韩冬：以客户为中心的端到端业务流程管理实战

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 流程管理

课程编号 : 29993

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适用对象

高层管理者、流程管理人员

课程介绍

课程背景：

在企业如何实现标准化的管理体系，依赖于是否有明确的流程管理抓手，而流程管理在现阶段大多数公司认为就是如何增加或删减审批节点的工具，以至于企业的流程管理思路都是按照行政管控的方式来进行管理演绎的。本课程要重新提出的是：流程管理是让企业内部业务流转加速的系统工具方法。

而在大多数公司现状下，进行流程体系的建设，确缺少了流程管理体系的逻辑。所以本课程重点在于对流程体系的管控流程、业务流程、操作流程进行分类。旨在于帮助流程工作者实现流程管理体系的建设基础。并且依据与标杆企业的端到端流程思路，完成流程框架搭建。

课程时间：2-3天，6小时/天

课程对象：高层管理者、流程管理人员等

课程形式：教案讲授、案例分析、情景演练、小组讨论、参与式研讨等

以客户为中心的E2E流程设计大纲
模块	课程标题	具体内容	交付知识点
核心业务流程规划	流程的几种分类方式	操作类、管控类、业务类	泰勒科学管理体系与法约尔行政管理体系
	流程的几种分类方式	运营类和支持类	波特价值链分析法
	不同企业如何选择适合的流程框架	APQP流程框架	环境与客户双要素矩阵法
	不同企业如何选择适合的流程框架	APQC流程框架	环境与客户双要素矩阵法
	4级流程架构	0级流程架构的内容	价值链法、战略分解法、标杆法
		1级流程架构的内容	跨部门端到端业务流程（IPD流程案例讲解）
		2级流程架构的内容	部门内业务流程（IPD流程案例讲解）
		3级流程架构的内容	各职能业务流程（IPD流程案例讲解）
	流程分层	level 1--level 6	业务框架与流程的区分
	流程分层	流程层级与管理层级的关系	各个流程层级解决的问题
	流程文件标准化	流程标准文件的书写方式	流程标准文件的6个要素
	流程文件标准化	最新版本流程强制执行法	流程文件成套发布示例
核心业务流程设计	设计流程框架	业务流程框架的设计思路	业务流程框架的5要素法
		流程框架示意图	某公司IPD流程框架介绍
		流程业务活动梳理检查表	SIPOC模型应用
	绘制流程图	如何拆解流程简图进行绘制	流程图绘制的十个步骤
		流程图绘制方法	lovem画法及适用范围
			DesignFlow图法及适用范围
			泳道式流程图通用矩阵法
	设计度量指标体系	过程性指标	过程指标抽取五因素法
		结果性指标	结果指标三大纲要法
		结果性指标	组织指标的BSC分解法
	设计流程活动的模板	具体工作活动中的模板	某科技公司软件详细方案模板
		指南中的工作方法与技巧	某科技公司销售工作指南中的销售胶片
		详细检查标准项脚本库设计	某科技公司硬件设计需求分析检查单
	流程指南和管理体系指南	流程指南的基本内容	某科技公司IPD流程指南案例解析
	流程指南和管理体系指南	基于项目制的管理体系指南	某科技公司IPD流程指南案例解析
	开发培训体系	基于流程的培训体系建设	培训体系的双因素矩阵法
流程优化	业务流程及其优化的意义	业务流程优化的原则	业务流程优化含义和目标
	业务流程分析与工具	业务流程分析工具	价值链分析
			IT/过程分析法
			关键成功因素法
			鱼刺图分析法
		业务流程优化方法	ESIAS法
	业务流程优化实施路径	业务流程优化的步骤	业务流程优化的步骤
流程推行与监控	流程推行	流程推行要考虑的内容	流程管理关键成功7个要素
	流程推行	流程推行的制度加持	流程管理实施方案示例
	业务活动监控体系	业务活动的4个层级	监控模型设计
	业务活动监控体系	3个监控类型	业务运营、流程运行、系统运维的定义与指标提取
流程测评分析与流程效率评估	流程测评分析	评估流程管理的效果	17个流程有效性评估指标
	流程效率评估	流程效率的评估方法	6个评估方法
	流程效率评估	评估小组与职责	基本数据统计法

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• 韩冬：增量绩效管理体系建设: 课程背景：本课程摒弃大部分课程只讲绩效面谈、辅导、实施、反馈等绩效体系搭建后的理论。而本次的课程主要让大家学会绩效体系前期搭建的底层逻辑，本课程追求的结果是JIT即时应用的理念，在学习完成后可马上根据实际情况，对企业的绩效考核指标体系迅速从无到有的搭建绩效指标库，并可以做到绩效实施过程中全部公开绩效结果，使绩效管理体系在落地实施过程中真正的做到向员工解释而不是只能捂住让员工产生质疑。课程特点：摒弃只讲绩效面谈、辅导、实施、反馈等绩效体系实施后的理论主要收益是让大家学会绩效体系前期搭建的底层逻辑根据实际情况迅速从无到有的搭建绩效体系解决企业绩效管理的0--1的问题课程结束后即可为企业所有部门抽取指标课程时间：（2-3天，6小时/天）=培训课程 / （8-10天，6小时/天）=咨询项目课程对象：企业中高层管理者、OD-TD总监/经理、绩效经理/主管、事业部负责人、中小公司老板等课程形式：教案讲授、案例分析、情景演练、小组讨论、参与式研讨等课程收益：本次课程学会的工具（绩效工具纯干货）： 1.绩效杠杆设计原理（绩效的增量与存量设计） 2.KPA绩效考核工具法（延伸：全方位评价考核法） 3.KPI绩效考核工具法 4.KRA绩效考核工具法（延伸：KSF（ppv）薪酬全绩效应用场景） 5.BSC绩效考核工具法（指标提取与场景应用） 6.目标绩效指标+流程绩效指标设定法 7.360环评绩效考核工具法（晋升评价体系） 8.OKR（自驱型目标管理法）的绩效考核结合方法 9.经典绩效指标抽取法（经典五因素法+流程路径图法） 10.指标权重确定的3个经典设定方法 11.目标值（绩效得分）增量/控制指标的算法本次课程的企业角度考量： 1.起到组织增效（效能） 2.生产成本降低 3.生产效率提高本次课程的实施角度考量： 1.可量化的结果指标为工作成果负责 2.可量化的过程指标为工作流程负责 3.去主观指标（主观判断等态度指标） 4.好操作好实施好落地执行本次课程的被考核者角度考量： 1.绩效指标相对独立，只可跟过去的自己比，不会朝三暮四 2.绩效指标分值测算的来源均是科学数据来源，没有徇私舞弊的土壤 3.目标一致性原则，相同指标不同职位使用，过程倾向不同，都为结果负责本次课程的核心思想：1.本次的课程主要让大家学会绩效体系前期搭建的底层逻辑2.到了新环境可以马上根据实际情况迅速从无到有的搭建绩效体系3.让绩效管理体系做到在企业中全部公开绩效结果4.让绩效经理真正解释清楚绩效管理而不是糊涂过程推诿员工的质疑课程大纲第一讲：企业运营管理的组织增效模型思考：绩效管理是流程管事和目标管人的总监控系统一、组织增效模型的运作原理1、绩效指标与目标管理的关系2、绩效指标与流程管理的关系3、绩效管理的监控体系二、关于绩效管理的四个阶段1、KPA阶段与考核思想特点2、KPA阶段与考核思想特点3、KRA阶段与考核思想特点4、BSC阶段与考核思想特点三、建立面对企业全生命周期的考核体系1、4个经典绩效工具的考核模式2、4种特例绩效工具的考核模式第二讲：KPA绩效管理体系一、KPA绩效考评的基本思想1、KPA的影响结果事件2、KPA的绩效指标来源3、KPA的指标影响程度案例：KPA影响结果的事件(举例)案例：行政（后勤）人员KPA绩效考核表二、全方位评价绩效1、关于“全方位评价绩效”的逻辑案例：关于“全方位评价绩效考核”的考核样例2、确定考核维度与评价元素的方法工具：WHR岗位职责分析方法工具：胜任力素质能力样例表格案例：某公司员工全方位评价绩效考核表第三讲：KPI绩效管理体系一、KPI“关键指标考核”的基本思想1、绩效管理的两个实施类别与考核实质2、绩效管理的核心与考核的实质案例：两个关于KPI绩效的故事3、关于KPI“关键指标”的逻辑案例：关键岗位KPI绩效指标样例案例：KPI标准格式样例二、KPI指标设定的4个步骤和3个方法1、KPI指标设定四步骤2、指标抽取的常用结构模块法案例：结构模块法KPI考评案例演示3、指标抽取的传统结构模块法案例：KPI传统结构模块法的6个案例演示（五因素法）4、指标抽取的流程路径工作职责法案例：流程路径工作职责法的4个案例演示第四讲：绩效管理的实施方法绩效规则建立1、绩效指标确保监控精准和工作聚焦2、绩效权重提高工作任务的重视程度3、绩效目标值考验对业务的熟知程度4、绩效的计算公式体现考核的公平性5、数据来源的合理性确保打分的依据6、绩效执行建立结果为导向的价值体系案例：某商场（运营经理）绩效考核得分表（案例）案例：某商场（运营经理）考核数据汇总表（案例）二、绩效管理表中的全套工具1、3个经典分项权重确定法工具1：(排序编码)权重确定法工具2：(环比比率)权重确定法工具3：(优序对比)权重法2、不同类型绩效指标的分值算法工具1：指标增长型计算公式工具2：指标控制型计算公式3、增量绩效与薪酬应用方案案例：增量绩效与薪酬应用（实际案例）第五讲：KRA绩效管理体系一、KRA“关键结果领域”的基本思想1、关于KRA的三个思考2、KRA的底层逻辑与KSF“薪酬全绩效”的应用工具：杜拉克的8个关键结果领域及影响案例：软件开发人员的KRA（案例）案例：产品经理的KRA（案例）关于KSF“薪酬全绩效”1、KSF薪酬全绩效的定义案例1：KSF月度绩效考核表（软件开发工程师）案例2：KSF月度绩效考核表（建筑类项目经理）案例3：KSF月度绩效考核表（酒店大堂经理）2、关于KSF“薪酬全绩效”的设计步骤工具1：关于KSF“关键成功因子”的指标提取（案例演示）工具2：关于KSF“指标与薪酬融合”的工具（案例演示）工具3：关于KSF“选定平衡点”的工具（案例演示）工具4：关于KSF“测算、套算”的口诀（案例演示）第六讲：BSC绩效管理体系一、关于BSC的三个故事1、组织层级简单，老板--部门经理--员工2、中国的人口红利和政府的引资政策3、政策成果和商业结构的市场化二、管理者的组织角度思考1、高级管理者的5个思考2、如何体现高级管理者的价值案例：关于BSC的组织管理逻辑（案例）思考：管理者的战略级别思考案例：某银行管理团队的BSC战略管理逻辑（案例）工具1：BSC财务类指标部分参考（常规指标）工具2：BSC客户类指标部分参考（常规指标）工具3：BSC内部运营类指标部分参考（常规指标）工具4：BSC学习与成长类指标部分参考（常规指标）第七讲：MBO绩效管理体系一、目标管理的实操逻辑1、企业战略目标与绩效指标制定的四个过程2、制定目标管理规划从学会量化开始案例：目标管理量化任务关键步骤工具：从老板到员工的各级目标量化表二、MBO目标管理的KPI绩效考核方法1、企业战略目标到事业部目标推演及绩效指标抽取2、事业部目标到个人目标的推演及绩效指标抽取案例1：销售系统目标绩效考核指标案例2：生产目标绩效考核指标第八讲：流程绩效管理体系一、业务流程、管理流程及辅助流程关系1、核心业务流程2、管理流程3、辅助流程案例：华为三大核心业务流程的颠覆性发展二、业务流程、管理流程及辅助流程关系1、流程的企业效能增值方式2、流程层级分级示意工具：常见业务流程绩效指标及责任部门识别案例：流程绩效指标抽取（营销）案例：流程绩效指标抽取（集成研发）（人力资源）案例：流程绩效指标抽取（集成供应链）第九讲：360绩效管理体系一、关于360度考核法1、关于360度考核法的底层逻辑2、关于360度考核法的操作流程二、360度考核法操作工具工具1：360度“界定目标与发展标准”工具（九宫格）工具2：360度“界定目标与发展标准”工具（技能矩阵）工具3：360度“界定目标与发展”工具（高层四维+中层十二能力模型）工具4：360度“问卷设定”工具（综合评价设定法）补充工具1：胜任能力雷达图补充工具2：IDP个人发展计划第十讲：OKR与绩效管理体系一、风靡全球的OKR目标管理法1、关于OKR的三个故事2、OKR的四个实践理解二、关于OKR的底层逻辑1、关于OKR的底层逻辑（案例）案例：三个月后变得精壮2、OKR的实施过程与实施流程工具：OKR在现实中的实施步骤（经典）3、关于OKR的书写案例工具：OKR评价的样例案例：OKR评价的实际案例（总经理--产品经理--销售经理）三、OKR的评价案例1：评价--业绩考核（谷歌案例）案例1：评价--能力评估（谷歌案例）案例2：OKR在绩效管理中的现实应用（华为案例）

• 韩冬：人工智能在人力资源的趋势: 课程收益介绍人工智能（AI）的定义、发展历程及其在各个领域的应用阐述人力资源（HR）管理的基本概念及其在组织中的重要作用课程时间：0.5天，6小时/天课程对象：企业中高层管理者、HR从业者等课程方式：教案讲授、情景演练、小组讨论、参与式研讨等课程大纲一、人工智能对人力资源的影响人工智能（AI）与人力资源（HR）的交汇点人工智能对人力资源领域的影响及意义二、人工智能在人力资源领域的发展历程早期应用：简历筛选、职位匹配等技术演进：从自动化到智能化现阶段的应用范围：招聘、培训、绩效管理等三、人工智能在人力资源领域的关键技术自然语言处理（NLP）在招聘与沟通中的应用机器学习在员工行为预测与分析中的作用深度学习在人才识别与推荐中的进展自动化与机器人技术在HR流程优化中的实践四、人工智能在人力资源领域的发展趋势智能化招聘：从筛选到面试的全程自动化个性化培训与发展：基于AI的员工成长路径规划预测性绩效管理：利用AI进行员工绩效的实时监控与预测劳动力分析与规划：通过大数据和AI技术进行人力资源需求分析员工体验优化：利用AI技术提升员工满意度与忠诚度五、人工智能在人力资源领域面临的挑战与机遇挑战：数据隐私、伦理道德、法律法规机遇：提升效率、降低成本、优化决策应对策略：建立数据治理体系、加强员工培训与教育、关注行业法规动态

• 韩冬：流程管理体系建设: 课程背景：在企业如何实现标准化的管理体系，依赖于是否有明确的流程管理抓手，而流程管理在现阶段大多数公司认为就是如何增加或删减审批节点的工具，以至于企业的流程管理思路都是按照行政管控的方式来进行管理演绎的。本课程要重新提出的是：流程管理是让企业内部业务流转加速的系统工具方法。而在大多数公司现状下，进行流程体系的建设，确缺少了流程管理体系的逻辑。所以本课程重点在于对流程体系的管控流程、业务流程、操作流程进行分类。旨在于帮助流程工作者实现流程管理体系的建设基础。并且依据与标杆企业的端到端流程思路，完成流程框架搭建。课程时间：2-3天，6小时/天课程对象：高层管理者、流程管理人员等课程形式：教案讲授、案例分析、情景演练、小组讨论、参与式研讨等课程大纲第一讲：什么是流程--以“事”为中心的管理逻辑一、流程--组织--战略的关系1、流程管理在组织管理中的位置2、流程管理是事情成功的路径3、企业中的三大管理体系1）战略管理、组织管理、执行管理2）组织管理模型解构二、企业管理体系存在的价值1、组织效能增加是管理体系的总体目标1）组织发展的人文管理阶段与科学管理阶段2）以事情为核心的内部运营增效2、企业内部的事情（任务）被流程包围着1）销售订单评审流程、销售订单交付流程2）客户服务流程、客户投诉受理流程3）客户满意度管理流程第二讲：为什么是流程--组织增效的系统性工具一、企业纵向效能与横向效能1、纵向效能用目标输出任务的方式实现2、横向效能用业务流程梳理的方式实现案例1：法务部与销售部的跨部门矛盾如何解决（部门级）案例2：招聘部门与业务部门的持续“战争”（个人级）案例3：如何把小A产生小B的工作效率（操作级）二、企业的流程分类与流程梳理重点案例：任何组织都是有流程的，但流程起到增效作用了吗？为什么？1、流程的三个类别1）管理类流程2）操作类流程3）核心业务流程2、业务逻辑关系图与流程管理的关系1）核心业务活动规划表2）核心业务逻辑规划图第三讲：什么是端到端流程--客户价值导向1、前端拉动后端，是组织灵活适应市场变化1）管理学家的拉动力理论2）华为的“眼镜蛇”管理体系案例：华为的集成产品开发端到端流程的两条主线索（IPD和ISC）思考：华为IPD流程的核心是什么思考：华为ISC流程的特点是什么3）核心业务流程中端到端的关系思考：端到端流程式业务流程还是管理流程2、视奉献关系为组织的基础1）流程与职能部门的匹配思考：华为的“服务好内部客户”的管理理念与阿米巴内部经营的关系2）华为的奉献式组织关系案例：参与流程管理的奉献着特征3、允许犯创新性错误，不允许犯流程性错误1）允许犯创新性错误案例：华为员工的自我批判习惯2）不允许犯流程型错误案例：将战略目标实现的关键要素融入流程中3）把我流程管理的重点，避免犯流程性错误案例：流程的本质--形成组织的流程价值取向第四讲：如何进行流程设计--流程分层设计一、（L1/L2/L3）流程规划1、流程分层的概念定义（什么是L1到L6）2、L1流程类别的识别及流程集成关系图描述案例：标杆公司的L1样例3、L2流程组识别案例：标杆公司的L2样例工作坊：选择一个L1流程类别，分解到L2流程组4、L3主流程识别案例：标杆公司的L3样例工作坊：选择一个L2流程组，分解到L3主流程5、建立流程与组织的关联6、定义流程OWNER，建立流程治理结构（流程管理的组织与制度流程、考核）二、（L4/L5/L6）流程规划1、L4子流程识别案例：某技术公司的L4样例工作坊：选择一个L3主流程，分解到L4子流程2、L5活动、角色和路径定义，角色与岗位的关联案例：某技术公司的L4样例工作坊：根据场景，描绘泳道图，并进行流程分析3、L6任务分解、业务规则、数据定义案例：某技术公司的L5样例工作坊：选择一个关键活动，进行任务分解，并定义1到2个业务规则和数据第五讲：流程归谁负责--流程OWNER1、业务主管是流程管理的第一责任人工具：业务主管遵循的流程管理原则工具：业务主管的流程检查分析图2、建立流程响应机制，以及时预警和介入思考：识别流程异常原因需要思考的问题工具：业务流程异常的因果分析过程--鱼骨图工具：排除异常流程环节的具体步骤3、对违反既定流程的相关方要及时追责1）违反既定流程的毒气利益不足以弥补流程改进的成本2）明确问题流程，借点光违反流程的责任人工具：流程稽查的过程和步骤3）建立流程责任机制，结合流程稽查，保证流程权威性4、控制住节点，就能控制好工作流程工具：确定分析关键控制节点的过程工具：项目管理中的里程碑计划流程关键节点的四个步骤第六讲：消除流程运行障碍1、流程运行的最大障碍是什么？2、认识企业内部的五种人3、各自为政的流程管理都失败了案例：华为铁三角管理流程4、流程责任必须落实到岗位5、从固化到优化6、靠谁推动流程运行？案例：华为项目管理赞助人制度7、员工是流程优化的主体8、流程管理的八大原则第七讲：企业如何实施流程管理1、流程优化的组织领导2、企业各级人员的职责3、如何开展流程设计？现场练习：设计本企业主要三级流程名称现场练习：设计一个三级流程的四级流程名称4、制订流程优化实施计划5、流程管理工具介绍6、流程管理的十六字箴言第八讲：流程责任与绩效挂钩1、流程管理规范化的目标2、建立健全岗位工作标准3、将流程责任列入岗位工作标准4、岗位工作标准写作练习与指导5、按流程绩效考核6、制订流程管理制度案例：华为铁三角运作流程中的绩效考核主体第九讲：完善管理制度1、企业管理靠什么？讨论：学员经验分享2、什么是制度？3、不起作用的制度根源何在？4、企业制度出笼过程案例：华为基本法的订立过程5、一般制度的缺陷6、重视正面激励7、规章制度的主要内容8、完善制度的突破口思考与分析：企业管理制度的执行惯性如何建立9、企业最基本的制度10、制度与流程的联系与区别

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