解决问题：
相信您一定被这些管理问题所困扰，我们的设计也是从这里开始的。
1、管理认识不够：基础管理失控，制度形同虚设，员工士气低落，极大影响工作效率，不能体现班组团队的高绩效。
2、角色定位不对：班组长与员工没有明显的区别，班组长也不知道管什么、怎么管，极大影响着效率。
3、管理方法理解错误：企业实施了5S管理系统，但无论怎么做效果都不明显，做来做去，都做成了打扫卫生，而且5S检查一个样，不检查又一个样，班组长不会推动班组内部的5S管理。
4、管理方法不会：班组长缺少现场管理的有效方法，班组长不具备运用方法的技巧与能力。
5、管理目标不对：班组长不会开班前会或开不好班前会，班组长不懂得4M1E变化点的管理。
6、管理头绪不对：班组长不光只顾效率，同样要具备现场管理能力，要学会发现问题与改善问题。
7、工作教导不会： 标准国际化，怎样改变国内员工随意化的操作习惯，养成标准化的作业习惯.
8、管理能力不足：班组长的管理不能产生绩效，改变简单粗暴的管理方法，在工作中具备OJT的能力，重视部属培育与工作教导。
9、管理标准、改善不够：班组长的日常管理工作要形成一套标准，指导班组长的管理工作，变“问题导向”为“目标导向”，尽可能的减少“救火”，提升现场的绩效。
从咨询项目的角度思维出发，唐老师借鉴了多年咨询项目的经验，符合“多、快、好、省”的思维惯性，重视班组管理的简单化与标准化，尤其适合中国企业的管理需要，将咨询的思维搬到我们的培训课堂上，真正是训练式培训，减少时间成本和资金成本。
课程特色：
本课程为度身定制训练营，为了让班组长能理清学习的脉络关系
（1）：主要从班组长的自我管理定位与自我管理能力着手，让学员清楚到底什么是管理，要想管理好员工，班组长必须具备的管理素质是什么，班组长必须具备沟通能力、管理的组织计划沟通能力、管理执行力、团队协作的能力、管理创新能力、工作教导的能力、解决问题的能力，这样才能使班组长从技术转向管理。
（2）：主要从班组长的日常管理工作与班组团队管理入手，班组长学会日常管理的思路，懂得《班组长的一天》，学会科学的部署培育与工作教导的方法（四步法），突显班组长的沟通能力、合作的能力、管理执行力、教导能力，班组长具备高效班前会的能力，让班前会变得高绩效，提高班组团队的整体绩效，让班组长的管理行为能为公司创造绩效。
（3）：从班组的管理工作改善工作入手，让班组长真正学会现场管理与改善，让班组长学会理解什么是问题，发现问题，懂得发现问题，才能做到真正意义的改善，利用现场人、机、料、法、环去实现现场的绩效，重点培养班组长解决问题的能力，通过工具的学习让班组长养成科学的解决问题的思路，杜绝“拍脑袋”，班组长还需要培养在日常工作的改善中去提升自己的管理创新能力，让创新改善能力不断提升现场水平，提高现场的执行力与凝聚力。
内容详尽，突显班组长的管理重心管人、理事、管现场，课程透析现场管理常见的问题和基层一线主管常犯的错误，找到企业现场管理者解决存在问题的高效方法，在课程中加强训练。
课程介绍：
员工晋升为班组长后；他们对产品的材料，工艺，设备等都是很熟悉的---他们擅长的是技术，但对管理技术，却普遍缺乏认识，从作业员到管理员，这种角色的变化常常令他们无所适从；管理是科学，也是艺术，对于基层班组长来说更是一门技术，本课程将管理理论转化成班组长能吸收的技术、工具，力图还原现场，使他们能充分胜任班组长的岗位需求并创造绩效。
工业企业的管理，大多以现场管理为基础并且通过现场来实现。作为现场管理的一线指挥者，在生产管理中扮演着重要的角色与定位，他们能力水平的高低直接影响到产品的质量、成本、交期，效率、安全生产和员工士气，班组长不仅承担着这些重要任务，还要上下沟通协调，管理好团队与教育团队，需要有较高的管理能力与沟通能力。这些都是班组长必须具备的能力，如果班组长不具备这些基础能力，那么无论任何模式都没有办法落地，所以，《班组长管理能力训练》是基础管理者的一门必修课。
课程收益：
通过学习本课程，您将解决核心问题：
1、重塑班组长在管理中的定位，让班组长能积极主动和更具责任心，养成良好的管理工作习惯
2、掌握高效沟通方式，提升与上司、下属、平行部门的沟通效率，打通执行的通道
3、为现场管理、现场改善提供切实有效的方法
4、加强生产现场问题的判断分析与解决能力
5、提升自身和团队的工作效率，加强人员管控力度，有效对生产和人员绩效进行把关，由个体劳动转化为组织行为绩效
6、使用培育与激励的方式针对不同一线员工进行教育训练与管理，改变简单粗暴的管理方式，使员工产生高绩效
7、班组长可以开高效的班前会，理顺一天工作的开始。
8、掌握班组长层级的质量、成本、交期的管理手段，并会用一般方法解决问题
9、建立一套每日工作程序与班组管理日清标准，指导班组长目标导向的开展工作，打通班组长标准化管理训练的通道
课程工具：
1、日清管理表
2、班前会标准
3、团队激励的工具
4、问题发现与改善表
5、“整理”中3大工具(实践版)
6、“整顿”中的3大工具(实践版)
7、目视管理工具(常用)
8、问题改善计划表（班组长级）
关于课程的开展形式：
掌握学员的实际情况、现场管理的模式及企业的文化氛围，结合企业的一般实际来进行教学活动（不代表企业方随便提供案例，需要培训师进行佐证）
课堂教学：理论培训，图片分享, 数据分析,工具演练,工具训练、分组讨论,课后 作业,老师点评与总结、模拟训练。（基本内容见课纲）
现场训练教学：训练学员进行现场发现问题、训练学员改善问题、带有主题性的小组现场改善、老师指导改善（防止学员跑偏），也有可能多数人集中的问题再搬回课堂，现场辅导是培训模式、非走走看看，它更不是增值服务，它是此系列培训的一部分，现场辅导需要学员必须全力参与，不可以工作计划等借口逃避任务（可选择）
授课对象：生产相关部门班组长；
授课方法：理论培训，图片分享, 数据分析,工具演练,工具训练、分组讨论,课后作业,现场辅导训练、模拟训练。
培训周期：服务行业 2天或3天，6H/天
工业制造类行业 4天或7天
以项目模式进行培训课程周期另做讨论
课程大纲：
课题 | 内容简介 |
第1部分： 班组长的 管理角色定位与管理能力篇
| 开场：（1）理论的高度理解班组长在管理中的重要性 模块一：重塑管理——班组长的管理基础能力（不懂管理谈何执行） 一、定位“您”的工作目标 1、班组长理解的“到底什么是管理” 2、思考：10年前与今天管理的变化，今天对班组长的要求 3、班组长为什么要考核员工，目的是激励员工改善 二、班组长的职责担当 1、班组长管理水平自知，你在哪一个级别 2、班组长的的角色定位(案例分析) 3、定义班组长的管理工作目标 三、班组长管理的三大核心要素 1、目标要素---做对的事 2、人员要素---有效的人员配置
四、班组长应发挥的管理功能 1、 “8步管理模型” 2、“8步管理模型”的推断 （1）计划分配 （2）工作教导与指导 （3）过程控制 （4）发现问题 （5）改善问题 （6）考核评估 3、班组长的“8步管理”该具备的能力 （1）沟通能力 （2）管理执行能力 （3）计划组织能力 （4）问题解决能力 （5）合作的能力 （6）工作教导、培训员工的能力 （7）创新与改善的能力 五、如何避免管理上的陷阱与致命伤? 1、案例、讲述、反思(目标导向还是问题导向) 2、管理的“救火”与“防火” 3、案例：新进员工的第一天（或你应该如何做好现场员工的培训） 第二模块、班组长基础工作方法之协调与激励篇 一、组织中常见的沟通障碍 1、管理就是沟通(企业中大多数的问题都是沟通不畅) 2、主动沟通系统示意图的建立 3、组织中常见的沟通障碍(案例教学) （1）上行沟通的障碍 （2）平行沟通的障碍 （3）下行沟通的障碍 4、自知：工作环境中的沟通水平 二、班组长要做个沟通高手 1、认清自己的管理沟通水平 2、针对不同对象的沟通策略 3、把握好沟通时机 训练：同理心的倾听技巧 三、上行沟通的技巧（案例训练） 四、下行沟通的技巧（案例训练） 五、平行沟通，培养合作能力 1、合作力的提萃 2、以目标为前提的“双赢”技巧 3、建立良好的跨部门沟通关系 4、合作力的“5点”规则 六、用对沟通力，激励员工绩效 1、发展四种风格背后的绩效 2、掌握冲突背后的沟通需求 3、化解团队沟通与冲突管理 4、总结：沟通的9点法则或思想 |
第2部分 ： 班组长的日常管理与班组团队管理篇 | 第三模块：班组长的培训员工能力 一、班组长教导能力的重要作用 1、班组长教导的正确理念 2、“教”与“导”的正确理解 3、班组长常犯的错误教导方法 4、新老员工不同的教导方法 二、工作教导标准 1、工作教导训练（案例教学） 2、《班组长工作教导的标准》 三、班组长培训员工能力 1、你的员工最需要什么培训 2、你的培训思路的出发点 3、你的培训内容、案例从哪里来的 4、班组长培训员工的有效方法介绍 5、启发：员工执行力不强，和你的培训方式有关系 第四模块：班组日常管理的能力 一、班组长的日常管理内容 1、有备无患--生产前准备的管理 2、信息传递--交接班管理 3、动员安排--班前会管理 4、业绩提升--进度控制与协调 5、班后总结--日清管理 二、班前会管理（班组长得会议沟通技巧） 1、班前会的能力体现 （1）沟通能力 （2）计划与组织能力 （3）培训能力 （4）问题解决能力 （5）逻辑思维能力 2、你是怎样开班前会的? 3、研讨法：你在班前会上做了什么，曾经遇到那些困难 4、召开班前会的流程及重点事项 5、如何开展高效班前会 (1) 会前准备 (2) 班前会中 (3) 班前会后 三、现场演练 1、班前会训练 2、行动计划法：总结适合自己班组的班前会流程及开会要点 3、工具：《班前会管理表》 4、总结：高效班前会的三大杀手锏 第五模块、班组长的团队执行力管理与团队建设
二、班组长的团队建设管理 （1）、认识什么是团队 （2）、团队管理的特质 （3）、班组长如何打造团队 （4）、班组长如何让团队产生高绩效 三、班组长如何管理出团队的执行力 （1）、影响执行力的因素 （2）、班组长如何管理出下属的执行力 （3）、4R法如何产生“正执行力” 四、班组长自身执行力打造 （1）、理解第一模块中的“8步管理思维” （2）、你的工作示范作用 （3）、自身执行力的前提 （4）、“意愿、环境、能力”执行力的三要素 （5）、班组长执行能力的“三步”打造（或养成） |
第3部分 ： 班组长的现场工作改善篇 | 第六模块、班组的现场管理（班组级别） 一、生产现场的整理、整顿 1、整理的工具和手法(发现现场问题) 2、整理案例分析 3、“三定一标识”，“三要素法” 4、改善的基本方法 5、整顿的两大工具 6、“五点”方式和两大工具的结合应用 二 、生产现场定置管理(目视管理的基础) 1、定置管理的原则与要求 2、开展定置管理的技巧 3、现场环境布置不良若干表现 4、定置管理的工具方法 5、定制管理的三级辅助工具 6、定置管理案例分析 三、目视管理 1、工作任务与完成情况的图表化 2、结合定置管理，工作区域的目视化管理 3、生产作业控制手段的形象直观与使用方便化 4、设备的目视和标准化 5、现场的统一化与挂牌制度 6、色彩的标准化管理、管理看板 6、目视管理案例分析 四、生产现场的清扫、清洁 1、清扫推行的5个步骤 2、清扫与零故障 3、清扫的3层意义(含PM的内容) 4、清扫案例分析 第七模块、班组的现场改善（班组级别） 一、问题解决能力培养，什么是问题 1、现场图片：看看这些是不是问题（判断） 2、从技术型人才到管理型人才的第一件事——认识问题 3、什么是标准，管理者应该怎样看“标准” 4、标准的出现就一定存在“问题” 5、认识“问题”的管理模型 二、改善问题 1、“问题”的下一步是绩效改善 2、问题改善工具(对比法) 3、管理曲线（管理实战），认识日常工作中的问题所在 4、解决问题的思路模型 5、8步（或9步）思维习惯提升问题解决能力 三、班组长日常工作中如何培养问题解决力 1、结果导向--确保目标的达成(工作总结) 2、目视管理是你的发现问题基础 3、问题解决能力在现场的体现—防呆技术的不断挖掘与应用 4、“创新”与“改善”的相同与不同 5、创新不是破坏标准，破坏制度 6、日常管理的创新与运用 7、启发：创新思维在国内班组管理成功案例介绍 |
唐殷泽