解决问题：
相信您一定被这些管理问题所困扰，我们的设计也是从这里开始的。
1、生产现场执行不足，尤其是一线的执行力更是糟糕，班组长与员工没有明显的区别，班组长也不知道管什么、怎么管，极大影响着效率，战略实施大打折扣。(管理定位不对)
2、基础管理失控，制度形同虚设，员工士气低落，极大影响工作效率，不能体现班组团队的高绩效。(管理认识不对)
3、制造的标准国际化，怎样改变我工厂员工随意化的操作习惯，养成标准化的作业习惯.(工作教导不会)
4、班组长的管理不能产生绩效，改变简单粗暴的管理方法，在工作中具备OJT的能力，重视部属培育与工作教导。(管理能力不足)
5、班组长不光只顾出货效率，同样要具备现场管理能力，要学会发现问题与改善问题。(管理头绪不对)
6、班组长的日常管理工作要形成一套标准，指导班组长的管理工作，变“问题导向”为“目标导向”，尽可能的减少“救火”，提升现场的绩效。(管理标准、改善不够)
从咨询项目的角度思维出发，唐老师借鉴了多年咨询项目的经验，符合“多、快、好、省”的思维惯性，重视班组管理的简单化与标准化，尤其适合中国企业的管理需要，将咨询的思维搬到我们的培训课堂上，真正是训练式培训，减少时间成本和资金成本。自我摸索不如学习、模仿最好的模式，最好的咨询案例，唐老师也许不会给您最好的方式，但一定会给您适合我们的方法与工具，工具接“地气”，拿来就能用，一定会教会你如何管理好你的班组团队。
课程介绍：
员工晋升为班组长后；他们对产品的材料，工艺，设备等都是很熟悉的---他们擅长的是制造技术，但对管理技术，却普遍缺乏认识，从作业员到管理员，这种角色的变化常常令他们无所适从；管理是科学，也是艺术，对于基层班组长来说更是一门技术，本课程将管理理论转化成班组长能吸收的技术、工具，力图还原现场，使他们能充分胜任班组长的岗位需求并创造绩效。
制造企业的管理，大多以现场管理为基础并且通过现场来实现。作为现场管理的一线指挥者，在生产管理中扮演着重要的角色与定位，他们能力水平的高低直接影响到产品的质量、成本、交期，效率、安全生产和员工士气，班组长不仅承担着这些重要任务，还要上下沟通协调，管理好团队与教育团队，需要有较高的管理能力与沟通能力。这些都是班组长必须具备的能力，如果班组长不具备这些基础能力，那么无论任何模式都没有办法落地，所以，《班组长管理能力的五项修炼》是基础管理者的一门必修课。
课程特色：
本课程为企业度身定制，能透析现场管理常见的问题和基层一线主管常犯的错误，找到企业现场管理者解决存在问题的高效方法。10年培训师经历的唐老师在授课方面：风格生动、互动，讲解深入浅出、容易理解。擅长教练、研讨、演练、启发、体验、感悟等培训方式，能利用真实的案例，结合企业实际运作经验，培训内容实务性、可操作性极强，且提供多种实用的解决问题工具及技巧，所有工具均在管理咨询项目中实践而提炼，拿来就能用。
课程收益：
通过学习本课程，您将解决核心问题：
1、认清自身岗位角色，重塑班组长在管理中的定位，让班组长能积极主动和更具责任心，养成良好的管理工作习惯
2、为生产现场管理、现场改善提供切实有效的方法
3、加强生产现场问题的判断分析与解决能力
4、加强班组长安全意识、质量意识、以及成本意识
5、提升自身和团队的工作效率，加强人员管控力度，有效对生产和人员绩效进行把关，由个体劳动转化为组织行为绩效
6、建立一套每日工作程序与班组管理日清标准，指导班组长目标导向的开展工作，打通班组长标准化管理训练的通道
课程时间：1天, 6小时/天
授课对象：各部门主管,生产部门班组长以上级干部；
授课方法：理论培训，图片分享, 数据分析,工具介绍,工具演练,分组讨论,讲师点评,课后作业,改善计划，模拟训练。
课程工具：
1、《班组长的一天》
2、《班组日清管理表》
3、《交班记录表》
4、《问题发现与改善表》
5、“三明治”法则
6、《管理精益屋》等
7、五步推动
课程大纲：
开场：理论的高度理解生产管理及班组长在生产管理中的重要性
修炼一：重塑管理的认识——班组长的角色定位
一、定位“您”的工作目标与管理角色定位
教学策略：案例启发
1、正向、逆向反思，自我总结出角色
问题探讨：班组长到底是不是官，是个什么“官”
2、从技术型人才到管理型人才
二、班组长管理的三大核心要素
1 目标要素---做对的事
2 人员要素---有效的人员配置
3 成果要素---把事做对
三、班组长的承上启下定位
1、班组长向上是什么
2、班组长向下是什么
3、班组长横向是什么
教学策略：图片讨论(分组)，得出“9点”
四、班组长应发挥的管理功能
教学策略：“8步管理模型”推断出管理的功能
1、通过管理功能推出班组长承担的的角色——角色定位
五、班组长在管理工作中应具备的能力
1、个人能力
2、工作能力
3、改善能力
4、学习能力
六、如何避免管理上的陷阱与致命伤?
教学策略：案例、讲述、反思(目标导向还是问题导向)
1、避免管理陷阱的方法
七、班组长所面对的挑战
班组长下一步的工作是什么
案例：
1、新进员工的第一天
2、为什么会经常做角色错位中的“同情者”
总结：通过角色认识，让班组长清醒地认识到了自己在企业中是一个“承上启下，
承前启后，承点启面”的三承三启角色，明确了自己每天必须做什么，应该做什么，可以做什么，不可以做什么。理解了自己在企业中经常会掉进去的角色误区，明白了如何去做企业的好员工，主管的好下属，员工的好领导。
修炼二：班组长的日常工作管理
一、班组长的自我管理工作
1、如何有效安排工作时间法则
2、提高工作效率的方法
3、如何把压力变为动力
4、对班组长日常工作进行分析
二、生产现场的日常管理
1、有备无患--生产前准备的管理
2、信息传递--交接班管理
3、动员安排--班前会管理
4、业绩提升—在制品的控制与协调
5、让设备长期处于最佳状态的保养法则
6、班组日常管理标准与高效班前会(课堂训练)
三、班组长一天工作的必保目标
结果导向--确保目标的达成(工作总结)
打造“看得见”的管理，执行5S管理的要点
一天工作中的发现问题解决问题
班组建设的基本工作
总结：成果固化《班组长的一天》或《班组管理日清表》，它是管理标准化的开始，本模块重在训练。
修炼三：班组管理的效率提升——工作改善
一、什么是问题
1、什么是标准，管理者应该怎样看“标准”
2、标准的出现就一定存在“问题”
3、认识“问题”的管理模型
5、“问题”的下一步是绩效改善
6、自我察觉与自我改善
5、问题改善工具(对比法)
7、如何变“救火”为“防火”
二、班组长的一日管理工作改善
案例分析：《早会的改善》
1、班组现场标准化管理
2、生产标准化的定义重塑
三、班组现场改善管理工作改善
案例分析：如何不制造不良，不流出不良、不接受不良
案例分析：平衡生产线改善
问题研讨：安全问题改善
1、设备“自主保养”三件事
四、发现“现场问题图”(现场大训练)
总结：大多数班组长经验都很丰富，因为工作经验的积累而形成了固化的惯性思维，导致工作中不容易去否定现状，本章节让班组长学会做任何事情先否定目前的现状，从而找到最有意义的事情，最佳的目的，最好的时间，最好的地点，特别是最好的方法。
唐殷泽