→岗位→人才的全方位盘点关键岗位识别工具：识别关键岗位矩阵图高潜人才识别工具：九宫格人才盘点后对关键人才的安排措施：培养、轮岗、晋升等四、人力资源部和其他管理者的角色职责分工1、关键人才队伍建设上的各级管理者角色分工测试：HR的角色认知和能力自测第二单元：关键人才的激励导入案例：李工升职了为什么还闹离职？什么才能有效激励关键人才？内在激励与外在激励以绩效导向的激励模型价值观需求组织文化领导力2、关键人才的核心驱动力1）双因素理论的启示2）工作特征模型的启示案例分析：不知所措的张总薪酬与非薪酬激励的策略与方法1、薪酬激励的策略及要点1）现实中薪酬管理与激励考虑的几个方面2）如何实现薪酬的三维公平性3）调薪要主要的事项2、非薪酬激励的策略及要点案例呈现：华为是如何激励专业人才的？1、非薪酬激励的策略2、非薪酬激励的方法和注意点脑筋风暴：激励的N中方法第三单元：关键人才的保留关键人才流失的原因分析1、组织层面的原因2、主管层面的原因3、员工层面的原因关键人才的吸引与巩固案例：某医疗企业吸引关键人才的做法有竞争力的薪酬信任和尊重独特的价值主张什么是独特价值主张？如何建立独特价值主张？保留关键人才的对策薪酬福利/股权/期权制度/“金手铐”发展机会：事业平台、职业生涯规划、后备人才计划文化/关系：文化氛围、领导关系做好离职管理：人走才留预防流失与检查保留与激励的效果预防流失更重要建立关键人才预警机制什么时候激励：选择激励的节点很重要案例分享：阿里巴巴的“幸福指数”体系精神奖励服务年限奖最佳员工最佳团队等保留效果可以从哪些指标反馈？关键岗位缺失率：如何将关键岗位缺失率与管理者的绩效绑定？关键人才保留率：关键人才保留谁来决定？谁来负责？继任者的准备度：准备度如何评定？案例解析：京东“Backup 原则”（继任者原则）与“七上八下原则”（大胆启用新人）组织氛围调查员工敬业度调查：盖洛普 Q12 敬业度调查问卷组织健康度调查：组织健康度调查问卷激励与保留的道法术器势势：时事造英雄道：人性、人心、人情法术器：是方法是手段是工具，没有最好，只有最适合课程总结和评估根据客户的需求，进行适当的调整

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