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李丰杰:现代班组安全建设与安全管理

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课程概要

培训时长 : 1天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 安全生产

课程编号 : 27118

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适用对象

班组长与骨干员工

课程介绍

【课程背景】:                                                   

   安全是保障企业正常运营的关键要素之一,事故的发生对企业产生不可估量的负面影响:人员伤害、财产毁损、生产中断、单位声誉丧失。良好的安全业绩是取得卓越经营表现的前提。安全管理者在创造和维持一个安全的工作场所中扮演着重要的角色。

    随着国家对环境和安全的严格要求,企业的安全要求越来越大,安全是一个永恒的话题,从国家到企业安全始终保持着一票否决制,如何的搞好安全生产是每员工的重要工作,如何的把安全宣传的让员工入心入脑,如何的识别安全隐患?如何的有效地防止安全事故?出现安全事故如何紧急救援?是企业共同探讨安全话题。

【课程目标】:

1、培养学员正确的安全生产管理意识、提高应急管理意识;

2、学习跨国公司的安全管理理念及方法借鉴;

3、让学员了解企业应急管理体系的构建;

4、掌握应急预案的编制方法;

5、了解安全管理的职责与重要工作内容,明确管理者在安全管理中的责任;

6、掌握危害和风险辨识、控制方法,有效分析和预防工厂中的潜在危险;

7、学习掌握有效的安全管理的工具与技术。

工具或方法:

1、危险源定量评价法

2、安全目视化管理技巧工具

3、JI的方法实施岗位安全培训

4、应急事态分析与预案编制方法

5、预案演习准备与实施技巧

6、过程作业模式安全文件新写法

7、性格色彩与安全事故分析

【授课时间】:1天(5小时授课+1小时探讨)

【授课对象】:班组长与骨干员工

【授课形式】

1、集中教授+互动+辅导

2、通俗易懂;案例、图片、视频并用;三分之一理论讲解,三分之一案例分析,三分之一互动,将复杂的理论可操作化,系统掌握管理者安全生产管理的原理和推行方法

【课程大纲】

一、梳理正确的安全意识与安全管理

1、响水化工厂爆炸案的思考

2、中国企业安全管理现状

3、新安全法一条红线,一个责任体系,三个必须,三个监管

4、特色:安全第一新解,预知危险、控制风险

5、中国企业在安全管理上的通病

二、危险源辨识与控制技术

1、危险源、风险的定义

2、作业步骤划分技巧

3、风险评估的常见方法与高风险危险源控制

4、特色:基于风险定义制定对策

5、特色:“五问法”在危险源工作中的运用

三、安全标准化作业

1、工厂安全管理体系文件框架图

2、安全标准化作业的五大原则

3、不推荐的安全标准化作业范例(举例说明)

4、演练:安全作业标准编制(举例说明)

5、目视化的作业“看得见的管理”

6、特色:目视化在安全管理中的运用技巧

四、有效的安全培训体系——风险预防的前提

1、岗位安全培训原则

2、特色:用JI的方法实施岗位安全培训

3、巧用案例开展培训

4、巧用经典句开展培训

五、安全检查与员工行为管理,构建班组安全文化建设

1、安全检查四大要素

2、隐患分析与管理

3、违章员工的行为纠正方法

4、特色:以工厂安全文化来管理

5、安全事故的发生的基本原理

6、安全事故发生的十六种心态

7、性格与安全事故

六、班组现场安全知识经验萃取

1、学员分享经验

2、学员提出新问题

3、老师点评及认知纠正

结束语:管理的灵活是一种艺术,安全的灵活绝对是一种灾难!

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课程背景:随着世界经济格局“逆全球一体化”的变化,国内经济循环的不断推进,市场也发生着巨大改变,“大投入、大产出”的年代已经一去不复返了。企业深化体制改革势在必行。“流变”和“乌卡”都导致市场的不确定性,我们的企业将如何应对新挑战?根据我们中国企业的经营特点,经济专家们一致认为:中国的企业发展太粗犷,应该由规模型企业向效率和质量型企业转型。工业管理的重心一个方向走数字化与智能化;另个方向走精益化运营创新。达尔文在《物种起源》中描述:“得以生存的,既不是最强的也不是最弱的,而是敏感与变化的!”威胁和机遇并存,前三次工业革命都是能源革命,而现代第四次工业革命是数字化和智能制造革命。科技推动工业的进步,而管理才是工业进步的基石。我国现在提倡的数字化+智能化是工业化+信息化融合的升级版,数字化就是将大量的信息通过采集、分析、建模和管理专家的结合,找出数字时代的底层逻辑,改变现有的商业模式和管理模式。现代企业运营管理突破口在于企业数字化运营生态圈效能的提升和成本的管控;企业生态圈的打造的突破口在于运营管理模式的转变和数字化工具的广泛运用。本课程立足于目前企业的管理现状和现有数字化制造工具的结合,提出数字化制造下的运营管理模式变革。从产品设计到生产供应链、客户管理、组织形式各个环节运用数字化思维优化进行全面提升才能具有市场竞争力。李丰杰博士投入大量时间进行数字化学术研究和运营管理实践,从德国精准化管理日本精益化管理、中国精细化管理结合智能制造、大数据、云计算、区块链等智能工具,找出一条符合数字智能制造时代下运营管理的规律,用通俗易懂的案例分析和前瞻性的智能理论来讲解数智化工厂生产运营管理变革,帮我们理清智能时代下各个生产运营管理节点管控头绪,让公司各部门配合更紧凑,加快无缝链接,解密制造业由“微笑曲线图”向“武藏曲线图”的奥秘。课程收益:● 在数字化新时代、新经济形势下,企业如何从运营内部管理如何的转变;● 数字化时代下的运营管理生态圈变革新思路、工具、方法;● 如何运用数字化工具协助做好精益运营管理;● 数字时代从信息流和实物流的角度来重新和认识“企业烧钱”的运营模式;● 数字化背景下如何从财务、采购、仓储、生产、研发、技术、物流等供应链环节降低本;● 如何在生产现场识别现场的浪费,如何用数字化工具协助解决浪费问题;● 熟练掌握数字化提升企业运营和改善管理问题的工具和方法;● 用能理解、记得住、用的上的方式,熟练掌握数字化运营模式的复杂理论;● 通过剖析成功数字化创新企业案例给学员启发;课程时间:2天,6小时/天课程对象:中、高级管理人员(或者公开课)课程方式:课程内容前瞻性强,讲解通俗易懂;案例、图片、视频并用,三分之一理论讲解,三分之一案例分析,三分之一互动,将复杂的数字化生产理论可操作化,系统掌握数字化时代下生产运营原理和推行数字化工厂的思路、工具、方法。课程大纲第一讲:传统管理向数字化管理转变一、历史迫使我们转变1. 世界历史演变经济的发展规律2. 学习有道理的比学习有用的更重要3. 信号、信息、知识、数字、技能创新的区别和联系4. 中、美、德、日等国家数字化、智能化发展策略5. 信息化、智能化、数字化、区块链的正确理解二、中国为什么要进行数字化改革1. 改革开放40年GDP波动图分析2. 中国经济2022年两会期间发布的:中国经济发展趋势及经济形势预测,及经济形势的关键词理解3. 中国经济发展优势和劣势4. 中国经济“双循环”对中国制造业的影响5. 数字化推广由“微笑曲线”向“武藏曲线”转变6. 数字时代特点1)IT工匠时代2)IT工业时代3)IT数字化时代7. 数字化工厂运营转型布局及常用工具介绍三、数字化企业生态圈运营管理模式构建1. 数字时代企业转型升级“两条腿“:技术升级+管理转型2. 数字时代组织变革3. IPLF模式在企业的思考4. 精益生产运营思想1)如何从运营的角度少投入多产出2)如何从运营的角度加速资金的流程5. 由效率转换成效能的意识建立6. 由管理转变成经营的意识建立7. 智能时代由成本控制思维向利润增长思维转变8. 制造型企业在智能时代战略. 运营. 车间. 设备上的常用的工具9. 公司决策层在精准化管理的3C活动10. 公司运营管理层的精益化管理的”三大中心”打造11. 公司执行层在精细化管理的实施和运用四. 看数字化运营结果分析管理路径创新1. 正确解读资产负债表2. 正确解读现金流量表3. 正确解读利润表4. 资金流转速度和投入量产出比对运营的影响案例:使用ERP分析某大型企业财务报表解读智能化解读案例:通过成本结构分析了解管理改善的重点第二讲:数字化供应链管理一、工业精益供应链原理与特点1. 管理好“入口——采购与原料仓储压缩成本2. 调整好“胃口”——生产供应链压缩成本3. 管理好“出口”——成品库与客户供应链压缩成本互动案例:从人体减肥到精益运营管理案例:SRM系统运用二、采购与仓库精益化1. 为什么说采购是企业第二利润源泉2. 供应商低成本管理办法3. 供应商定价策略分析案例:采购智能化、大数据解读案例:仓储WMS系统运用4. 采购管理与库存1)仓库成本压缩ABC2)标准库容与成本管控3)配件仓库标准库存计算和参考的依据4)成品库存管理的方法和智能化工具案例:库存智能化大数据分析解读案例:AGV运输、智能货架、WMS系统的使用三、研发与技术工艺精益化1. 技术成本概念及实施2. 研发与生产成本关系案例:某企业技术成本逆袭3. DFEMA与PFEMA与运营成本案例:某大型企业的DFEMA案例:某大型企业的PFEMA智能工具使用:CAD、CAE、PDM在设计中运用案例:最新式的研发、计划合作关系第三讲:数字化精益生产提质增效一、价值流程分析1. 价值流程分析的原理2. 价值流程分析的结论3. 如何作价值流程分析案例:中车集团公司价值流程分析案例:巧用智能软件优化运营流程4. ALP教练技术分析案例:有效社交与无效社交及人生目标二、从生产运营管理过程简化资金投入1. 家庭精益运营的原理案例:如何做个“有钱人”?2. 企业精益生产运营的原理3. 国家经济精益运营的原理分享:国家政策与国家精益运营关系三、精益准时化物流控制搭建1. 拉动式计划与推动式计划2. 生产能力均衡化3. 生产计划的“前生和后世”案例:智能化进销存的新思路案例:MES系统推行不利的前因后果4. 拉到式计划与实施案例分析:如何做拉动式计划案例:人生拉动式与事业成功四、向数字化设备要效益1. 数字化企业设备未来发展趋势2. 设备损失与自动化设备更新3. 提升设备综合使用效率的四种策略4. 设备费用预算控制要点案例互动:人生健康与设备管理智能工具:MRO技术协助设备管理智能档案:一个二维码锁定一台机器第四讲:数字化精细质量管控一、智造百年——赢在质量1. 质量成本是企业最大的成本案例:摇一摇的启示2. 质量运营成本构成与管控质量管理智能化工具:RFID、SCADA3. 标准化作业指导书是有生命的书案例互动:作业过程模式表4. 传统QC七大手法和五大工具在数字化管理中的变异5. 数字化管理对QCC活动的影响案例分析:某企业的QCC改善活动6. 丰田问题分析八步法在质量管理中灵活运用案例分析:中车集团的改善活动
• 李丰杰:企业内部降本增效
【课程背景】      当今市场的“流变”和“乌卡”,给经济带来了太多的不确定性,中国制造业处在转型空档期,大部分制造型企业运营举步维艰,工业管理形态也发生着变化,传统的管理方法已经不能完全适应现代企业的管理需要。企业已经面临着有历史以来最大的挑战,我们的企业怎么才能立足和突破呢?我们发现:企业业的运营不是一个部门的事情,需要整合市场营销、财务管理、产品研发、工艺技术、采购、仓储、物流、生产及所有管理部门。同时我们发现在全面组合过程中蕴藏着巨大的降本增效的潜力。我们完全可以把它运营的更好来取得市场的优势,达到运营“少投入、多产出”的目的。本课程设计的思路是从企业内部运营管理的角度诠释利润增长点,结合各种智能化和精益生产十大工具来落地实施,具有前瞻性的高度和实战性的特点,既适合企业高层在精益运营管理方向和体系搭建,又适合中基层管理实操。对照自己企业的运营进行改善,进一步挖掘利润点。【课程对象】企业管理人员【课程特色】课程前沿性强,结合德国、美国、日本工业管理特点,找出中国企业的参考点,结合中国经济的特点和发展方向找出突破口。课程中多次展示运用ERP系统软件,通俗易懂;案例、图片、视频并用;三分之一理论讲解,三分之一案例分析,三分之一互动,将复杂的理论可操作化,系统掌握企业降本增效的原理和推行方法。【课程收益】全球视野拓展制造业经营思路,了解经济发展最新资讯;在经济下滑的环境下,认识企业从内部管理降本增效转变;从信息流和实物流的角度来分析“企业烧钱”的运营模式;从精益运营的角度系统分析价值流程做好降本增效;如何从采购、仓储、研发,生产、技术等环节分析价值点,做好降本增效;如何在生产场景识别现场的浪费,找出价值点并改善,做好降本增效;掌握ERP多种工具在工厂运营实战中的运用,辅助企业降本增效;熟练掌握工厂生产运营过程中改善管理问题的十大工具;用能理解、记得住、用的上的生产方式,熟练掌握企业内部降本增效的复杂理论;【课程运用表格及工具】财务四张报表价值流程图采购价格对比表ABC分析法FMEA设计失效模式表作业过程模式表作业分解表丰田生产操作标准七步法ERP系统采购程序图ERP系统仓储程序图MES系统的模拟排产图日本丰田问题分析八步法生产管理十大工具展示【课程时间】:2天【课程建模】 【课程大纲】第一部分:我们处在降本增效的变革的时代历史迫使我们转变1、未来企业发展趋势2、中、德、日、美工业管理特点3、中国企业的困难点及转折点4、企业管理深井式组织对组织效率的影响5、现代自组织思维促进企业降本增效二、从财务角度看企业降本增效1、正确解读资产负债表2、正确解读现金流量表3、正确解读利润表4、资金流转速度和投入量对运营的影响案例:一个财务人员顶千军万马案例:某大型企业财务报表解读5、财务成本管理1)直接成本2)间接成本3)边际成本4)成本结构决定成本管控重点第二部分     企业运营体系降本增效一、现代化运营管理模式1、精益运营管思想在价值链分析中的作用2、运营管理由效率转换成效能3、运营管理由管理转变成经营视频:目视化精益工厂理想状态4、运营管理三大核心建设5、价值流分析三个基本流6、价值流程图的基本要素7、价值流程图的七个步骤8、从企业运营层面观察价值流程分析案例:典型企业的交期缩短案例:美的T+3模式降本增效研发、技术、工艺价值流分析及对运营降本增效的影响研发与生产成本之间的关系技术成本与生产成本的关系工艺严谨性对生产效率和质量之间的逻辑关系智能化时代研发、技术新突破点案例:国内三个大型企业的技术FEMA展示案例:管理问题改善的突破口第三部分:企业内部运营与降本增效一、企业内部供应链降本增效1、运营三大中心建设2、管理好“入口——采购与原料仓储3、调整好“胃口”——生产内部供应链4、管理好“出口”——成品库与客户供应链互动:人的身体与内部运营各部门的关系二、生产价值流程分析(VSM)1、价值流程分析的原理2、价值流程分析的结论3、信息流与实物流的误解1)信息流的浪费才是最大的浪费2)整理信息流与实物流案例:一个20天交期如何缩短40%4、如何做价值流程图案例:某集团价值流程分析过程三、采购与仓储价值流分析与降本增效1、采购成本分析图2、供应商评价策略与谈判3、采购体系搭建案例:采购管理ERP智能化建设4、原材料储存ABC与采购策略调整5、标准库存量的计算与考核6、仓储部门三不原则7、仓储账、物、卡之间的关系8、成品库治理实战案例:仓储管理ERP智能化建设第四部分:生产现场管理降本增效一、改善从识别和消除浪费开始1、生产系统七大浪费现象2、生产现场浪费如何形成的?3、生产现场浪费有什么危害?4、生产浪费现象治理的分类二、用精益生产十大工具提质增效1、准时化生产(JIT)2、5S与目视化管理3、看板管理(KANBAN)4、标准化作业(SOP)5、全面设备管理(TPM)6、价值流程分析(VSM)7、生产线平衡设计(TOC)8、拉动生产(PULL)9、快速切换(SMED)10、持续改善(Kaizen)【学术理论基础】
• 李丰杰:企业极限全面成本管控——TCD
课程背景:随着世界格局的变化,中美金融战的持续对抗,外贸出口受到了非常大的影响,国内消费市场拉动需要时间的加持,大部分制造型企业运营举步维艰,工业管理形态也发生着变化,大规模生产大规模产出就赚钱,野蛮生长的年代的日子一去不复返了。传统的管理方法已经不能完全适应现代企业的管理需要。企业已经面临着有历史以来最大的挑战,我们的企业怎么才能立足和突破呢?企业管理模式创新和极限运营管理成本成为了必走之路。我们发现:企业运营不是一个部门的事情,需要整合市场营销、财务管理、产品研发、工艺技术、采购、仓储、物流、生产及所有管理部门。同时我们发现在全面组合过程中蕴藏着巨大的降本增效的潜力。我们必须把它运营的更好来取得市场的优势,达到运营“少投入、多产出”的目的。本课程设计的思路是从财务中心、营销中心、成本中心三大中心为主线,从企业内部成本运营管理的角度诠释利润增长点,结合各种智能化、数字化工具和精益生产运营工具来落地实施,具有前瞻性的高度和实战性的特点,既适合企业高层在精益运营管理方向和体系搭建,又适合中基层管理实操,企业可以对照自己的运营特点进行改善,进一步挖掘企业降本增效的利润点。课程收益:● 全球视野拓展制造业经营思路,了解经济发展最新资讯;● 在经济下滑的环境下,认识企业从内部管理降本增效转变;● 从信息流和实物流的角度来分析“企业烧钱”的运营模式;● 从精益运营的角度系统分析价值流程做好降本增效;● 如何从采购. 仓储. 研发,生产. 技术等环节分析价值点,做好降本增效;● 如何在生产场景识别现场的浪费,找出价值点并改善,做好降本增效;● 掌握数字化和智能化多种工具在工厂运营实战中的运用,辅助企业降本增效;● 全面掌握工厂生产运营过程中成本改善管理问题的落地工具;● 用能理解、记得住、用的上的授课方式,让学员能熟练掌握企业内部降本增效的复杂理论;课程时间:2天,6小时/天课程对象:企业管理中、高层管理人员或公开课课程方式:课程前沿性强,结合德国、美国、日本工业管理特点,找出中国企业的参考点,结合中国经济的特点和发展方向找出企业突破口。课程中多次展示运用数字化系统软件和智能工具,通俗易懂;案例、图片、视频并用;三分之一理论讲解,三分之一案例分析,三分之一互动,将复杂的理论可操作化,系统掌握企业全面降本增效的原理和推行方法。课程运用表格及落地工具:1. 财务四张报表2. 价值流程图3. 采购价格对比表4. ABC分析法5. FMEA设计失效模式表6. 作业过程模式表7. 作业分解表8. 丰田生产操作标准七步法9. ERP系统采购程序图10. ERP系统仓储程序图11. MES系统的模拟排产图12. 日本丰田问题分析八步法13. 生产管理十大工具展示课程框架: 课程大纲第一讲:我们处在降本增效的变革的时代一、历史迫使我们转变1. 中国改革开放40年的经济发展趋势2. 未来三年企业发展的落脚点3. 中、德、日、美工业管理特点4. 中国企业管理运营的困难点及转折点二、现代企业运营管理模式1. 精益运营管思想在全价值链分析中的作用2. 运营管理由效率转换成效能3. 运营管理由管理转变成经营视频:目视化精益工厂理想状态4. 运营管理三大核心建设“财务中心、营销中心、成本中心”5. 企业管理深井式组织对组织效率的影响6. 现代自组织思维促进企业降本增效7. 价值流分析从运营系统降本增效8. 从企业运营层面观察价值流程分析案例:典型企业的交期缩短案例:美的T+3模式降本增效第二讲:企业运营系统降本增效一、企业营销部门找利润1. 营销的本质与成本关系2. 企业产品定位原则3. 根据“门槛高低和规模扩展性”确定成本策略4. 营销数字化转型的方向二、从财务角度看企业降本增效1. 正确解读资产负债表2. 正确解读现金流量表3. 正确解读利润表4. 资金流转速度和投入量对运营的影响5. 财务报表成本占比找企业成本改善点案例:一个财务人员顶千军万马案例:某大型企业财务报表解读,找出成本改善点案例:某企业的“经营政府”策略5. 财务成本管理1)直接成本2)间接成本3)边际成本案例:成本结构决定成本管控重点三、企业供应链降本增效1. 运营三大中心建设2. 管理好“入口——采购与原料仓储3. 调整好“胃口”——生产内部供应链4. 管理好“出口”——成品库与客户供应链互动:人的身体与内部运营各部门的关系5. 采购成本分析图6. 供应商评价策略与谈判7. 原材料储存ABC与采购策略调整8. 标准库存量的计算与考核9. 仓储部门三不原则10. 仓储账、物、卡之间的关系11. 配件和成品库成本治理实战案例:仓储管理WMS系统智能化建设四、研发、技术、工艺价值流分析及对运营降本增效的影响1. 研发与生产成本之间的关系2. 技术成本与生产成本的关系3. 工艺严谨性对生产效率和质量之间的逻辑关系4. 智能化时代研发. 技术新突破点案例:国内三个大型企业的技术FEMA展示案例:管理问题改善的突破口五、生产价值流程分析(VSM)1. 价值流程分析的原理2. 价值流程分析的结论3. 信息流与实物流的误解1)信息流的浪费才是最大的浪费2)整理信息流与实物流案例:一个20天交期如何缩短40%4. 如何做价值流程图案例:某集团价值流程分析过程第三讲:生产现场管理降本增效一、改善从识别和消除浪费开始1. 生产现场七大浪费现象2. 生产现场浪费如何形成的?3. 生产现场浪费有什么危害?4. 生产浪费现象治理的分类二、用精益生产十大工具提质增效1. 准时化生产(JIT)2. 5S与目视化管理3. 看板管理(KANBAN)4. 标准化作业(SOP)5. 全面设备管理(TPM)6. 价值流程分析(VSM)7. 生产线平衡设计(TOC)8. 拉动生产(PULL)9. 快速切换(SMED)10. 持续改善(Kaizen)

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