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李明仿:向管理要效益 -企业用工成本分析管控与人效提升

李明仿老师李明仿 注册讲师 196查看

课程概要

培训时长 : 2天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 成本控制

课程编号 : 27135

面议联系老师

适用对象

企业中高层管理人员:经理、主任、班长、组长、工艺员、IE

课程介绍

课程背景:

面对愈演愈烈的贸易战、宏观环境不利因素、成本与竞争压力,企业决策者迫切需要为企业的可持续性发展寻找新的方向。要走出依靠低价竞争的泥潭,实现高效的竞争,企业必须不断降低制造成本,同时提高生产效率。

生产现场的许多问题,仅仅依靠传统的经验已经没有办法去有效彻底的解决。突破传统思维,创新解决问题,正在受到越来越多企业的重视。没有创新就没有进步。不断地创新管理模式、改进管理水平,是适应时代变化、提高企业效益的必经之路。

  企业家常说“人力成本浪费是企业最大的浪费”, 管理专家常说“人力资本投资是企业最大的投资”,在企业家眼里,人力资源管理早就‘战略级’了,但是为什么人力资源部门很难摆平这两件事。本课程与您分享企业人力资源成本管理的四大策略方法,以及人力资本管理的三大战略举措,帮助经营管理者们理清思路、掌握一系列实施要点和工具,通过使用‘花钱的艺术与策略’实现管理创造价值。

课程收益:

  1. 掌握人力成本内涵和分类
  2. 掌握人力成本构成和计算公式
  3. 掌握人效提高的实战技法

课程时间:2天,6小时/天

课程方式:课程讲授65%,案例分析及互动研讨30%,实操练习5%

课程对象:企业中高层管理人员:经理、主任、班长、组长、工艺员、IE

课程大纲

开场引导:

观看视频:某企业员工的作业动作分析,我们从中找到哪些问题?

互动:财务反馈生产成本高,销售部门投诉交货不顺,生产部门反馈加班多,谁的错?

第一讲:企业成本分类与敏感度分析

一.成本和费用的定义

二、财务角度的成本分类

1. 财务报表之利润表的结构解读

2. 制造成本占比计算(材料成本,人工成本,制造费用)

3. 固定成本

4. 变动成本

案例分析:某上市公司财务报表分析,为何利润只有1个点?

三,企业用工成本分析与构成解析
案例:某企业人工成本管控的案例

一)、企业用工成本的组成及衡量标准比较

1. 人工成本的内容

1)工资总额
2)福利项目
3)人力资源管理费用
4)其他

2. 企业人工成本管控情况的衡量指标及其比较

1)人工成本支出绝对值
2)人均工资
3)人均产值
4)人员费用比

二)、人工成本与工资总额的区别

1. 人工成本的组成部分

2. 人工成本管控的重点方向

三)、盈亏平衡点在用工成本管控中的应用

1. 盈亏平衡点的计算方法

2. 盈亏平衡点的应用

讨论:为何要提高车间的产量?从财务角度分析背后的奥秘

案例分析:开餐馆的保本点如何计算?

四.各要素降低对利润的敏感度分析

1.销量敏感度系数计算

2.价格敏感度系数计算

3.成本敏感度系数计算

第二讲:人工成本管控实战技法

一、制定企业的人工成本预算

案例:某企业的0基预算体系

二、制定车间的生产定额

案例:某电子企业的劳动定额
案例:如何制定计件单价

工具:标准工时制定工价

三、发挥奖金在工资总额管控方面的调节作用

1. 浮动工资总额的确定
2. 浮动工资总额的分配方案
案例:员工奖金的计算实例

四、如何合理避税

1. 个人所得税的计算规则讲解
2. 绩效考核周期选择与员工收入的比较
3. 年终奖纳税与工资纳税的区别
案例:企业是否应该去设置年终奖

五、企业人工成本管控表的设计与应用

1. 管控表的设计思路
2. 具体应用与分析思路
案例:某上司企业人工成本管控方案分享

第三讲:如何提高人效

痛点分析

某企业生产成本,人力支出占比居高不下(35%),效率却一般。员工不满意,士气低落…

一.少人化

1.人机分析法减人

2.LCIA简便化省人

3.自动化省人

案例分析:LCIA自动回料装置,自动上料系统

案例分析:东莞某上市公司的“黑灯”车间,省300多人

二.流线化

1.传统布局的弊端:人多,库存多

2.流线化布局的好处:人少,库存低

3.单件流的省人技术

案例分析:日本佳能相机的单件流现场作业布局

三.线平衡率提高

1.CT,ST,TT的正确计算

2.工时平衡率的计算

3.提升线平衡率的四种方法

案例分析:某上市公司电器厂的平衡率提升改善效果,省人30%,效率提高48%

四.多能多元化

1.多能工培育体系

2.多元化用工策略

案例分析:深圳华为供应商的多能工培养制度,旺季不招工,产销衔接100%

第四讲:现场浪费排除提高效率之实战技法

痛点分析

现场管理者总是自我感觉良好,发现不了问题。看不见的隐藏浪费严重,人均产值比同行低很多,没有方法去做浪费的排除..

一.不良的浪费排除

1.第一次就要做对,追求0不良,返工就是浪费

2.对策一:AI, 自动化,智能化

视频分享:宝马汽车的自动化生产线

3.对策二:防呆法

4.防错设计的五大规则

案例分析:某日资企业的防错十大原理

二.制造过多的浪费排除

讨论:某车间的超产奖,到底该不该发?

老师点评:不是客户真正需求的,都是浪费。半成品/仓库就是浪费

1.对策一:同步化生产

2.对策二:TOC瓶颈管理

案例分享:某上市公司的物料配送同步化方式

3.对策三:看板管理

案例分享:广汽,美的集团的厂内物流管理

三.加工的浪费排除

1.SOP标准作业书

2.加工余量的管控

案例分享:某台资企业的标准作业书

四.搬运的浪费排除

互动视频:你发现这样的搬运吃力不?

1.对策一:U型化产线配置

2.对策二:经济化的人员作业

3.对策三:预置容器,减少周转动作

4.对策四:最佳路线研究法

5.对策五:降低搬运难度系数

案例分析:某铝业公司的轨道运输装置原理

案例分析:某上市家电企业的空中传输系统

五.库存的浪费排除

1.对策一:JIT技术

2.对策二:VMI技术

3.对策三:拉式排产计划模式导入

案例分析:华为,OPPO,JIT与供应商及时化配送

六.等待的浪费排除

1.对策一:快速换型SMED

案例分析:富士康的单分钟换模分析

2.对策二:断料的保障策略

案例分析:提高来料及时率和配套齐套率的操作全案

七.动作的浪费排除

1.动作分类17项

2.动作改善的定义

3.消除动作浪费的经济效益分析

4.消除动作浪费的四大实战技术

1)双手作业法

2)等级降低法

3)缩短距离法

4)动作轻松法

案例分析:某机械厂员工作业弯腰转身动作改善分析,效率提高40%

案例分析:某五金厂员工单手作业改双手作业,效率提升30%以上

案例分析:某电子厂员工工作桌面物料摆放规则解析,效率提高28%

第五讲:课程总结与互动答疑

针对学习的内容,按照思维导图进行总结,并提供所讲内容的工具表单给学员,提供531行动计划表。回答学员的疑问,结束课程。

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• 李明仿:卓越现场管理与改善技能提升之18个典型案例分析-2天
课程背景:当今商业环境下,产品价格越来越低,而人工成本逐年上涨、上游资源价格越来越高,以前可以通过涨价来转移成本增加。但现在的产品价格并不由企业自己主宰,是由市场竞争说了算的。也就是说,企业想增加利润,只有内部挖潜了。而通过内部制造单位的现场改善,可以达到降低制造成本,提高生产效率的目的。现场改善如果做不好,企业在竞争中就失去了制高点。本课程重点探讨如何进行现场管理,如何进行现场改善,并详细介绍20个现场发生的典型案例及改善工具,帮助企业生产管理人员快速掌握改善方法,达到精益改善,提高效率的目的课程收益:▲掌握车间布局改善的5个典型案例拆解原理▲掌握车间物料改善的5个典型案例拆解原理▲掌握车间员工动作作业改善的5个典型案例拆解原理▲掌握车间瓶颈改善的3个典型案例拆解原理授课方式:课程讲授60%,案例分析及互动研讨30%,实操练习10%授课风格:▲丰富性与实用性:针对课程知识点,既有广度又有深度。案例来源于自己的实际工作和辅导经验,具有很强的实用性。▲逻辑性与幽默感:通过大量数据和案例进行逻辑分析,得出结论;语言幽默,强调生活情趣与乐观,让学员在生活常识中领悟深奥枯燥的精益理论知识。▲创造性与干货型:整篇课程讲究干货,让学员通过学习,自己加以创新,做到学习、深化,再上一个新台阶。课程时间:2天,6小时/天授课对象:生产部经理,车间主任,班组长,工艺技术员,品质管理人员课程工具:课室要求:组、投影仪、音箱、白板、白板笔、A4纸(组数*8张)课程模型:  课程大纲课程导入:观看某车间员工的装配动作,我们从中发现了哪些问题?如何改善呢?引导结论:现场改善主要从四个方面开展,分别是布局改善、物流改善、动作改善、瓶颈改善。第一讲:布局改善5个典型案例分析一、流线化改善案例1.痛点分析:企业设备布局往往按照传统的功能式布局,导致在制品数量大,转移批量大,生产浪费多,生产周期长,客户订单交期长。2.改善思路:将功能式布局调整为流线化布局,物料不落地原则3.改善工具:流线化布局8大规则4.案例分析: 某台资企业针对冲压车间的流线化布局改善,效率提高40%二、单元线改善1.痛点分析:企业针对客户多品种小批量订单,往往束手无策。导致客户交期延误,满意率低。2.改善思路:运用柏拉图8020法则分析订单数量,车间配合改善单元线,专门用来生产小批量订单3.改善工具:U型单元线布局优化流程4.案例分析:美国福特汽车菲律宾工厂的单元线视频分析三、并联式改善1.痛点分析:部分企业车间现场员工一个人操作1台机器,员工等待闲置时间长,不能产生额外效益,导致工资成本高,人均产值效率低下。2.改善思路:将串行的设备布局或者孤岛作业调整为并联式设备布局,员工一人可以同时操作2台以上的设备机器,提高人力产出。3.改善工具:并联布局以及变化式样应对规则4.案例分析:美的集团车间并联布局,1人同时操作2台以上设备四、流程图改善1.痛点分析:面对车间的复杂交叉物料和人员走动路线,用眼睛观看很难发现真正的问题所在2.改善思路:将物流和人员走动的路线,用流程图画出来,分析搬运、等待、检验的浪费所在环节,并加以排除改善3.改善工具:物流型和人员型流程图,路线图4.案例分析:某上市公司的流程图改善,效率提高30%五、VSM改善1.痛点分析:从公司全局角度出发,站在客户角度分析,并不是所有的部门或者环节都产生了价值。从而导致交期长。往往形成了有苦劳,但是没有功劳。2.改善思路:运用价值流分析,找出没有价值的环节并加以改善3.改善工具:VSM价值流图绘制原理4.案例分析:中国中车某公司的价值流分析,缩短生产周期60%第二讲:物流改善5个典型案例分析1.线边超市2.搬运改善3.容器改善4.同步化生产5.配送机制(JIT/VMI)1.痛点分析:企业的物流主要是内部物料(从仓库到生产线的环节)和外部物流(从供应商到仓库),频繁搬运,库存积压严重,重复点数和领料作业。物料不配套,导致生产线做做停停,效率损失严重。2.改善思路: 实行配送机制,去仓库化。线边超市设置,高频率小量配送。减少损耗,提高周转效率。3.改善工具: 配送容器统一设施,超市化配送;JIT和VMI技术导入4.案例分析:华为格力的配送改善,场地面积节省60%,库存周转率提高1倍第三讲:动作改善5个典型案例分析1.双手作业2.降低等级3.反射镜技术4.对称反向技术5.距离最短原则1.痛点分析:员工作业时,双手配合不好,单手作业很多。频繁转身弯腰拿取物料,动作幅度过大,导致一天的时间真正产生价值的不多,属于典型的动作浪费。直接导致效率低下,人均产出数量低2.改善思路: 导入“三不”动作原则,研究17项动作要素分析,干掉不产生价值的动作,提高作业效率。3.改善工具: 双手法,五等级动作降低法,反射镜技法,动作经济分析法4.案例分析:电子厂员工装配岗位的双手和工具协调配合改善,效率提高50%第四讲:瓶颈改善3个典型案例分析1.线平衡技术2.TOC技术3.快速换型技术1.痛点分析:企业生产过程中,往往有某一个车间或者工序是瓶颈。不知道如何分析量化这条流水线的好坏。窝工现象严重,影响整体生产效率。2.改善思路: 通过ECRS手法,对流水线进行工时平衡调整改善,或者按照TOC改善5步法,将系统的瓶颈工序进行改善,做到产能增加,效率提高,人员减少。3.改善工具: 线平衡分析改善10步法,快速换型6步法,TOC改善5步法4.案例分析:东莞某外资企业的流水线改善,效率提高30%,江苏某注塑厂的快速换模。时间缩短为5分钟。上海某工厂的TOC改善,整体效率提升45%第五讲:改善文化落地典型案例分析1.改善快报制定与定期更新2.改善项目汇报与复盘3.改善成果分享与推广4.改善文化标语征集与成文5.改善效益与考核挂钩
• 李明仿:TBP丰田问题分析与解决方法-2天
课程背景:为实践Toyota Way的问题解决法。丰田汽车对迄今为止的一些优秀实践了Toyota Way的工作方式进行了整理和汇总。此次我们仅了解丰田的问题解决方法的概念、重要性和基本意识。什么是“TBP”, 它的全称是“Toyota Business Practice”,即丰田问题解决方法。说到TBP,就要先来简单介绍下“Toyota Way”。丰田向客户、员工、地方、社会、股东等相关方提供一种丰田的基本理念的价值观念,例:对客户:最优质的产品、最优质的服务;对员工:最稳定、富裕的生活;对社会发展:最大贡献;对地球:最环保等。如何将丰田的基本理念运用到企业的实际活动中,应拥有的信念、价值观、应采取的行动姿态,就是Toyota way。2005年1月,丰田公司通过解决问题,概括了丰田模式在实际经营中的“丰田问题解决法”(Toyota Business Practices,TBP),希望所有员工都能掌握“丰田问题解决法”,并将其应用于日常工作中,以实现丰田模式的价值。课程收益:1.了解什么是丰田之道2.了解什么是问题3.掌握丰田解决问题法的10个基本意识4.掌握问题解决的八个步骤5.掌握A3报告的编写6.掌握问题分析与解决常用的11个工具授课方式:课程讲授60%,案例分析及互动研讨30%,实操练习10%授课风格:▲丰富性与实用性:针对课程知识点,既有广度又有深度。案例来源于老师做咨询的实际工作和辅导经验,具有很强的实用性。▲逻辑性与幽默感:通过大量数据和案例进行逻辑分析,得出结论;语言幽默,强调生活情趣与乐观,让学员在生活常识中领悟深奥枯燥的精益理论知识。▲创造性与干货型:整篇课程讲究干货,让学员通过学习,自己加以创新,做到学习、深化,再上一个新台阶。课程时间:2天,6小时/天授课对象:生产主管、生产经理、生产厂长.IE工程师、工艺管理员课程模型:课程大纲第一单元:TBP丰田工作方法概述1.丰田工作方法2.丰田工作方法的开发背景3.TOYOTA WAY和丰田工作方法的关系4.丰田工作方法的整体图5.掌握丰田工作方法的重要性6.丰田定义的问题及问题类型案例分析:观看某工厂图片,找出问题项目.第二单元:TBP丰田问题十大意识1.客户至上2.经常自问自答“为了什么”3.当事者意识4.可视化5.依据现场和事实进行判断6.彻底的思考和执行7.速度、时机8.诚实、正直9.实现彻底的沟通10.全员参与案例分析:如何理解客户至上?案例分析:5WHY分析法第三单元:TBP丰田问题解决8步法1.Step 1.明确问题(1)思考工作的“真正目的”追溯自己工作的真正目的从自己的工作是“谁”,“为谁”,“做什么”,“怎么做”角度出发,具体的考虑(2)思考工作的“理想状态”与“现状”(3)将“理想状态”和“现状”之间的差距可视化案例:降低漏水不良之问题明确2.Step 2.分解问题(1)将问题分层次,具体化(2)决定要优先着手解决的问题(3)“现地现物”观察过程,明确“问题点”3.Step 3.设定目标(1)下定自己解决问题的决心(2)设定定量的、具体的、富有挑战性的目标(3)设定定量的目标,可以有多种方法4.Step 4.把握真因(1)抛弃先入为主的观念,多方面思考要因(2)要因解析的目的(3)要因解析的典型途径(4)现地现物地确认事实,反复追问“为什么”(5)明确真因案例:8个真因如何确定5.Step 5.制定对策(1)思考尽可能多的对策(2)筛选出附加价值高的对策(3)寻求共识(4)制定明确具体的实施计划(5)临时措施 vs 对策(6)制定对策的步骤(8)对策时应遵循的原则6.Step 6.贯彻实施对策(1)贯彻实施对策 齐心协力,迅速贯彻,永不言弃,坚持到底!(2)通过及时的汇报・联络・商谈共享进展信息(3)强化执行7.Step 7.评价结果和过程(1)评价结果(2)评价过程(3)小结8.Step 8. 巩固成果(1)巩固成功的机制,不断提高水平(2)建立“无论何时、由谁都能避免浪费、不均衡、蛮干”的机制。(3)小结案例分析:某上市企业关于质量问题改善8个步骤的全案分析第四单元:A3报告制作与工具一.A3报告的背景1.解决问题的发展史2.问题整改黑皮书——变速器异响3.原因分析4.解决方法二.“A3报告”的基本概念1.A3报告的特点2.A3报告与PDCA3.A3报告与碎石法4.A3报告的分类三.“A3报告”的三种类型1.解决问题型“A3报告”2.建议提案型 “A3报告”3.汇报成果型“A3报告四.“A3报告”制作步骤及要领1.明确制作目的2.撰写报告提纲3.确定版面设计4.撰写报告内容5.检查校对报告五.“A3报告”的形式及应用1.手写和电脑A3报告对比2.丰田A3报告3.手写“A3报告”4.A3报告的Excel形式5.A3报告的多行业运用六.问题分析与解决的工具工具1:VOC问题来源工具2:BSC平衡计分卡工具3:QFD质量机能展开工具4:BS头脑风暴工具5:CPK工具6:树图工具7:直方图工具8:柏拉图工具9:鱼骨图工具10:散点图工具11:FMEA工具12:Proofing防错防呆第五单元:课程总结与互动答疑一,回顾本次课程的知识点,运用思维导图总结知识点二,互动答疑,老师回答学员的问题,给出改善建议,提供相关工具包。1.以小组为单位进行课程总结,老师提供思维导图的知识点.2.互动:回答学员的提问,并给出后续的改善建议。3.向学员提供531学习工具表,布置课后作业,提供课程配套相关精益工具表单,结束本次课程。工具表单1:《A3报告模板》工具表单2:《标准工时计算表格》工具表单3:《流程图模板》工具表单4:《配送管理体系制度》工具表单5:《搬运系数等级表模板》工具表单6:《17类动作模板》工具表单7:《快速换模模板》工具表单8:《PDCA改善模板》工具表单9:《线平衡率计算模板》工具表单10: 《生产干部管理手册》
• 李明仿:改善提升生产力__制造现场六项改善技能强力提升-2天
课程背景:很多制造工厂由于还是按照传统的生产管理方法去应对,导致如下现象:1.库存积压严重,甚至危及到企业的资金安全2.产品交货期长,客户需要的不能按时交付,客户不需要的,仓库却很多3.生产效率低下,人均产出低,企业无竞争力4.员工工作没有积极性,整体现场环境差5.大量浪费(如搬运,等待,质量不合格) 存在于工厂,隐形工厂的损失侵蚀利润6.一味迷信高端的自动化设备,造成公司投资设备规模大,订单变化大,又不通用,好看不实用.我们常常这样问自己“我们的努力程度不比别人差,甚至比别人更努力,为何我们的生产效率上不去,制造成本下不来呢?原因究竟在哪里?---我们的生产过程不流畅,过程中存在大量不增值的行为和过程。基于此现状,特别针对制造现场的员工作业效率,流程布局分析,搬运改善,线平衡和瓶颈改善,生产成本结构分析,LCIA低成本智能化工装改善等六个维度进行分析.以此帮助制造业生产管理干部快速提升现场改善力,给企业降本增效做出贡献.课程收益:1.掌握现场作业效率提升的24个改善技能2.掌握3个流程分析工具和5个产线设备布局方法3.掌握物流改善5个实战技能4.掌握LOB,TOC,2个改善技能5.掌握生产成本结构5个改善技能6.掌握LCIA低成本智能化工装改善10大动力源和10大机构(10个典型场景案例)授课方式:课程讲授70%,案例分析及互动研讨25%,实操练习5%授课风格:▲丰富性与实用性:针对课程知识点,既有广度又有深度。案例来源于老师做咨询的实际工作和辅导经验,具有很强的实用性。▲逻辑性与幽默感:通过大量数据和案例进行逻辑分析,得出结论;语言幽默,强调生活情趣与乐观,让学员在生活常识中领悟深奥枯燥的精益理论知识。▲创造性与干货型:整篇课程讲究干货,让学员通过学习,自己加以创新,做到学习、深化,再上一个新台阶。课程时间:3天,6小时/天授课对象:生产主管、生产经理、生产厂长.IE工程师、工艺管理员课程模型: 课程大纲课程引导:观看某世界500强企业的”黑灯”工厂视频,我们从中发现哪些可以借鉴的地方?互动:小组分享老师点评总结用头脑智慧去改善,而不是用金钱去改善好就是不好,不好就是好.改善首先就是观念要改变正视自己,承认差距,向优秀学习,最终超越.第一单元:作业效率提升强力改善一,人体能效应用10大原则分析双手并用原则案例:通信工厂单手作业改为双手作业,装配作业效率提高1倍对称反向原则案例:某印刷工厂员工同方向作业,改善后效率提高30%且质量稳定向上提升降低等级原则(能量消耗5等级分析)案例:某服装厂/家电厂/电子厂的员工弯腰转身动作改善,从5等级降到3等级,效率提升25%减少动作次数原则案例:某制药厂装配岗位的反射镜技术改善,效率提升40%二,手工作业优化10步法1.区分移动岗位和固定岗位2.取消离岗位3.减少高能量消耗作业4.减少拿取距离5.减少移动距离6.裸付供给7.整列化供给案例:日资企业的手元化作业视频三,人机联合作业分析法1.人机分析工具表如何使用2.一人多机计算公式3.多人一机改善分析4.人机分析的底层逻辑(串联与并行)案例:某五金工厂企业的1人4机配置作业,效率提升200%第二单元:流程与布局强力改善一,流程图分析1.工艺流程图分析2流程程序图分析3线路图分析二.车间平面布局流程图如何绘制?1.常见的五种布局(LAYOUT)(如U型线/单元线)2.布局分析常见的四种工具3.布局方案的决策与评价指标4.改善要点(距离,时间,停滞,面积)5.改善对比分析案例分析:某服装企业的车间布局调整改善,通过建立单元线,U型线,面积节省50%,搬运距离减少2000米,加工时间缩短20分钟.案例分析:某五金电子厂的转轴加工,通过工艺分析与改善,减少40%加工环节,提高生产效率30%以上案例分析:美的集团某事业部针对总装/模具/配件车间的布局调整改善,布局U型线,整体一笔画工厂,空间占地减少45%,生产周期缩短40%,生产效率提高25%第三单元: 现场物流强力改善一.生产内部物流改善传统供应与流动供应的对比分析物料超市运作分析水蜘蛛系统的构建运作同步化物料的实战分析物流平准化的构建拉式生产计划的导入案例分析:某世界500强企业的物料超市、水蜘蛛、 同步化的设计分析二.搬运难易系数5级别分析与搬运改善4大方向突破1.物料容器优化2.搬运时间优化3.搬运空间优化4.搬运工具优化三.搬运的浪费排除互动视频:你发现这样的搬运吃力不?1.对策一:U型化产线配置2.对策二:经济化的人员作业3.对策三:预置容器,减少周转动作4.对策四:最佳路线研究法5.对策五:降低搬运难度系数案例分析:某铝业公司的轨道运输装置原理案例分析:某上市公司搬运容器改善图片分享案例分析:某电子厂仓库针对全厂的物料,采取配送机制,并且导入线边超市和水蜘蛛配送,节约人力45%,减少搬运,降低库存50%.第四单元:线平衡(LOB)与TOC瓶颈强力改善一,线平衡率(LOB)计算与提升1.什么是标准工时2.标准工时如何制定的?3.标准工时的作用有哪些?4.标准工时制定的秒表法5.什么是节拍、工站﹑B值、F值、CT时间?6.工时平衡率LOB如何计算?7.ECRS工具提升平衡率案例:某冰箱工厂的生产线平衡提升十步法,降本30%,增效58%二,TOC瓶颈改善提升1.识别(Identify)系统约束2.开发(Exploit)系统约束3.其它活动服从(Subordinate)开发约束的需要4.提高(Elevate)约束产能,使其不再是约束5.回到(Go Back)步骤一,不要让人的惰性成为系统约束(最大的敌人其实是我们自己!)案例:如何将某餐馆的利润提升1倍.不允许增加人力和设备案例:某五金塑胶公司的喷涂车间瓶颈改善,产量提升1倍.第五单元:生产成本结构分析与降低强力改善一.成本和费用的定义二、财务角度的成本分类1. 财务报表之利润表的结构解读2. 制造成本占比计算(材料成本,人工成本,制造费用)3. 固定成本4. 变动成本案例分析:某上市公司财务报表分析,为何利润只有1个点?三.量本利模型分析讨论:为何要提高车间的产量?从财务角度分析背后的奥秘案例分析:保本点如何计算?四.各要素降低对利润的敏感度分析1.销量敏感度系数计算2.价格敏感度系数计算3.成本敏感度系数计算五.生产成本降低的维度分析根据降本公式,我们应知道生产成本降低的五个维度和具体的细项案例1:人力成本改善(电子厂)案例2:材料成本改善(卫浴厂)案例3:辅料成本改善(化工厂)案例4:现场浪费成本改善(食品厂)案例5:质量成本改善(电器厂)第六单元:LCIA低成本智能化工装改善一,LCIA低成本自能自動化内涵和作用1.LCIA发展史2.LCIA与自动化设备的区别3.LCIA对企业的好处二, LCIA十大材料部件结构1.杠杆部件2.连杆部件3.斜面部件4.滑轮部件5.凸轮部件6.齿轮部件7.棘轮/槽轮部件8.传送带/流利条部件9. 绳索部件10.脚轮部件三,LCIA十大动力源1.地球引力2.弹簧压缩张力和伸开后回力3.磁性材料斥力和吸引力4.人工动力5.风力6.电力7.发条力8.气缸力9. 浮力10.太阳能产生的热力四,LCIA改善工装案例视频案例1.定数取物料整列工装机构视频案例2.自动升降高度物料工装台视频案例3.物料架自动对接工装车视频案例4.物料箱自动回箱工装视频案例5.手元化一个切自动取料工装视频案例6.周转箱90度转向工装视频案例7.重物省力搬运工装视频案例8.品质防呆工装机构(防止包装漏件)视频案例9.弹簧自动分离工装机构视频案例10.跨工位自动取料工装机构第七单元:课程总结与互动答疑一,回顾知识点,提出期望. 1.以小组为单位进行课程总结,老师提供思维导图的知识点.2.布置课后作业二,互动答疑,老师回答学员的问题,给出改善建议,提供相关工具包。1.互动:回答学员的提问,并给出后续的改善建议。2.向学员提供531学习工具表,提供课程配套相关精益工具表单,结束本次课程。工具表单1:《VSM价值流模板》工具表单2:《标准工时计算表格》工具表单3:《流程图模板》工具表单4:《配送管理体系制度》工具表单5:《搬运系数等级表模板》工具表单6:《17类动作模板》工具表单7:《快速换模模板》工具表单8:《LCIA工装改善模板》工具表单9:《线平衡率计算模板》工具表单10: 《生产干部管理手册》

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