李明仿：TBP丰田问题分析与解决方法-2天

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 问题分析解决

课程编号 : 27133

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适用对象

生产主管、生产经理、生产厂长.IE工程师、工艺管理员

课程介绍

课程背景：

为实践Toyota Way的问题解决法。丰田汽车对迄今为止的一些优秀实践了Toyota Way的工作方式进行了整理和汇总。此次我们仅了解丰田的问题解决方法的概念、重要性和基本意识。什么是“TBP”, 它的全称是“Toyota Business Practice”，即丰田问题解决方法。说到TBP，就要先来简单介绍下“Toyota Way”。

丰田向客户、员工、地方、社会、股东等相关方提供一种丰田的基本理念的价值观念，

例：对客户：最优质的产品、最优质的服务；对员工：最稳定、富裕的生活；对社会发展：最大贡献；对地球：最环保等。如何将丰田的基本理念运用到企业的实际活动中，应拥有的信念、价值观、应采取的行动姿态，就是Toyota way。2005年1月，丰田公司通过解决问题，概括了丰田模式在实际经营中的“丰田问题解决法”(Toyota Business Practices，TBP)，希望所有员工都能掌握“丰田问题解决法”，并将其应用于日常工作中，以实现丰田模式的价值。

课程收益：

1.了解什么是丰田之道

2.了解什么是问题

3.掌握丰田解决问题法的10个基本意识

4.掌握问题解决的八个步骤

5.掌握A3报告的编写

6.掌握问题分析与解决常用的11个工具

授课方式：课程讲授60%，案例分析及互动研讨30%，实操练习10%

授课风格：

▲丰富性与实用性：针对课程知识点，既有广度又有深度。案例来源于老师做咨询的实际工作和辅导经验，具有很强的实用性。

▲逻辑性与幽默感：通过大量数据和案例进行逻辑分析，得出结论；语言幽默，强调生活情趣与乐观，让学员在生活常识中领悟深奥枯燥的精益理论知识。

▲创造性与干货型：整篇课程讲究干货，让学员通过学习，自己加以创新，做到学习、深化，再上一个新台阶。

课程时间：2天，6小时/天

授课对象：生产主管、生产经理、生产厂长.IE工程师、工艺管理员

课程模型:

课程大纲

第一单元：TBP丰田工作方法概述

1.丰田工作方法

2.丰田工作方法的开发背景

3.TOYOTA WAY和丰田工作方法的关系

4.丰田工作方法的整体图

5.掌握丰田工作方法的重要性

6.丰田定义的问题及问题类型

案例分析:观看某工厂图片,找出问题项目.

第二单元：TBP丰田问题十大意识

1.客户至上

2.经常自问自答“为了什么”

3.当事者意识

4.可视化

5.依据现场和事实进行判断

6.彻底的思考和执行

7.速度、时机

8.诚实、正直

9.实现彻底的沟通

10.全员参与

案例分析:如何理解客户至上?

案例分析:5WHY分析法

第三单元:TBP丰田问题解决8步法

1.Step 1.明确问题

（1）思考工作的“真正目的”

追溯自己工作的真正目的

从自己的工作是“谁”,“为谁”,“做什么”,“怎么做”角度出发,具体的考虑

（2）思考工作的“理想状态”与“现状”

（3）将“理想状态”和“现状”之间的差距可视化

案例：降低漏水不良之问题明确

2.Step 2.分解问题

(1)将问题分层次,具体化

(2)决定要优先着手解决的问题

(3)“现地现物”观察过程，明确“问题点”

3.Step 3.设定目标

(1)下定自己解决问题的决心

(2)设定定量的、具体的、富有挑战性的目标

(3)设定定量的目标，可以有多种方法

4.Step 4.把握真因

（1）抛弃先入为主的观念,多方面思考要因

（2）要因解析的目的

（3）要因解析的典型途径

（4）现地现物地确认事实，反复追问“为什么”

（5）明确真因

案例：8个真因如何确定

5.Step 5.制定对策

（1）思考尽可能多的对策

（2）筛选出附加价值高的对策

（3）寻求共识

（4）制定明确具体的实施计划

（5）临时措施 vs 对策

（6）制定对策的步骤

（8）对策时应遵循的原则

6.Step 6.贯彻实施对策

（1）贯彻实施对策齐心协力，迅速贯彻，永不言弃，坚持到底！

（2）通过及时的汇报・联络・商谈共享进展信息

（3）强化执行

7.Step 7.评价结果和过程

（1）评价结果

（2）评价过程

（3）小结

8.Step 8. 巩固成果

（1）巩固成功的机制，不断提高水平

（2）建立“无论何时、由谁都能避免浪费、不均衡、蛮干”的机制。

（3）小结

案例分析：某上市企业关于质量问题改善8个步骤的全案分析

第四单元：A3报告制作与工具

一.A3报告的背景

1.解决问题的发展史

2.问题整改黑皮书——变速器异响

3.原因分析

4.解决方法

二.“A3报告”的基本概念

1.A3报告的特点

2.A3报告与PDCA

3.A3报告与碎石法

4.A3报告的分类

三.“A3报告”的三种类型

1.解决问题型“A3报告”

2.建议提案型 “A3报告”

3.汇报成果型“A3报告

四.“A3报告”制作步骤及要领

1.明确制作目的

2.撰写报告提纲

3.确定版面设计

4.撰写报告内容

5.检查校对报告

五.“A3报告”的形式及应用

1.手写和电脑A3报告对比

2.丰田A3报告

3.手写“A3报告”

4.A3报告的Excel形式

5.A3报告的多行业运用

六.问题分析与解决的工具

工具1：VOC问题来源

工具2：BSC平衡计分卡

工具3：QFD质量机能展开

工具4：BS头脑风暴

工具5：CPK

工具6：树图

工具7：直方图

工具8：柏拉图

工具9：鱼骨图

工具10:散点图

工具11：FMEA

工具12：Proofing防错防呆

第五单元：课程总结与互动答疑

一,回顾本次课程的知识点,运用思维导图总结知识点

二，互动答疑，老师回答学员的问题，给出改善建议，提供相关工具包。

1.以小组为单位进行课程总结，老师提供思维导图的知识点.

2.互动：回答学员的提问，并给出后续的改善建议。

3.向学员提供531学习工具表，布置课后作业，提供课程配套相关精益工具表单，结束本次课程。

工具表单1：《A3报告模板》

工具表单2：《标准工时计算表格》

工具表单3：《流程图模板》

工具表单4：《配送管理体系制度》

工具表单5：《搬运系数等级表模板》

工具表单6：《17类动作模板》

工具表单7：《快速换模模板》

工具表单8：《PDCA改善模板》

工具表单9：《线平衡率计算模板》

工具表单10: 《生产干部管理手册》

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• 李明仿：改善提升生产力__制造现场六项改善技能强力提升-2天: 课程背景：很多制造工厂由于还是按照传统的生产管理方法去应对，导致如下现象：1.库存积压严重，甚至危及到企业的资金安全2.产品交货期长，客户需要的不能按时交付，客户不需要的，仓库却很多3.生产效率低下，人均产出低，企业无竞争力4.员工工作没有积极性，整体现场环境差5.大量浪费(如搬运,等待,质量不合格) 存在于工厂，隐形工厂的损失侵蚀利润6.一味迷信高端的自动化设备,造成公司投资设备规模大,订单变化大,又不通用,好看不实用.我们常常这样问自己“我们的努力程度不比别人差，甚至比别人更努力，为何我们的生产效率上不去，制造成本下不来呢？原因究竟在哪里？---我们的生产过程不流畅，过程中存在大量不增值的行为和过程。基于此现状,特别针对制造现场的员工作业效率,流程布局分析,搬运改善,线平衡和瓶颈改善,生产成本结构分析,LCIA低成本智能化工装改善等六个维度进行分析.以此帮助制造业生产管理干部快速提升现场改善力,给企业降本增效做出贡献.课程收益：1.掌握现场作业效率提升的24个改善技能2.掌握3个流程分析工具和5个产线设备布局方法3.掌握物流改善5个实战技能4.掌握LOB,TOC,2个改善技能5.掌握生产成本结构5个改善技能6.掌握LCIA低成本智能化工装改善10大动力源和10大机构(10个典型场景案例)授课方式：课程讲授70%，案例分析及互动研讨25%，实操练习5%授课风格：▲丰富性与实用性：针对课程知识点，既有广度又有深度。案例来源于老师做咨询的实际工作和辅导经验，具有很强的实用性。▲逻辑性与幽默感：通过大量数据和案例进行逻辑分析，得出结论；语言幽默，强调生活情趣与乐观，让学员在生活常识中领悟深奥枯燥的精益理论知识。▲创造性与干货型：整篇课程讲究干货，让学员通过学习，自己加以创新，做到学习、深化，再上一个新台阶。课程时间：3天，6小时/天授课对象：生产主管、生产经理、生产厂长.IE工程师、工艺管理员课程模型: 课程大纲课程引导:观看某世界500强企业的”黑灯”工厂视频,我们从中发现哪些可以借鉴的地方?互动:小组分享老师点评总结用头脑智慧去改善,而不是用金钱去改善好就是不好,不好就是好.改善首先就是观念要改变正视自己,承认差距,向优秀学习,最终超越.第一单元：作业效率提升强力改善一,人体能效应用10大原则分析双手并用原则案例:通信工厂单手作业改为双手作业,装配作业效率提高1倍对称反向原则案例:某印刷工厂员工同方向作业,改善后效率提高30%且质量稳定向上提升降低等级原则(能量消耗5等级分析)案例:某服装厂/家电厂/电子厂的员工弯腰转身动作改善,从5等级降到3等级,效率提升25%减少动作次数原则案例:某制药厂装配岗位的反射镜技术改善,效率提升40%二,手工作业优化10步法1.区分移动岗位和固定岗位2.取消离岗位3.减少高能量消耗作业4.减少拿取距离5.减少移动距离6.裸付供给7.整列化供给案例:日资企业的手元化作业视频三,人机联合作业分析法1.人机分析工具表如何使用2.一人多机计算公式3.多人一机改善分析4.人机分析的底层逻辑(串联与并行)案例:某五金工厂企业的1人4机配置作业,效率提升200%第二单元：流程与布局强力改善一,流程图分析1.工艺流程图分析2流程程序图分析3线路图分析二.车间平面布局流程图如何绘制?1.常见的五种布局(LAYOUT)(如U型线/单元线)2.布局分析常见的四种工具3.布局方案的决策与评价指标4.改善要点(距离,时间,停滞,面积)5.改善对比分析案例分析:某服装企业的车间布局调整改善,通过建立单元线,U型线,面积节省50%,搬运距离减少2000米,加工时间缩短20分钟.案例分析:某五金电子厂的转轴加工,通过工艺分析与改善,减少40%加工环节,提高生产效率30%以上案例分析:美的集团某事业部针对总装/模具/配件车间的布局调整改善,布局U型线,整体一笔画工厂,空间占地减少45%,生产周期缩短40%,生产效率提高25%第三单元: 现场物流强力改善一.生产内部物流改善传统供应与流动供应的对比分析物料超市运作分析水蜘蛛系统的构建运作同步化物料的实战分析物流平准化的构建拉式生产计划的导入案例分析：某世界500强企业的物料超市、水蜘蛛、同步化的设计分析二.搬运难易系数5级别分析与搬运改善4大方向突破1.物料容器优化2.搬运时间优化3.搬运空间优化4.搬运工具优化三.搬运的浪费排除互动视频：你发现这样的搬运吃力不？1.对策一：U型化产线配置2.对策二：经济化的人员作业3.对策三：预置容器，减少周转动作4.对策四：最佳路线研究法5.对策五：降低搬运难度系数案例分析：某铝业公司的轨道运输装置原理案例分析:某上市公司搬运容器改善图片分享案例分析:某电子厂仓库针对全厂的物料,采取配送机制,并且导入线边超市和水蜘蛛配送,节约人力45%,减少搬运,降低库存50%.第四单元：线平衡(LOB)与TOC瓶颈强力改善一,线平衡率(LOB)计算与提升1.什么是标准工时2.标准工时如何制定的？3.标准工时的作用有哪些？4.标准工时制定的秒表法5.什么是节拍、工站﹑B值、F值、CT时间?6.工时平衡率LOB如何计算?7.ECRS工具提升平衡率案例:某冰箱工厂的生产线平衡提升十步法,降本30%,增效58%二,TOC瓶颈改善提升1.识别(Identify)系统约束2.开发(Exploit)系统约束3.其它活动服从(Subordinate)开发约束的需要4.提高(Elevate)约束产能，使其不再是约束5.回到(Go Back)步骤一，不要让人的惰性成为系统约束（最大的敌人其实是我们自己！）案例:如何将某餐馆的利润提升1倍.不允许增加人力和设备案例:某五金塑胶公司的喷涂车间瓶颈改善,产量提升1倍.第五单元：生产成本结构分析与降低强力改善一．成本和费用的定义二、财务角度的成本分类1. 财务报表之利润表的结构解读2. 制造成本占比计算（材料成本，人工成本，制造费用）3. 固定成本4. 变动成本案例分析：某上市公司财务报表分析，为何利润只有1个点？三．量本利模型分析讨论：为何要提高车间的产量？从财务角度分析背后的奥秘案例分析：保本点如何计算？四．各要素降低对利润的敏感度分析1.销量敏感度系数计算2.价格敏感度系数计算3.成本敏感度系数计算五．生产成本降低的维度分析根据降本公式，我们应知道生产成本降低的五个维度和具体的细项案例1:人力成本改善(电子厂)案例2:材料成本改善(卫浴厂)案例3:辅料成本改善(化工厂)案例4:现场浪费成本改善(食品厂)案例5:质量成本改善(电器厂)第六单元：LCIA低成本智能化工装改善一,LCIA低成本自能自動化内涵和作用1.LCIA发展史2.LCIA与自动化设备的区别3.LCIA对企业的好处二, LCIA十大材料部件结构1.杠杆部件2.连杆部件3.斜面部件4.滑轮部件5.凸轮部件6.齿轮部件7.棘轮/槽轮部件8.传送带/流利条部件9. 绳索部件10.脚轮部件三,LCIA十大动力源1.地球引力2.弹簧压缩张力和伸开后回力3.磁性材料斥力和吸引力4.人工动力5.风力6.电力7.发条力8.气缸力9. 浮力10.太阳能产生的热力四,LCIA改善工装案例视频案例1.定数取物料整列工装机构视频案例2.自动升降高度物料工装台视频案例3.物料架自动对接工装车视频案例4.物料箱自动回箱工装视频案例5.手元化一个切自动取料工装视频案例6.周转箱90度转向工装视频案例7.重物省力搬运工装视频案例8.品质防呆工装机构(防止包装漏件)视频案例9.弹簧自动分离工装机构视频案例10.跨工位自动取料工装机构第七单元：课程总结与互动答疑一,回顾知识点,提出期望. 1.以小组为单位进行课程总结，老师提供思维导图的知识点.2.布置课后作业二,互动答疑，老师回答学员的问题，给出改善建议，提供相关工具包。1.互动：回答学员的提问，并给出后续的改善建议。2.向学员提供531学习工具表，提供课程配套相关精益工具表单，结束本次课程。工具表单1：《VSM价值流模板》工具表单2：《标准工时计算表格》工具表单3：《流程图模板》工具表单4：《配送管理体系制度》工具表单5：《搬运系数等级表模板》工具表单6：《17类动作模板》工具表单7：《快速换模模板》工具表单8：《LCIA工装改善模板》工具表单9：《线平衡率计算模板》工具表单10: 《生产干部管理手册》

• 李明仿：卓越班组长综合管理技能提升-8天: 课程背景：目前大部分制造企业的班组长管理人员是从生产一线提拔上来的，他们对产品工艺流程及产品加工要求是十分熟悉的。但是，要做一名卓越的班组长仅有一线经验是不够的，还必须应对来自公司上下以及自身能力的挑战。例如,如何正确定位自己?如何与上下级沟通?如何补齐自己的短板?如何运用管理工具的改善提高效率?如何进行标准化流程工作?等等。本课程将从班组长的角色认知入手，重点讲述班组长应掌握的8大综合管理技能。分别从角色定位、沟通技巧,管理工具与改善,标准化流程建设等维度进行分析. 课程收益：1.掌握班组长的12个角色定位和管理职责2.掌握四大沟通技巧以及与上级下属沟通的场景应用3.掌握7个实战现场管理工具4.掌握班组长一日工作的标准化流程5.掌握下属员工工作指导的四阶段六步法6.掌握激励员工的十大场景技巧7.掌握带领下属团队的十大工具授课方式：课程讲授60%，案例分析及互动研讨30%，实操练习10%授课风格：▲丰富性与实用性：针对课程知识点，既有广度又有深度。案例来源于老师做咨询的实际工作和辅导经验，具有很强的实用性。▲逻辑性与幽默感：通过大量数据和案例进行逻辑分析，得出结论；语言幽默，强调生活情趣与乐观，让学员在生活常识中领悟深奥枯燥的精益理论知识。▲创造性与干货型：整篇课程讲究干货，让学员通过学习，自己加以创新，做到学习、深化，再上一个新台阶。课程时间：合计6-8天，6小时/天序号课程内容时间1角色定位1天2沟通能力1天3管理工具1天4现场一日标准化管理1天5工作指导+激励+团队建设2天6工作改善(全局系统改善+生产内部改善)2天合计8天授课对象：班组长、现场管理员、生产主管、.IE工程师、QC、工艺管理员课程大纲第一单元：会定位-班组长的角色认知（1天，6小时）一.企业需要什么样标准的班组长?老板(上级)心中的班组长是什么标准?下属对心中的班组长是什么期望?同级同事(如品质,技术)对班组长的期望是什么?二.班组长常犯的10种典型错误有哪些?重视技术,轻视管理事必躬亲,自己累,下属闲老好人型不求上进型蛮干型越位型错位型缺位型山头寨主型民意代表型三.班组长的12类角色有哪些?面向公司的角色是什么?面向直接上司的角色是什么?面向下属的角色是什么?面向同事的角色是什么?面向客户的角色是什么?四.班组长的T型能力素质模型1）横向通(知识面广)2）纵向精(专业技术)3）会管理(精细化)4）能协调(情商高)5）善文笔(总结提炼)6) 三牛精神(孺子牛、拓荒牛、老黄牛)案例分析：王主管专业技术很好,但是喜欢自己干,下属不会管,每次向上级汇报工作时,语无伦次,说不到重点,有时会与同级部门的主管吵架……王主管经过系统学习后,业绩排名第一.背后的秘籍是什么?案例讨论：观看某上市公司班组长做的月度工作总结汇报PPT,我们从中能够发现这位主管的报告有何优点? 第二单元：会沟通-班组长如何进行内部协调（1天，6小时）一．高效沟通五大实战技巧（听说问答赞）1.听的技巧1）聆听的5个层次2）聆听的10大结构技术3）聆听的的典型障碍实战训练和点评：上司给下属布置工作，下属听的场景2.说的技巧1）开场白2）黄金三点3）结论/总结4）金字塔表达结构技术工具：结构化思维导图在表达方面的运用3.问的技巧1）开放性问题 2）封闭性问题3）五个高级提问技巧实战训练和点评：询问下属今天的产量和质量状况4.答的技巧1）赞同认可2）总结3）确认4）下一步行动实战训练和点评：学员根据老师的给与的场景，进行反馈5.赞的技巧1）微笑的真诚表情2）找赞美点3）请教也是一种赞美4）公开场合的赞美5）间接赞美实战训练：赞美你的同事和下属二、与上级沟通的场景流程和实战运用1.沟通前准备好资料2.涉及方案的要有ABC备选方案3.带上记录本做好要点记录4.沟通礼仪5.要重复上司的指示，以确认接收信息正确无误6.有疑问和不解要及时提出7.当没有达到充分授权程度时，要主动向上司汇报工作进程，等待指示8.请示工作技巧9.汇报工作技巧10.如何提建议小组模拟演练：向上级汇报当月绩效完成情况三、与下属沟通的场景流程和实战运用1.下达任务命令技巧2.赞扬部下技巧3.批评部下技巧4.刺头员工沟通技巧5.顶牛员工沟通技巧6.执行力沟通技巧7.老资格员工沟通技巧8.异性员工沟通技巧9.“后台”背景员工沟通技巧10.屡次犯错型员工沟通技巧案例分析：王主管批评下属的方法导致员工提出辞职，这种方法可行吗？第三单元:会工具-班组长必会的管理工具（1天，6小时）一,管理基础知识认知1.什么是管理？2.管理的二个要点(效率.效能)3.管理的三种技能（专业、概念、人际）4.管理的四项循环（PDCA）5.管理的五项职能(计划.组织.指挥.协调.控制)6.管理的六个角度（5W1H）与六种风格7.管理的七大对象（5M1E1I）8.管理的八大误区9.管理九方格案例分析：公司老总最喜欢哪样的管理干部？讨论与测评：你属于什么管理风格？在九方格图上标识你的管理图谱二、目标管理工具SMART，紧盯目标不放松1.我们为什么要有目标2.什么是目标？什么是目标管理？3.目标制定的SMART原则如何理解4.如何分解公司的目标，制定自己的目标5.如何确保目标能够按时高质的完成互动讨论：下属的目标是否要高过上级的指标（KPI）案例分析：某世界500强企业的各班组的目标管理实战演练：写出你未来1—3年的工作目标工具表：各部门各岗位的KPI关键指标的目标设立和行动管控表格三、PDCA与SDCA工具，持续改善闭环管理1.什么是PDCA2.什么是SDCA3.二者的差异是什么4.PDCA八步骤如何展开5.PDCA各阶段要掌握的工具工具1：鱼骨图软件实战练习：根据习题，画出鱼骨图，并找出主要原因工具2：柏拉图（几种制作柏拉图的软件介绍）实战演练：根据习题资料，快速制作你的柏拉图表工具3：5W2H实战演练:丰田五问法如何解决质量问题第四单元:会标准：班组长如何进行标准化建设(1天，6小时）一，标准和标准作业的内涵1.标准作业的类型2.标准作业的目的3.标准作业的前提条件4.标准作业和作业标准的区别5.标准作业在精益体系中的位置二．如何做到标准化作业管理1.确定标准作业的各项要素2.T.T(节拍时间)　3.作业顺序4.标准手持　　　5.循环时间6.C.T(循环时间)与T.T(节拍时间)的关系7.制订标准作业的顺序8.标准作业的相关工具案例分析：机加工作业指导书填写范例及案例演练装配作业指导书填写范例及案例演练实操练习:标准化作业五大表单1) 《标准工时制定表》2) 《工序能力分析表》3)《标准作业组合票》4) 《标准作业票》5) 《作业标准书-sop》三、班前标准化工作内容（22招之4）1.如何召开高效早会2.如何进行工作交接.3.如何做好当天工作安排4.如何做好当班人员调配四、班中标准化管理内容（22招之14）1.首件检验如何跟进2.生产进度如何跟进3.品质状况如何跟进4.人员异常如何跟进5.机器运转状况如何跟进6.生产与品质二个例会解决什么问题7.变化点管理8.重点改善项目处理9.异常救火事务跟进10.标准化作业检查11.上下左右沟通协调12.安全生产管理13.加班安排14.下班前5S整理五、班后标准化工作内容（22招之4）1.工作总结记录2.报表填写分析3.班后会议召开4.交接班安排案例分析：某五金厂班组管理一日工作内容案例分析：广东某电器公司班组早会比赛视频实战演练：模拟班组早会，现场给员工布置当天的任务第五单元:会团建：班组长如何进行工作指导与激励员工（2天，12小时）一,工作指导1.为什么要对下属进行工作教导？2.不完善的指导方法1）只是说给员工听2）只是做给员工看3）说加做，但是不让员工练习3.工作教导前的准备事项1）制作班组岗位技能一览表与人员训练计划表2）制作工作分解表3）准备所需物品4）整理工作场所4.作业分解的技巧1）要点有三个条件：成败、安全、易做5.工作教导的四个阶段1）学习准备2）传授工作3）尝试练习4）检验成效6.工作教导的六步法1）放松心情2）说给他听3）做给他看4）做给我看5）说给我听6）检查夸奖6.三种特殊的教导方法1）冗长工作的教导方法2）嘈杂工作场所的教导方法3）感觉的教导方法7、不同类型部署的教导实操演练：打灯头线接头的工作指导落地转化:结合自身实际岗位,选择一个作业流程,运用工作指导方法进行作业分解,四阶段6步法进行演练二,掌握员工需求与激励原则1.马斯洛需求层次论生存需要安全需要社交需要尊重需要5)自我实现需要2，五大激励误区a.激励就是奖励b.以钱为本的激励c.平均机会主义激励d.重才轻德式激励e.过度激励3，激励六大原则a.激励要因人而异b.用自己的行动去影响员工c.奖惩要适度d.公平公正e.肯定员工的价值f.奖励正确的事情三、激励员工的方式与方法1)精神激励有哪些？2)物质激励有哪些？3)环境激励有哪些？四，班组长激励员工的10大场景实战技巧1)如何调动员工的积极性互动演练：如何赞美员工2)如何提升班组成员的士气实战演练：班组团建展示3)如何拉拢员工的心提问与反思：你知道你下属员工的生日和兴趣爱好吗？4)如何让员工为信仰而无私奉献案例分析：班组小王如何擅长画饼画圈划线5)如何低成本激励案例分析：某企业的低成本奖励项目展示6)如何对员工的压力进行管控案例分析：如何与员工深度会谈7)如何打造现场氛围落地8招式8).如何搞定班组里面的刺头9)如何管理工作中经常出错的员工10)如何管理员工中的顶牛或者散漫份子实战演练：上面每一个场景，均安排实操演练，老师提供参考建议五、班组长带领员工队伍的十大实战工具1、班组多能工训练2、班组岗位技能比赛3、班组生日会4、班组野外拓展5、班组改善提案活动6、承诺文化建立7、誓师文化建立8、颁奖文化建立9、师徒文化建立10. 结果文化建立第六单元:会改善：班组长如何进行改善作业（2天，12小时）系统全局角度改善1.VSM价值流程工具案例分析:中国中车某分公司的价值流程分析,生产周期缩短40%,库存降低30%,换模效率提升60%,生产效率提升30%以上.2.流程图工具2.1.工艺流程图分析2.2流程程序图分析2.3线路图分析2.4.车间平面布局流程图如何绘制?2.5.常见的四种布局2.6.布局分析常见的四种工具2.7.布局方案的决策与评价指标2.8.改善要点(距离,时间,停滞,面积)2.9.改善对比分析案例分析:某服装企业的车间布局调整改善,面积节省50%,搬运距离减少2000米,加工时间缩短20分钟.案例分析:某五金电子厂的转轴加工,通过工艺分析与改善,减少40%加工环节,提高生产效率30%以上案例分析:美的集团某事业部针对总装/模具/配件车间的布局调整改善,空间占地减少45%,生产周期缩短40%,生产效率提高25%3.物流改善工具3.1.搬运难易系数5级别分析3.2.搬运改善4大方向突破1)物料容器优化2)搬运时间优化3)搬运空间优化4)搬运工具优化案例分析:某上市公司车间0搬运的改善案例分析:某电子厂仓库针对全厂的物料,采取配送机制,并且导入线边超市和水蜘蛛配送,节约人力45%,减少搬运,降低库存50%.生产单位内部角度改善1.生产流布局改善工具1)生产线和布局设计2)线边物料设计3)标准作业4)快速换模5)导入低成本的自动化案例：某企业将功能式布局，调整为工艺流程布局，实现一件流 ,生产周期缩短75%,库存减少70%. 案例：富士康单分钟快速换模的步骤,由以前的45分钟换模减少到10分钟以内.案例分析：某工厂冲压车间一件流生产视频2.人机配合改善工具1).人机程序分析的目的与应用2).停滞与等待的分析与改善3).人机联合作业的形式与问题分析案例分析:某公司冲压车间人机配比,人员下降30%的改善3.员工动作改善工具1）人体动作五个等级分析2）动作改善20项实战技巧案例展示：某工厂动作改善10个典型案例分别展示，提高效率30%以上4.线平衡率改善工具1）节拍的理解2）木桶理论与线平衡3）线平衡的计算公式4）线平衡10步法5）线平衡改善工具ECRS实战演练：根据试题参数，现场计算线平衡率案例分析:某上市公司线平衡分析改善后，产量提升48%，人员减少20%的秘籍讨论互动：调高或者调低流水线的速度，可以提高产量吗？如何理解的？第七单元：课程总结与互动答疑一,回顾本次课程的知识点,提出期望,后续班组长要持续进行“六项修炼”1）先要“管心”2）以心“换心”3）学会“交心”4）学会“读心”5）要会“动心”6) 自身“专心”7）“3Q”管理者，提升影响力，从管理者变成领导者的跨越二，互动答疑，老师回答学员的问题，给出改善建议，提供相关工具包。1.以小组为单位进行课程总结，老师提供思维导图的知识点.2.互动：回答学员的提问，并给出后续的改善建议。3.向学员提供531学习工具表，布置课后作业，提供课程配套相关精益工具表单，结束本次课程。工具表单1：《VSM价值流模板》工具表单2：《班组长一日标准化管理模板》工具表单3：《流程图模板》工具表单4：《配送管理体系制度》工具表单5：《搬运系数等级表模板》工具表单6：《17类动作模板》工具表单7：《快速换模模板》工具表单8：《PDCA/8D/3A/QCC/DMAIC改善模板》工具表单9：《线平衡率计算模板》工具表单10: 《生产干部管理手册》

• 李明仿：数据化管理提升生产力__生产数据之收集、分析、建模与应用 2天: 课程背景：数据是管理工作中最美的语言，这句话充分说明，在生产管理的各个环节，如果没有数据管理，将会导致以下结果：1.没有数据，就没有办法去衡量员工绩效的好和坏。2.没有数据，如果车间效率低下，势必造成优劣不辨、打击上进、劣币驱逐良币。3.没有数据，车间的异常工时（如设备异常、计划异常、物料异常等）就会增加，管理人员不知道如何抓重点。4.没有数据，管理者就缺乏决策依据，出现盲人摸象的结果。5.没有数据，整个管理将陷入混乱，并不知道混乱在什么地方，……有了数据，就意味着问题及时呈现在管理面前，管理者可以迅速反馈和精准定位，管理者可以知道问题出在哪里，发展趋势如何？可以成为改善问题的决策依据。有了数据，就意味着管理逐步可视化、科学化，为将来公司打造智能化、数字化、智慧化工厂做好坚实的准备。基于此状况，特别开发此门关于生产管理数据化的课程，帮助企业管理者提高数据管理技能，给企业带来降本增效。课程收益：掌握数据的分类和生产管理的数据搭建体系掌握问题的类型和数据需求掌握7大生产类别数据的收集方法掌握6大数据分析技能掌握10大数据呈现与可视化技巧掌握10大数据化建模工具掌握6大场景的数据化应用授课方式：课程讲授70%，案例分析及互动研讨25%，实操练习5%授课风格：▲丰富性与实用性：针对课程知识点，既有广度又有深度。案例来源于老师做咨询的实际工作和辅导经验，具有很强的实用性。▲逻辑性与幽默感：通过大量数据和案例进行逻辑分析，得出结论；语言幽默，强调生活情趣与乐观，让学员在生活常识中领悟深奥枯燥的精益理论知识。▲创造性与干货型：整篇课程讲究干货，让学员通过学习，自己加以创新，做到学习、深化，再上一个新台阶。课程时间：2天，6小时/天授课对象：生产主管、生产经理、生产厂长.IE工程师、工艺管理员课程模型:课程大纲课程引导:灵魂三问你负责车间最近3天的UPPH值是多少？你负责车间的设备OEE是多少？你负责车间的生产成本结构占比分别是多少？老师点评总结1.掌握数据采集的手法，让数据为企业效能的提升发挥功效2.掌握数据分析的手法，构建必要的数据逻辑为现场的效能奠定基础3.学会围绕数据，采用必要的呈现方式，将数据作用发挥最大化4.企业发展路径：精益化、智能化、数字化、智慧化5.正视自己,承认差距,向优秀学习,最终超越.第一单元：数据化管理定义和流程一,什么是数据化管理1.数据分类（连续型、离散型）2.数据化管理的定义3.数据化管理的8大作用1）量化管理2）暴露问题3）发现改善机会4）减少浪费和工时损失5）提高生产效率6）管理可视化、减少沟通环节7）部门之间协调沟通的依据8）提高决策层的决策速度和正确度二,数据管理流程概述第1步：界定问题第2步：收集数据第3步：数据分析第4步：数据呈现第5步：数据建模第6步：数据应用视频分享：某上市公司的数据化管理可视化，随时掌握车间的各项指标达成状况第二单元：数据化管理第1步-界定问题分析需求1.客户VOC2.各层级管理者针对生产现场的痛点分析3.作业层的期望4.相关平行部门（如品质、计划等）的期望案例分析：某公司决策层针对车间现场和报表体系的可视化看板，提出整改，确保关键指标一目了然。二.目前现状1.数据有统计吗？2.数据来源真实吗？3.数据计算口径如何？4.数据衔接体系如何？、5.数据如何呈现的？6.数据如何分析的？7.数据分析后如何应用的？8.数据模型有建立吗？三.正视问题1.问题的定义和分类2.改善问题的态度3.改善目标和计划工具：SMART、甘特图、5WHY/5W2H第三单元: 数据化管理第2步：收集数据人员出勤与人效数据1.出勤率计算公式与数据来源收集统计2.出勤工时计算公式与数据来源收集统计3.工时效率计算公式与数据来源收集统计4.人均小时产出量计算公式与数据来源收集统计5.人均产值计算公式与数据来源收集统计6.人均工资计算公式与数据来源收集统计7.人均加班费计算公式与数据来源收集统计8.人均毛利计算公式与数据来源收集统计二.设备异常工时与OEE统计1.时间稼动率计算公式与数据来源收集统计2.性能稼动率计算公式与数据来源收集统计3.直通率计算公式与数据来源收集统计4.OEE计算公式与数据来源收集统计工具表单：某企业的OEE统计表格，自动计算各设备的OEE三.品质表现数据收集统计1.来料合格率计算公式与数据来源收集统计2.漏检率计算公式与数据来源收集统计3.制程合格率计算公式与数据来源收集统计4.出货批合格率计算公式与数据来源收集统计5.制程能力指数CPK值计算公式与数据来源收集统计6.质量成本构成明细占比计算公式与数据来源收集统计工具表单：某企业的质量成本统计表格，分析劣质成本构成，予以改善，质量成本降低40%四.物料齐套与缺料数据收集统计1.日计划（3天）BOM物料齐套率统计2.仓库账务卡准确度统计3.采购物料交货及时率统计4.JIT及时配送准确度统计5.工序内部供应及时率统计工具表单：某企业的齐套率统计表格，自动计算缺料信息案例分析：某企业针对仓库的账务卡盘点的实操流程和表单五.产量与计划达成数据收集统计1.设计产能、核定产能统计2.产量数据来源收集统计3.产能达成率和计划达成率计算公式与数据来源收集统计4.产能损失计算公式与数据来源收集统计5.月计划、周计划、日计划的准确性统计案例分析：某企业的七层次生产计划体系以及相关表单工具表单：某企业的产能达成统计表格，充分暴露问题。3个月后，效率提高50%六.安全指标数据收集统计1.安全绿色十字看板统计2.违章率统计3.工伤事件统计4.工伤金额统计工具表单：某企业的绿色十字看板七.节拍与平衡率收据收集统计1.各岗位ST统计2.生产线CT统计3.市场需求TT统计4.工时平衡率统计工具表单：某企业的工时平衡率统计表格，自动计算各流水线的LOB八.生产成本结构比例收据收集统计1.直接材料占比统计2.直接人工占比统计3.制造费用明细占比统计工具表单：某企业三大财务报表模板、生产成本明细表模板第四单元：数据化管理第3步：数据分析1.三维分析之点线面2.三维分析之时间-对象-指标3.三维分析之广度-宽度-深度4.同比横比累计及比率5.权重排行与趋势分析工具与实操练习：1）相关图工具分析与实操练习2）柏拉图8020法则分析与实操练习3）ABC分析法与实操练习4）排行榜单分析法与实操练习5）MINITAB软件、标准偏差值分析法与实操练习第五单元：数据化管理第4步：数据呈现1.EXCCEL图表呈现2.电子显示屏呈现3.MES/ppt软件呈现4.雷达图呈现5控制图呈现6. 饼图呈现7.四象限分布图呈现8.直方图分布呈现9.K线图呈现10.热力图呈现案例分析与工具：某企业的生产管理的数据呈现模板（人机料法环）第六单元：数据化管理第5步：数据建模1. 设计自定义界面2. 设计数据源界面3. 设计分析界面4. 设计预警界面5. 设计展示界面十大建模工具与实操练习：1)EXCEL常用的建模函数2)四象限图表实操练习3)排序自动化实操练习4)数据透视表实操练习5)报表镶嵌自动报警和提醒6)数据设置为自动更新实操练习7)防止外协，数据实现密码保护实操练习8)VBA编程技术应用实操练习9)名称管理器编辑实操练习10)敏感数据实现自动隐藏实操练习第七单元：数据化管理第6步：数据应用案例案例分析1：某医药行业人力需求与生产效率提升案例分析2：某五金机械厂设备OEE提升案例分析3：某电器产能负荷率提升案例分析4：某电子厂计划达成率提升案例分析5：某食品厂成本结构占比和隐藏浪费排除案例分析6：某上市公司的经营决策分析第八单元：课程总结与互动答疑一,回顾知识点,提出期望. 1.以小组为单位进行课程总结，老师提供思维导图的知识点.2.布置课后作业二,互动答疑，老师回答学员的问题，给出改善建议，提供相关工具包。1.互动：回答学员的提问，并给出后续的改善建议。2.向学员提供学习课程讲义，提供课程配套相关工具表单，结束本次课程。工具表单1：《生产数据管理体系EXCEL自动呈现数据模板》工具表单2：《标准工时及线平衡率计算表格》工具表单3：《OEE计算模板》工具表单4：《柏拉图模板》工具表单5：《直方图模板》工具表单6：《雷达图模板》工具表单7：《饼图模板》工具表单8：《线性相关图模板》工具表单9：《生产日报表模板》工具表单10: 《齐套率统计模板》工具表单11: 《常用生产管理EXCEL函数100个解析和案例》工具表单12: 《生产成本结构明细可视化表单》

李明仿：TBP丰田问题分析与解决方法-2天

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