韩冬：人工智能在人力资源的趋势

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 人工智能

课程编号 : 29991

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适用对象

企业中高层管理者、HR从业者

课程介绍

课程收益

介绍人工智能（AI）的定义、发展历程及其在各个领域的应用

阐述人力资源（HR）管理的基本概念及其在组织中的重要作用

课程时间：0.5天，6小时/天

课程对象：企业中高层管理者、HR从业者等

课程方式：教案讲授、情景演练、小组讨论、参与式研讨等

课程大纲

一、人工智能对人力资源的影响

人工智能（AI）与人力资源（HR）的交汇点
人工智能对人力资源领域的影响及意义

二、人工智能在人力资源领域的发展历程

早期应用：简历筛选、职位匹配等
技术演进：从自动化到智能化
现阶段的应用范围：招聘、培训、绩效管理等

三、人工智能在人力资源领域的关键技术

自然语言处理（NLP）在招聘与沟通中的应用
机器学习在员工行为预测与分析中的作用
深度学习在人才识别与推荐中的进展
自动化与机器人技术在HR流程优化中的实践

四、人工智能在人力资源领域的发展趋势

智能化招聘：从筛选到面试的全程自动化
个性化培训与发展：基于AI的员工成长路径规划
预测性绩效管理：利用AI进行员工绩效的实时监控与预测
劳动力分析与规划：通过大数据和AI技术进行人力资源需求分析
员工体验优化：利用AI技术提升员工满意度与忠诚度

五、人工智能在人力资源领域面临的挑战与机遇

挑战：数据隐私、伦理道德、法律法规
机遇：提升效率、降低成本、优化决策
应对策略：建立数据治理体系、加强员工培训与教育、关注行业法规动态

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• 韩冬：流程管理体系建设: 课程背景：在企业如何实现标准化的管理体系，依赖于是否有明确的流程管理抓手，而流程管理在现阶段大多数公司认为就是如何增加或删减审批节点的工具，以至于企业的流程管理思路都是按照行政管控的方式来进行管理演绎的。本课程要重新提出的是：流程管理是让企业内部业务流转加速的系统工具方法。而在大多数公司现状下，进行流程体系的建设，确缺少了流程管理体系的逻辑。所以本课程重点在于对流程体系的管控流程、业务流程、操作流程进行分类。旨在于帮助流程工作者实现流程管理体系的建设基础。并且依据与标杆企业的端到端流程思路，完成流程框架搭建。课程时间：2-3天，6小时/天课程对象：高层管理者、流程管理人员等课程形式：教案讲授、案例分析、情景演练、小组讨论、参与式研讨等课程大纲第一讲：什么是流程--以“事”为中心的管理逻辑一、流程--组织--战略的关系1、流程管理在组织管理中的位置2、流程管理是事情成功的路径3、企业中的三大管理体系1）战略管理、组织管理、执行管理2）组织管理模型解构二、企业管理体系存在的价值1、组织效能增加是管理体系的总体目标1）组织发展的人文管理阶段与科学管理阶段2）以事情为核心的内部运营增效2、企业内部的事情（任务）被流程包围着1）销售订单评审流程、销售订单交付流程2）客户服务流程、客户投诉受理流程3）客户满意度管理流程第二讲：为什么是流程--组织增效的系统性工具一、企业纵向效能与横向效能1、纵向效能用目标输出任务的方式实现2、横向效能用业务流程梳理的方式实现案例1：法务部与销售部的跨部门矛盾如何解决（部门级）案例2：招聘部门与业务部门的持续“战争”（个人级）案例3：如何把小A产生小B的工作效率（操作级）二、企业的流程分类与流程梳理重点案例：任何组织都是有流程的，但流程起到增效作用了吗？为什么？1、流程的三个类别1）管理类流程2）操作类流程3）核心业务流程2、业务逻辑关系图与流程管理的关系1）核心业务活动规划表2）核心业务逻辑规划图第三讲：什么是端到端流程--客户价值导向1、前端拉动后端，是组织灵活适应市场变化1）管理学家的拉动力理论2）华为的“眼镜蛇”管理体系案例：华为的集成产品开发端到端流程的两条主线索（IPD和ISC）思考：华为IPD流程的核心是什么思考：华为ISC流程的特点是什么3）核心业务流程中端到端的关系思考：端到端流程式业务流程还是管理流程2、视奉献关系为组织的基础1）流程与职能部门的匹配思考：华为的“服务好内部客户”的管理理念与阿米巴内部经营的关系2）华为的奉献式组织关系案例：参与流程管理的奉献着特征3、允许犯创新性错误，不允许犯流程性错误1）允许犯创新性错误案例：华为员工的自我批判习惯2）不允许犯流程型错误案例：将战略目标实现的关键要素融入流程中3）把我流程管理的重点，避免犯流程性错误案例：流程的本质--形成组织的流程价值取向第四讲：如何进行流程设计--流程分层设计一、（L1/L2/L3）流程规划1、流程分层的概念定义（什么是L1到L6）2、L1流程类别的识别及流程集成关系图描述案例：标杆公司的L1样例3、L2流程组识别案例：标杆公司的L2样例工作坊：选择一个L1流程类别，分解到L2流程组4、L3主流程识别案例：标杆公司的L3样例工作坊：选择一个L2流程组，分解到L3主流程5、建立流程与组织的关联6、定义流程OWNER，建立流程治理结构（流程管理的组织与制度流程、考核）二、（L4/L5/L6）流程规划1、L4子流程识别案例：某技术公司的L4样例工作坊：选择一个L3主流程，分解到L4子流程2、L5活动、角色和路径定义，角色与岗位的关联案例：某技术公司的L4样例工作坊：根据场景，描绘泳道图，并进行流程分析3、L6任务分解、业务规则、数据定义案例：某技术公司的L5样例工作坊：选择一个关键活动，进行任务分解，并定义1到2个业务规则和数据第五讲：流程归谁负责--流程OWNER1、业务主管是流程管理的第一责任人工具：业务主管遵循的流程管理原则工具：业务主管的流程检查分析图2、建立流程响应机制，以及时预警和介入思考：识别流程异常原因需要思考的问题工具：业务流程异常的因果分析过程--鱼骨图工具：排除异常流程环节的具体步骤3、对违反既定流程的相关方要及时追责1）违反既定流程的毒气利益不足以弥补流程改进的成本2）明确问题流程，借点光违反流程的责任人工具：流程稽查的过程和步骤3）建立流程责任机制，结合流程稽查，保证流程权威性4、控制住节点，就能控制好工作流程工具：确定分析关键控制节点的过程工具：项目管理中的里程碑计划流程关键节点的四个步骤第六讲：消除流程运行障碍1、流程运行的最大障碍是什么？2、认识企业内部的五种人3、各自为政的流程管理都失败了案例：华为铁三角管理流程4、流程责任必须落实到岗位5、从固化到优化6、靠谁推动流程运行？案例：华为项目管理赞助人制度7、员工是流程优化的主体8、流程管理的八大原则第七讲：企业如何实施流程管理1、流程优化的组织领导2、企业各级人员的职责3、如何开展流程设计？现场练习：设计本企业主要三级流程名称现场练习：设计一个三级流程的四级流程名称4、制订流程优化实施计划5、流程管理工具介绍6、流程管理的十六字箴言第八讲：流程责任与绩效挂钩1、流程管理规范化的目标2、建立健全岗位工作标准3、将流程责任列入岗位工作标准4、岗位工作标准写作练习与指导5、按流程绩效考核6、制订流程管理制度案例：华为铁三角运作流程中的绩效考核主体第九讲：完善管理制度1、企业管理靠什么？讨论：学员经验分享2、什么是制度？3、不起作用的制度根源何在？4、企业制度出笼过程案例：华为基本法的订立过程5、一般制度的缺陷6、重视正面激励7、规章制度的主要内容8、完善制度的突破口思考与分析：企业管理制度的执行惯性如何建立9、企业最基本的制度10、制度与流程的联系与区别

• 韩冬：宽带型薪酬体系建设的0-1: 课程背景：所谓企业薪酬体系建设，也就是实现企业薪酬管理的规范化，即选择确立适合企业实际，并能最大限度地激发员工积极性的薪酬管理政策、薪酬结构、薪酬核定办法、薪酬支付管理办法，并健全完善能保障其全面贯彻落实的管理制度。它是构建整体企业运营与人资开发体系的基础和源动力，也反映出一流企业的价值观和文化。本课程通过大量的企业实践，整理和梳理了大部分公司在薪酬体系建设的过程中的实际操作复杂的问题，把庞大的体系框架通过二维矩阵模型通过一套表单的形式表现出来。方便学员直观的看到、看懂和会用。课程收益通过整套学习完成企业薪酬体系的构建与运营掌握如何解除员工对薪酬调整的极度不信任困境了解企业发展不同阶段薪酬简明定位掌握岗位价值评估体系设计的特点掌握薪酬体系建设中的宽带模型课程时间：（2-3天，6小时/天）=培训课程 / （8-10天，6小时/天）=咨询项目课程对象：企业中高层管理者、OD-TD总监/经理、绩效经理/主管、事业部负责人、中小公司老板等课程形式：教案讲授、案例分析、情景演练、小组讨论、参与式研讨等课程大纲第一讲：如何设计企业薪酬框架总公式：岗位薪酬=企业战略指向*岗位属性*薪酬种类参考工具：企业薪酬架构矩阵模型1.通过岗位价值评估测量每个岗位的价值工具：海氏评估法2.通过岗位价值数据设定不同序列工资系数工具：优选对比权重确定法3.通过每个岗位的晋升序列与任职资格要求设计职级工资工具：任职资格体系要求4.选定不同岗位享受工资类别的范围思路：岗位属性化第二讲：不同岗位的岗位工资如何确定1.岗位体系的工作分析工具：强制五级综合对比法与规划组织执行三要素法2.区域薪酬调查分析工具：市场薪酬调查数据对应法3.岗位工资等级档序设计工具：等级档序矩阵图工具：等额等比薪点值法第三讲：不同岗位的职级工资如何确定1、任职资格体系设计工具：五级18等晋升通道设计企业不同职族与秩序的设计职族设计的基本原理与标杆案例秩序确定的基本原则2、不同职级与职等的设计职级设计的参考职等设计的基本原则与标杆实践3、任职资格在职级工资的结合解决工资倒挂1）“以岗定薪，薪随岗走”2）“一岗多薪，一级多等”3）“能力定薪，综合津贴”第四讲：不同岗位的绩效工资如何设计1、组织绩效考核结果对应高级管理者组织绩效的考核周期组织绩效的评价标准解决不同部门年终组织绩效的公平问题2、个人绩效考核结果对应岗位工作者不同岗位如何设计不同的绩效考核办法如何设计每个岗位的绩效指标如何进行自评价与升级评价如何设计强制高和强制低的区间3、绩效系数与奖金、计件、职级工资的联动关系如何给各部门分奖金，部门如何给各岗位分奖金计件的数量通过奖金技术评定，计件的质量通过绩效评价职级工资证明具备职位能力，绩效系数证明能力下的产出第五讲：不同业务条线岗位如何设计薪酬结构1、业务条线的薪资设计1）不同规模公司的业务员的基本薪酬结构2）不同规模公司的业务员的职级工资结构3）月度奖金、季度奖金、半年度奖金、年度奖金的目的2、项目人员的薪资设计1）哪些岗位参与项目制薪资2）项目内各角色奖金如何分配，节点奖金如何确定3、项目制核心成员与项目外围成员的中长期激励案例：华为是怎么做的

• 韩冬：华为人力资源管理的精髓: 课程背景：华为的成功是多方面的因素促成的,但其独特的人力资源管理在其成长过程中起到了不可磨灭的作用。这对于我国快速成长的民营企业来说是一个很好的范例。民营企业尤其应该学习借鉴华为在员工招聘、培训与开发、绩效管理、薪酬管理等方面的一些做法。比如招聘发面的“最合适的就是最好的”“双向选择”“人才信息筹备”“用人部门要现身考场”；比如学习借鉴华为在培训与开发方面的做法,重点关注其“全员导师制”“下岗培训”“到基层锻炼”；比如学习借鉴华为在绩效管理方面的做法,重点关注“目标管理”“绩效导向的考核制度”“末位淘海汰制”“为公司做贡献”；比如学习借鉴华为在薪酬管理方面的做法,重点关注“高工资是第一推动力”“动态分配机制”“奖金比工资高”“体贴的福利待遇”“员工持股”等等。课程收益：1. 理解企业经营管理三要素（战略、执行、领导力）之间的内在关系 2. 掌握人力资源工作与企业经营战略的语言同步 3. 掌握人力资源工作在华为实践过程中的独到做法 4. 系统理清人力资源战略各步骤之间的内在逻辑关系课程时间：1-2天，6小时/天课程对象：战略层领导者、高层管理者、业务部门负责人、高级储备干部等课程方式：教案讲授、案例分析、情景演练、小组讨论、参与式研讨等课程大纲第一讲：华为独特的HR组织的三个关键词一、第一关键词--华为人力资源委员会1. 让每一个人都可以发出声音2. 减人、增效、加工资3.华为特殊机制下培养轮值CEO 4.华为铁三角模式与人力资源三支柱模式二、第二关键词--行政与业务关系分离1. 让各部门HR都有归属感2. 将HRBP人员设到一线3. HR要做绿灯,也要做红灯4. "蓝血十杰"” 的数字化管理\三、第三关键词--懂业务的HR才能在华为生存1. HR必须"沉"到战略决策过程中去2. 华为的人才生命周期管控1）选,找最合适的人2）育,训战结合3）用,激励员工4）留,轮岗制3. 华为首席人力资源官的智慧 4. "万能" 的企业HR和“政委体系”第二讲：华为人力资源规划--一群平凡的人组合起来干一件不平凡的事一、入力资本是华为持续成长和发展的源泉 1.人力资本增值优于财务资本增值2.华为人力资源的管理奥秘3.华为的战略导向4.华为的利益分享5.华为的内部 "组织化"6.华为的知识型员工管理7.华为人力资本增值的实践案例8..如何衡量人力资本价值二、华为人才数量和质量管理1. 改良金字塔管理, 用人才管理奠定胜利的基础2. 建立内部劳动力市场,引入竞争和选择机制3. 人力资源工匠精神，专注于做人事4. 企业如何推行创新型人才培养精益管理三、华为员工职业生涯规划1.企业要扩张就是要发展一批"狼" 2.一般员工能进能出;管理人员能上能下3.一个华为老员工的职业规划赏析4.技术骨干千如何才能有效转型为优务每理者第三讲：华为人才招聘的重点是挑选最合适的人一、华为招聘原则与社会招聘流程1.力求实现招聘效益的最大化2. 华为社招流程——从一到五多次面试3. 实战案例:华为人力资本增值的原则4. 腾讯、Facebook等企业如何提高招聘命中率二、华为校园招聘理念及招聘流程1. 校园招聘强调双向选择原则752. 华为校招流程—准备、实施、接收与跟踪3. 华为与院校一起共同建设ICT学科4. 丰田的人才招聘的案例分析第四讲：华为培训体系—企业与人才发展的助推器一、华为培训体系1. 人才不能缺，人才不能少,人才不能不争2. 华为对人才入职后的组合拳1）入职前培训2）训战结合3）轮岗制4）全员导师制3. 华为全球性的培训中心网络的案例解析4. 培训和学习是企业的主要源动力二、华为企业大学1. 华为企业大学要成为将军的摇盖2. 面对面学习,网络化学习,日常学习3. 华为企业大学运作模式分析4. 华为的成长型企业大学的作用与培养趋势第五讲：华为新员工培训系统----让新员工快速融入“狼群"一、华为新员工培训系统1. 任正非致新员工:您想做专家吗?一律从基层做起2. 华为培训流程解析1）开发流程培训2）编程基础培训3）业务知识培训4）转正答辨考核3. 华为人力部谈华为新员工成长史的案例分享4. 空降兵融入企业的四个阶段二、华为新员工培训方法1. 任正非给新员工的忠告：求助没什么不光彩2. 华为新员工培训流程机械1）入职前的引导培训2）入职时的集中培训3）入职后的实践培训3. 华为新员工入职半年的培训安排解析4. 用灰度理论统一员工哲学观和价值观第六讲：华为于部培养与选拔---"猛将必发于卒伍,宰相必取于州郡”一、华为干部的培养路径1. 在实践中培养和选拔干部2. 华为干部的培养流程1）基层历练2）训战结合3）理论收敛3. 揭秘华为魔鬼训练营的中高管培养和90天干部转身4. 打通企业员工晋升通道二、华为干部队伍是这样建立起来的华为干部不是终身制,任正非也可能会被淘汰华为干部的三权分立建议权评议权否决权任正非《力出一孔,利出一孔》的分析为有德有才者让路是华为干部培养的基础第七讲：华为绩效管理--"让火车头加满油”一、华为的绩效管理之道1. 华为将指标量化为具体步骤2. 华为的3W绩效管理将公司的目标使命化3. 人力资源部某员工的绩效考核 4. 学会用"流程穿越" 来优化工作职责二、以客户满意为绩效导向1. 以客户为中心的绩效指标设计2. 平衡记分卡的四个维度从客户角度开始3. 将公司与客户绑成生态链共同体 4. 如何将用户体验转化成企业生产力三、华为绩效考核文化1. 华为的文化是考核出来的2. 华为与众不同的绩效考核体系3. 华为绩效考核实战--指标可衡量4. 阿里巴巴的考核借鉴第八讲：华为薪酬管理--“高工资是第一推动力"一、华为薪酬管理思想与薪酬构成1. 以贡献为准蝇、向奋斗者倾斜2. 华为薪酬构成:外在激励和内在激励3. 某员工的10年华为之路4. 薪酬发展的4阶段与设计重点二、华为的职位与薪酬管理1. 华为员工要接受收入差距2. 华为的薪酬方法1）以岗定级2）以级定薪3）人岗匹配4）易岗易薪3. 华为薪酬设置下的员工收入案例分析4. 利益分配模式的典范--合伙人体系第九讲：华为激励机制--"“重赏之下必有勇夫"一、华为人才激励制度及激励机制1. 华为激励制度1）公平竞争2）不唯学历3）注重实际才干2. 华为激励机制1）股票激励2）股权激励3）自愿降薪4）饱和配股3. 华为高管诠释华为不唯经验,注重潜力的原则分析4. 企业股权激励设计制度的分析二、华为对研发人员的激励策略1. "进了华为,就是进了坟基"2. 瞄准研发人员职涯不同阶段进行激励3. 任正非激发研发人员的实践案例分析4. 企业研发人才培养措施与效果第十讲：华为员工关系管理--"一块饼大家分，要活大家一起活一、华为员工关系管理1. 狼狈为奸的关系2. 站在员工的角度想问题3. 华为"肯给"才能养出最拼团队的实践案例分析4. 切莫自扫门前雪二、华为劳动关系管理1. 华为的"奋斗者” 协议2. 华为员工辞职辞退的管理实践3. 华为史上的三次"大换血" 4. 谷歌如何处理高职员工--爱他就让他走三、华为任职资格管理1. 不要做一个完人2. 管好员工大脑，看好员工手脚3 华为某高管的工作经历4. 企业需要的是人才拼图而非完人第十一讲：华为“狼性”文化--胜则举杯相庆，败则拼死相救数一、华为企业文化的内涵1. 团结协作、集体奋斗2. 狼文化是敏锐的嗅觉，群体的奋斗3. 无为而治与《华为基本法》4. 企业需要"铁血精神" 二、华为企业文化对员工的引导1. 物质资源终会枯竭,唯有文化才能生生不息2. 理解、接受、践行与西门子的AIFA谈话3. 任正非给员工讲中国人民解放军的故事4. 稻盛和夫用经营哲学为组织注入经营的真谛的案例分析三、“垫子文化"下的艰苦奋斗1. 任正非:"垫子文化" 应该坚持和传承2. 艰苦奋斗背后的内部沟通机制3. 为员工撑起艰苦奋斗的“保护伞"4. 19万华为人都在参与的战争第十二讲：华为BLM领先业务模型一、华为引入BLM的过程1. BLM模型的系统原理2. BLM模型对“战略”和“执行”的连接作用案例：交换机事业部的弯道超车战略研讨：业务领导的运营管理与BLM模型相结合的运用二、战略的四个维度 “战略意图”是战略思考的起点研讨：企业到底有没有“战略”“市场洞察”决定了战略思考的深度研讨：我们的“战略意图”和“市场洞察”把“创新”作为战略思考的焦点工具：企业创新的三种模式战略思考为“业务设计”做指导研讨：业务设计的要点与设计结构“执行”与“战略”的连接点案例1：关键指标与关键任务案例2：组织指标与组织目标三、执行的四个维度1. 什么是关键任务?企业年度关键任务的体现方式工具：关键任务提炼的“345”法则练习：现场提炼企业的关键任务组织体系必须支撑关键任务执行工具：基于关键任务的矩阵式组织诊断练习：基于关键任务的组织体系优化打造核心人才供应链工具：基于关键任务的关键岗位与核心人才识别练习：关键岗位的价值创造、价值评估、价值分配与激励体系营造高绩效文化与氛围练习：企业文化调查、诊断与企业文化建设思考：管理者如何建立以绩效为导向的文化氛围

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