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李明仿:卓越班组长综合管理技能提升-8天

李明仿老师李明仿 注册讲师 179查看

课程概要

培训时长 : 8天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 班组长

课程编号 : 27131

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适用对象

班组长、现场管理员、生产主管、.IE工程师、QC、工艺管理员

课程介绍

课程背景:

目前大部分制造企业的班组长管理人员是从生产一线提拔上来的,他们对产品工艺流程及产品加工要求是十分熟悉的。但是,要做一名卓越的班组长仅有一线经验是不够的,还必须应对来自公司上下以及自身能力的挑战。例如,如何正确定位自己?如何与上下级沟通?如何补齐自己的短板?如何运用管理工具的改善提高效率?如何进行标准化流程工作?等等。本课程将从班组长的角色认知入手,重点讲述班组长应掌握的8大综合管理技能。分别从角色定位、沟通技巧,管理工具与改善,标准化流程建设等维度进行分析. 

课程收益:

1.掌握班组长的12个角色定位和管理职责

2.掌握四大沟通技巧以及与上级下属沟通的场景应用

3.掌握7个实战现场管理工具

4.掌握班组长一日工作的标准化流程

5.掌握下属员工工作指导的四阶段六步法

6.掌握激励员工的十大场景技巧

7.掌握带领下属团队的十大工具

授课方式:课程讲授60%,案例分析及互动研讨30%,实操练习10%

授课风格:

▲丰富性与实用性:针对课程知识点,既有广度又有深度。案例来源于老师做咨询的实际工作和辅导经验,具有很强的实用性。

▲逻辑性与幽默感:通过大量数据和案例进行逻辑分析,得出结论;语言幽默,强调生活情趣与乐观,让学员在生活常识中领悟深奥枯燥的精益理论知识。

▲创造性与干货型:整篇课程讲究干货,让学员通过学习,自己加以创新,做到学习、深化,再上一个新台阶。

课程时间:合计6-8天,6小时/天

序号

课程内容

时间

1

角色定位

1天

2

沟通能力

1天

3

管理工具

1天

4

现场一日标准化管理

1天

5

工作指导+激励+团队建设

2天

6

工作改善(全局系统改善+生产内部改善)

2天

 

合计

8天

 

授课对象班组长、现场管理员、生产主管、.IE工程师、QC、工艺管理员

课程大纲

第一单元:会定位-班组长的角色认知(1天,6小时

一.企业需要什么样标准的班组长?

  1. 老板(上级)心中的班组长是什么标准?
  2. 下属对心中的班组长是什么期望?
  3. 同级同事(如品质,技术)对班组长的期望是什么?

二.班组长常犯的10种典型错误有哪些?

  1. 重视技术,轻视管理
  2. 事必躬亲,自己累,下属闲
  3. 老好人型
  4. 不求上进型
  5. 蛮干型
  6. 越位型
  7. 错位型
  8. 缺位型
  9. 山头寨主型
  10. 民意代表型

三.班组长的12类角色有哪些?

  1. 面向公司的角色是什么?
  2. 面向直接上司的角色是什么?
  3. 面向下属的角色是什么?
  4. 面向同事的角色是什么?
  5. 面向客户的角色是什么?

四.班组长的T型能力素质模型

1)横向通(知识面广)

2)纵向精(专业技术)

3)会管理(精细化)

4)能协调(情商高)

5)善文笔(总结提炼)

6) 三牛精神(孺子牛、拓荒牛、老黄牛)

案例分析:王主管专业技术很好,但是喜欢自己干,下属不会管,每次向上级汇报工作时,语无伦次,说不到重点,有时会与同级部门的主管吵架……王主管经过系统学习后,业绩排名第一.背后的秘籍是什么?

案例讨论:观看某上市公司班组长做的月度工作总结汇报PPT,我们从中能够发现这位主管的报告有何优点? 

第二单元:会沟通-班组长如何进行内部协调(1天,6小时

一.高效沟通五大实战技巧(听说问答赞)

1.听的技巧

1)聆听的5个层次

2)聆听的10大结构技术

3)聆听的的典型障碍

实战训练和点评:上司给下属布置工作,下属听的场景

2.说的技巧

1)开场白

2)黄金三点

3)结论/总结

4)金字塔表达结构技术

工具:结构化思维导图在表达方面的运用

3.问的技巧

1)开放性问题 

2)封闭性问题

3)五个高级提问技巧

实战训练和点评:询问下属今天的产量和质量状况

4.答的技巧

1)赞同认可

2)总结

3)确认

4)下一步行动

实战训练和点评:学员根据老师的给与的场景,进行反馈

5.赞的技巧

1)微笑的真诚表情

2)找赞美点

3)请教也是一种赞美

4)公开场合的赞美

5)间接赞美

实战训练:赞美你的同事和下属

二、与上级沟通的场景流程和实战运用

1.沟通前准备好资料

2.涉及方案的要有ABC备选方案

3.带上记录本做好要点记录

4.沟通礼仪

5.要重复上司的指示,以确认接收信息正确无误

6.有疑问和不解要及时提出

7.当没有达到充分授权程度时,要主动向上司汇报工作进程,等待指示

8.请示工作技巧

9.汇报工作技巧

10.如何提建议

小组模拟演练:向上级汇报当月绩效完成情况

三、与下属沟通的场景流程和实战运用

1.下达任务命令技巧

2.赞扬部下技巧

3.批评部下技巧

4.刺头员工沟通技巧

5.顶牛员工沟通技巧

6.执行力沟通技巧

7.老资格员工沟通技巧

8.异性员工沟通技巧

9.“后台”背景员工沟通技巧

10.屡次犯错型员工沟通技巧

案例分析:王主管批评下属的方法导致员工提出辞职,这种方法可行吗?

第三单元:会工具-班组长必会的管理工具(1天,6小时

一,管理基础知识认知

1.什么是管理?

2.管理的二个要点(效率.效能)

3.管理的三种技能(专业、概念、人际)

4.管理的四项循环(PDCA)

5.管理的五项职能(计划.组织.指挥.协调.控制)

6.管理的六个角度(5W1H)与六种风格

7.管理的七大对象(5M1E1I)

8.管理的八大误区

9.管理九方格

案例分析:公司老总最喜欢哪样的管理干部?

讨论与测评:你属于什么管理风格?在九方格图上标识你的管理图谱

二、目标管理工具SMART,紧盯目标不放松

1.我们为什么要有目标

2.什么是目标?什么是目标管理?

3.目标制定的SMART原则如何理解

4.如何分解公司的目标,制定自己的目标

5.如何确保目标能够按时高质的完成

互动讨论:下属的目标是否要高过上级的指标(KPI)

案例分析:某世界500强企业的各班组的目标管理

实战演练:写出你未来1—3年的工作目标

工具表:各部门各岗位的KPI关键指标的目标设立和行动管控表格

三、PDCA与SDCA工具,持续改善闭环管理

1.什么是PDCA

2.什么是SDCA

3.二者的差异是什么

4.PDCA八步骤如何展开

5.PDCA各阶段要掌握的工具

工具1:鱼骨图软件

实战练习:根据习题,画出鱼骨图,并找出主要原因

工具2:柏拉图(几种制作柏拉图的软件介绍)

实战演练:根据习题资料,快速制作你的柏拉图表

工具3:5W2H

实战演练:丰田五问法如何解决质量问题

第四单元:会标准:班组长如何进行标准化建设(1天,6小时)

一,标准和标准作业的内涵

1.标准作业的类型

2.标准作业的目的

3.标准作业的前提条件

4.标准作业和作业标准的区别

5.标准作业在精益体系中的位置

二.如何做到标准化作业管理

1.确定标准作业的各项要素

2.T.T(节拍时间) 

3.作业顺序

4.标准手持   

5.循环时间

6.C.T(循环时间)与T.T(节拍时间)的关系

7.制订标准作业的顺序

8.标准作业的相关工具

案例分析:机加工作业指导书填写范例及案例演练

装配作业指导书填写范例及案例演练

实操练习:标准化作业五大表单

1) 《标准工时制定表》

2) 《工序能力分析表》

3)《标准作业组合票》

4) 《标准作业票》

5) 《作业标准书-sop》

三、班前标准化工作内容(22招之4)

1.如何召开高效早会

2.如何进行工作交接.

3.如何做好当天工作安排

4.如何做好当班人员调配

四、班中标准化管理内容(22招之14)

1.首件检验如何跟进

2.生产进度如何跟进

3.品质状况如何跟进

4.人员异常如何跟进

5.机器运转状况如何跟进

6.生产与品质二个例会解决什么问题

7.变化点管理

8.重点改善项目处理

9.异常救火事务跟进

10.标准化作业检查

11.上下左右沟通协调

12.安全生产管理

13.加班安排

14.下班前5S整理

五、班后标准化工作内容(22招之4)

1.工作总结记录

2.报表填写分析

3.班后会议召开

4.交接班安排

案例分析:某五金厂班组管理一日工作内容

案例分析:广东某电器公司班组早会比赛视频

实战演练:模拟班组早会,现场给员工布置当天的任务

第五单元:会团建:班组长如何进行工作指导与激励员工(2天,12小时

一,工作指导

1.为什么要对下属进行工作教导?

2.不完善的指导方法

1)只是说给员工听

2)只是做给员工看

3)说加做,但是不让员工练习

3.工作教导前的准备事项

1)制作班组岗位技能一览表与人员训练计划表

2)制作工作分解表

3)准备所需物品

4)整理工作场所

4.作业分解的技巧

1)要点有三个条件:成败、安全、易做

5.工作教导的四个阶段

1)学习准备

2)传授工作

3)尝试练习

4)检验成效

6.工作教导的六步法

1)放松心情

2)说给他听

3)做给他看

4)做给我看

5)说给我听

6)检查夸奖

6.三种特殊的教导方法

1)冗长工作的教导方法

2)嘈杂工作场所的教导方法

3)感觉的教导方法

7、不同类型部署的教导

实操演练:打灯头线接头的工作指导

落地转化:结合自身实际岗位,选择一个作业流程,运用工作指导方法进行作业分解,四阶段6步法进行演练

二,掌握员工需求与激励原则

1.马斯洛需求层次论

  1. 生存需要
  2. 安全需要
  3. 社交需要
  4. 尊重需要

5)自我实现需要

2,五大激励误区

a.激励就是奖励

b.以钱为本的激励

c.平均机会主义激励

d.重才轻德式激励

e.过度激励

3,激励六大原则

a.激励要因人而异

b.用自己的行动去影响员工

c.奖惩要适度

d.公平公正

e.肯定员工的价值

f.奖励正确的事情

三、激励员工的方式与方法

1)精神激励有哪些?

2)物质激励有哪些?

3)环境激励有哪些?

四,班组长激励员工的10大场景实战技巧

1)如何调动员工的积极性

互动演练:如何赞美员工

2)如何提升班组成员的士气

实战演练:班组团建展示

3)如何拉拢员工的心

提问与反思:你知道你下属员工的生日和兴趣爱好吗?

4)如何让员工为信仰而无私奉献

案例分析:班组小王如何擅长画饼画圈划线

5)如何低成本激励

案例分析:某企业的低成本奖励项目展示

6)如何对员工的压力进行管控

案例分析:如何与员工深度会谈

7)如何打造现场氛围落地8招式

8).如何搞定班组里面的刺头

9)如何管理工作中经常出错的员工

10)如何管理员工中的顶牛或者散漫份子

实战演练:上面每一个场景,均安排实操演练,老师提供参考建议

五、班组长带领员工队伍的十大实战工具

1、班组多能工训练

2、班组岗位技能比赛

3、班组生日会

4、班组野外拓展

5、班组改善提案活动

6、承诺文化建立

7、誓师文化建立

8、颁奖文化建立

9、师徒文化建立

10. 结果文化建立

第六单元:会改善:班组长如何进行改善作业(2天,12小时

系统全局角度改善

1.VSM价值流程工具

案例分析:中国中车某分公司的价值流程分析,生产周期缩短40%,库存降低30%,换模效率提升60%,生产效率提升30%以上.

2.流程图工具

2.1.工艺流程图分析

2.2流程程序图分析

2.3线路图分析

2.4.车间平面布局流程图如何绘制?

2.5.常见的四种布局

2.6.布局分析常见的四种工具

2.7.布局方案的决策与评价指标

2.8.改善要点(距离,时间,停滞,面积)

2.9.改善对比分析

案例分析:某服装企业的车间布局调整改善,面积节省50%,搬运距离减少2000米,加工时间缩短20分钟.

案例分析:某五金电子厂的转轴加工,通过工艺分析与改善,减少40%加工环节,提高生产效率30%以上

案例分析:美的集团某事业部针对总装/模具/配件车间的布局调整改善,空间占地减少45%,生产周期缩短40%,生产效率提高25%

3.物流改善工具

3.1.搬运难易系数5级别分析

3.2.搬运改善4大方向突破

1)物料容器优化

2)搬运时间优化

3)搬运空间优化

4)搬运工具优化

案例分析:某上市公司车间0搬运的改善

案例分析:某电子厂仓库针对全厂的物料,采取配送机制,并且导入线边超市和水蜘蛛配送,节约人力45%,减少搬运,降低库存50%.

生产单位内部角度改善

1.生产流布局改善工具

1)生产线和布局设计

2)线边物料设计

3)标准作业

4)快速换模

5)导入低成本的自动化

案例:某企业将功能式布局,调整为工艺流程布局,实现一件流 ,生产周期缩短75%,库存减少70%. 

案例:富士康单分钟快速换模的步骤,由以前的45分钟换模减少到10分钟以内.

案例分析:某工厂冲压车间一件流生产视频

2.人机配合改善工具

1).人机程序分析的目的与应用
2).停滞与等待的分析与改善
3).人机联合作业的形式与问题分析

案例分析:某公司冲压车间人机配比,人员下降30%的改善

3.员工动作改善工具

1)人体动作五个等级分析

2)动作改善20项实战技巧

案例展示:某工厂动作改善10个典型案例分别展示,提高效率30%以上

4.线平衡率改善工具

1)节拍的理解

2)木桶理论与线平衡

3)线平衡的计算公式

4)线平衡10步法

5)线平衡改善工具ECRS

实战演练:根据试题参数,现场计算线平衡率

案例分析:某上市公司线平衡分析改善后,产量提升48%,人员减少20%的秘籍

讨论互动:调高或者调低流水线的速度,可以提高产量吗?如何理解的?

第七单元:课程总结与互动答疑

一,回顾本次课程的知识点,提出期望,后续班组长要持续进行“六项修炼”

1)先要“管心”

2)以心“换心”

3)学会“交心”

4)学会“读心”

5)要会“动心”

6) 自身“专心”

7)“3Q”管理者,提升影响力,从管理者变成领导者的跨越

二,互动答疑,老师回答学员的问题,给出改善建议,提供相关工具包。

1.以小组为单位进行课程总结,老师提供思维导图的知识点.

2.互动:回答学员的提问,并给出后续的改善建议。

3.向学员提供531学习工具表,布置课后作业,提供课程配套相关精益工具表单,结束本次课程。

工具表单1:《VSM价值流模板》

工具表单2:《班组长一日标准化管理模板》

工具表单3:《流程图模板》

工具表单4:《配送管理体系制度》

工具表单5:《搬运系数等级表模板》

工具表单6:《17类动作模板》

工具表单7:《快速换模模板》

工具表单8:《PDCA/8D/3A/QCC/DMAIC改善模板》

工具表单9:《线平衡率计算模板》

工具表单10: 《生产干部管理手册》

李明仿老师的其他课程

• 李明仿:数据化管理提升生产力__生产数据之收集、分析、建模与应用 2天
课程背景:数据是管理工作中最美的语言,这句话充分说明,在生产管理的各个环节,如果没有数据管理,将会导致以下结果:1.没有数据,就没有办法去衡量员工绩效的好和坏。2.没有数据,如果车间效率低下,势必造成优劣不辨、打击上进、劣币驱逐良币。3.没有数据,车间的异常工时(如设备异常、计划异常、物料异常等)就会增加,管理人员不知道如何抓重点。4.没有数据,管理者就缺乏决策依据,出现盲人摸象的结果。5.没有数据,整个管理将陷入混乱,并不知道混乱在什么地方,……有了数据,就意味着问题及时呈现在管理面前,管理者可以迅速反馈和精准定位,管理者可以知道问题出在哪里,发展趋势如何?可以成为改善问题的决策依据。有了数据,就意味着管理逐步可视化、科学化,为将来公司打造智能化、数字化、智慧化工厂做好坚实的准备。基于此状况,特别开发此门关于生产管理数据化的课程,帮助企业管理者提高数据管理技能,给企业带来降本增效。课程收益:掌握数据的分类和生产管理的数据搭建体系掌握问题的类型和数据需求掌握7大生产类别数据的收集方法掌握6大数据分析技能掌握10大数据呈现与可视化技巧掌握10大数据化建模工具掌握6大场景的数据化应用授课方式:课程讲授70%,案例分析及互动研讨25%,实操练习5%授课风格:▲丰富性与实用性:针对课程知识点,既有广度又有深度。案例来源于老师做咨询的实际工作和辅导经验,具有很强的实用性。▲逻辑性与幽默感:通过大量数据和案例进行逻辑分析,得出结论;语言幽默,强调生活情趣与乐观,让学员在生活常识中领悟深奥枯燥的精益理论知识。▲创造性与干货型:整篇课程讲究干货,让学员通过学习,自己加以创新,做到学习、深化,再上一个新台阶。课程时间:2天,6小时/天授课对象:生产主管、生产经理、生产厂长.IE工程师、工艺管理员课程模型:课程大纲课程引导:灵魂三问你负责车间最近3天的UPPH值是多少?你负责车间的设备OEE是多少?你负责车间的生产成本结构占比分别是多少?老师点评总结1.掌握数据采集的手法,让数据为企业效能的提升发挥功效2.掌握数据分析的手法,构建必要的数据逻辑为现场的效能奠定基础3.学会围绕数据,采用必要的呈现方式,将数据作用发挥最大化4.企业发展路径:精益化、智能化、数字化、智慧化5.正视自己,承认差距,向优秀学习,最终超越.第一单元:数据化管理定义和流程一,什么是数据化管理1.数据分类(连续型、离散型)2.数据化管理的定义3.数据化管理的8大作用1)量化管理2)暴露问题3)发现改善机会4)减少浪费和工时损失5)提高生产效率6)管理可视化、减少沟通环节7)部门之间协调沟通的依据8)提高决策层的决策速度和正确度二,数据管理流程概述第1步:界定问题第2步:收集数据第3步:数据分析第4步:数据呈现第5步:数据建模第6步:数据应用视频分享:某上市公司的数据化管理可视化,随时掌握车间的各项指标达成状况第二单元:数据化管理第1步-界定问题分析需求1.客户VOC2.各层级管理者针对生产现场的痛点分析3.作业层的期望4.相关平行部门(如品质、计划等)的期望案例分析:某公司决策层针对车间现场和报表体系的可视化看板,提出整改,确保关键指标一目了然。二.目前现状1.数据有统计吗?2.数据来源真实吗?3.数据计算口径如何?4.数据衔接体系如何?、5.数据如何呈现的?6.数据如何分析的?7.数据分析后如何应用的?8.数据模型有建立吗?三.正视问题1.问题的定义和分类2.改善问题的态度3.改善目标和计划工具:SMART、甘特图、5WHY/5W2H第三单元: 数据化管理第2步:收集数据人员出勤与人效数据1.出勤率计算公式与数据来源收集统计2.出勤工时计算公式与数据来源收集统计3.工时效率计算公式与数据来源收集统计4.人均小时产出量计算公式与数据来源收集统计5.人均产值计算公式与数据来源收集统计6.人均工资计算公式与数据来源收集统计7.人均加班费计算公式与数据来源收集统计8.人均毛利计算公式与数据来源收集统计二.设备异常工时与OEE统计1.时间稼动率计算公式与数据来源收集统计2.性能稼动率计算公式与数据来源收集统计3.直通率计算公式与数据来源收集统计4.OEE计算公式与数据来源收集统计工具表单:某企业的OEE统计表格,自动计算各设备的OEE三.品质表现数据收集统计1.来料合格率计算公式与数据来源收集统计2.漏检率计算公式与数据来源收集统计3.制程合格率计算公式与数据来源收集统计4.出货批合格率计算公式与数据来源收集统计5.制程能力指数CPK值计算公式与数据来源收集统计6.质量成本构成明细占比计算公式与数据来源收集统计工具表单:某企业的质量成本统计表格,分析劣质成本构成,予以改善,质量成本降低40%四.物料齐套与缺料数据收集统计1.日计划(3天)BOM物料齐套率统计2.仓库账务卡准确度统计3.采购物料交货及时率统计4.JIT及时配送准确度统计5.工序内部供应及时率统计工具表单:某企业的齐套率统计表格,自动计算缺料信息案例分析:某企业针对仓库的账务卡盘点的实操流程和表单五.产量与计划达成数据收集统计1.设计产能、核定产能统计2.产量数据来源收集统计3.产能达成率和计划达成率计算公式与数据来源收集统计4.产能损失计算公式与数据来源收集统计5.月计划、周计划、日计划的准确性统计案例分析:某企业的七层次生产计划体系以及相关表单工具表单:某企业的产能达成统计表格,充分暴露问题。3个月后,效率提高50%六.安全指标数据收集统计1.安全绿色十字看板统计2.违章率统计3.工伤事件统计4.工伤金额统计工具表单:某企业的绿色十字看板七.节拍与平衡率收据收集统计1.各岗位ST统计2.生产线CT统计3.市场需求TT统计4.工时平衡率统计工具表单:某企业的工时平衡率统计表格,自动计算各流水线的LOB八.生产成本结构比例收据收集统计1.直接材料占比统计2.直接人工占比统计3.制造费用明细占比统计工具表单:某企业三大财务报表模板、生产成本明细表模板第四单元:数据化管理第3步:数据分析1.三维分析之点线面2.三维分析之时间-对象-指标3.三维分析之广度-宽度-深度4.同比横比累计及比率5.权重排行与趋势分析工具与实操练习:1)相关图工具分析与实操练习2)柏拉图8020法则分析与实操练习3)ABC分析法与实操练习4)排行榜单分析法与实操练习5)MINITAB软件、标准偏差值分析法与实操练习第五单元:数据化管理第4步:数据呈现1.EXCCEL图表呈现2.电子显示屏呈现3.MES/ppt软件呈现4.雷达图呈现5控制图呈现6. 饼图呈现7.四象限分布图呈现8.直方图分布呈现9.K线图呈现10.热力图呈现案例分析与工具:某企业的生产管理的数据呈现模板(人机料法环)第六单元:数据化管理第5步:数据建模1. 设计自定义界面2. 设计数据源界面3. 设计分析界面4. 设计预警界面5. 设计展示界面十大建模工具与实操练习:1)EXCEL常用的建模函数2)四象限图表实操练习3)排序自动化实操练习4)数据透视表实操练习5)报表镶嵌自动报警和提醒6)数据设置为自动更新实操练习7)防止外协,数据实现密码保护实操练习8)VBA编程技术应用实操练习9)名称管理器编辑实操练习10)敏感数据实现自动隐藏实操练习第七单元:数据化管理第6步:数据应用案例案例分析1:某医药行业人力需求与生产效率提升案例分析2:某五金机械厂设备OEE提升案例分析3:某电器产能负荷率提升案例分析4:某电子厂计划达成率提升案例分析5:某食品厂成本结构占比和隐藏浪费排除案例分析6:某上市公司的经营决策分析第八单元:课程总结与互动答疑一,回顾知识点,提出期望. 1.以小组为单位进行课程总结,老师提供思维导图的知识点.2.布置课后作业二,互动答疑,老师回答学员的问题,给出改善建议,提供相关工具包。1.互动:回答学员的提问,并给出后续的改善建议。2.向学员提供学习课程讲义,提供课程配套相关工具表单,结束本次课程。工具表单1:《生产数据管理体系EXCEL自动呈现数据模板》工具表单2:《标准工时及线平衡率计算表格》工具表单3:《OEE计算模板》工具表单4:《柏拉图模板》工具表单5:《直方图模板》工具表单6:《雷达图模板》工具表单7:《饼图模板》工具表单8:《线性相关图模板》工具表单9:《生产日报表模板》工具表单10: 《齐套率统计模板》工具表单11: 《常用生产管理EXCEL函数100个解析和案例》工具表单12: 《生产成本结构明细可视化表单》
• 李明仿:PMC系统管控36招-多品种小批量的生产计划与物料控制 -2天
课程背景:我国大部分制造型企业有如下痛点问题:1.销售经常变更计划,有库存的不出货,没库存的拼命要!2.公司BOM表资料不准确,导致后面库存控制出现偏差.3.部分供应商配合不好,交期长,影响生产.4.库存资金,呆滞物料金额大,库存周转天数长,占用资金严重。5.生产车间不配合,不听从PMC的计划安排,计划达成率低.6.仓库账物卡不准确.7.出现交期异常后,各个部门都推卸责任,往往找不到责任部门,导致公司整体利益受损.8.多品种少批量订单,交期又急,不知道如何应对.9.PMC在企业经常背锅,加班多压力大,客户投诉多,各部门又不配合,不知道如何突破?10.不知道系统的PMC管控体系.出现此种矛盾的状况,主要是公司生产计划和物料组织工作出现偏差。很多工厂甚至没有统一指挥的计划物控职能。本课程将从计划源头,控管模式,控管计划工具等方面探讨,总结提炼出PMC系统管控36招.让企业管理干部掌握生产计划和物料控制的流程、绩效指标、落地工具。课程收益:▲ 学会生产计划与物料控制的基本理念和方法▲ 建立制定完善的生产与物控运作体系并实施落地、提升准时交货率和降低库存成本▲ 掌握生产计划、物料计划与采购计划之间的衔接整合▲ 掌握产能负荷计划的计算方法及生产均衡性的把握方法▲ 掌握多品种小批量的计划应对8大策略▲ 了解精益生产模式下的生产周期缩短的方法▲ 交期延误的原因分析和改善对策的探讨▲ 掌握库存控制的11个方法▲ 掌握急单的处理方法▲ 掌握PMC的20个管控工具和表单.▲ 了解EXCEL函数高级排产公式和APS排产软件授课方式:课程讲授65%,案例分析及互动研讨30%,实操练习5%授课风格:▲丰富性与实用性:针对课程知识点,既有广度又有深度。案例来源于老师做咨询的实际工作和辅导经验,具有很强的实用性。▲逻辑性与幽默感:通过大量数据和案例进行逻辑分析,得出结论;语言幽默,强调生活情趣与乐观,让学员在生活常识中领悟深奥枯燥的PMC理论知识。▲创造性与干货型:整篇课程讲究干货,让学员通过学习,自己加以创新,做到学习、深化,再上一个新台阶。课程时间:2-3天,6小时/天授课对象:PMC部门全体、生产经理、车间主任.IE工程师、生产副总等中高层管理导入提问:兰州拉面与面包店/生日蛋糕的生产计划模式是相同的吗?如何拆解背后的计划模式?讲师总结结论:MTS/MTO/ATO/BTO/DTO的计划管控区别与本质课程大纲第一单元:卓越PMC能力素质模型和计划体系总体把握第1招:PMC定位与角色1.生产调度者2.物料控制者3.生产控制者4.产供销协调者第2招:卓越PMC的五维度16项能力素质模型1.针对客户的要求2.针对老板的要求3.针对同级的要求4.针对下属的要求5.针对自己的要求第3招:PMC组织架构设置1.单一垂直型2.复合型3.项目矩阵型第4招:PMC有哪些计划模式1.根据生产任务的方式划分为三种类型1)存货型排产案例:空调行业生产模式2)订单型排产案例:出口型企业生产方式3)混合型排产案例:某集团小家电生产方式讨论:目前你公司的生产类型属于什么模型?2.生产计划的层次1).战略层、战术层、执行层2).长期计划、中期计划、短期计划第二单元:产能负荷与标准工时如何核定第5招:产能负荷如何核定1.单台设备如何计算产能2.设备组如何计算产能3.流水线生产能力如何计算4.什么是负荷5.如何计算机器的负荷6.如何计算负荷率7.负荷管理的三种处理方式实战案例:计算产能负荷比,并制定改善措施第6招:如何进行人力负荷分析1.汇总月度订单总需求工时2.计算月度出勤工时3.计算总人力需求4.明确增补实战案例:某企业的人力需求负荷分析表单第7招:标准工时如何计算1.什么是标准工时(ST)2.标准工时包含3大部分(观测时间、评比系数、宽放率)3.如何测定时间?工具表单:某上市公司标准工时EXCEL表格第8招:生产类型有哪些1.离散型生产案例:机械设备厂、电器厂的生产特点2.流程型型生产案例:饮料行业的生产特点3.混合型案例:某五金电子厂的生产类型第三单元:敏捷生产计划如何制定第9招:如何制定年度生产计划1.销售预测制度建立2.年度产销存规划3.销售预测差异分析案例:某上市公司年度生产计划流程何表单第10招:如何制定主生产计划1.主生产计划的定义2.主生产计划的用处是什么3.主生产计划的表单流程案例:某公司的主生产计划排程表第11招:如何制定月度生产计划1.月生产计划的用处是什么2.月生产计划的表单流程案例:某公司的月生产计划排产表第12招:如何制定周生产计划1.周生产计划的用处是什么2.周生产计划的表单流程案例:某公司的周生产计划排产表第13招:如何制定日生产计划1.日生产计划的用处是什么2.日生产计划的表单流程案例:某公司的日生产计划排产表第14招:PMC系统管控流程1.横向部门职责2.纵向业务节点3.管控流程4.管控表单案例:某公司的PMC系统管理流程和节点第15招:多品种小批量应对策略之一1.PR分析2.PQ分析案例分析:某企业的工艺流程划分第16招:多品种小批量应对策略之二1.六定模型2.案例分析:某上市公司的六定方案第17招:多品种小批量应对策略之三1.传统布局分析2.精益5大布局导入案例分析:某企业的单元线视频第18招:多品种小批量应对策略之四1.多能工制度建立2.旺季应急小组成立第19招:多品种小批量应对策略之五1.专用料清理2.成立专用了清理小组案例分析:某企业的专用料管控方案第20招:多品种小批量应对策略之六1.组件供货2.缩短生产周期3.降低综合成本案例分析:某公司的风扇组件供货,生产周期缩短50%第21招:多品种小批量应对策略之七1.快速换型.单分钟换模2.快速换模5步法视频案例:某外资企业的3分钟换模第22招:多品种小批量应对策略之八1.TOC瓶颈管理提升车间产量2.TOC核心管理5步流程案例分析:某企业喷涂车间的瓶颈管理,效率提升40%第23招:如何召开日生产协调会议1.会议时间、会议人员确定2.会议流程3.会议记录4.会议纪律与奖惩5.会议达成目标案例分析:某企业的日生产协调会议管理制度第24招:如何召开产销协调会议1.参会时间频率确定2.会议流程3.特别注意事项4.解决问题事项5.产销协调会议与生产协调会议的区别是什么?6.产销协调会议参加对象一般是什么职务?7.产销协调会议的本质---产销平衡案例分析:某企业的产销协调会议制度第25招:如何应对急单和插单1.产能负荷率低于90%时,如何应对急单2.产能负荷率接近100%时,如何应对急单3.产能负荷率大于100%时,如何应对急单4.如何合理做好安全库存5.如何确保生产计划的信息畅通6.战略供应商管理,关键物料不缺货第26招:如何缩短生产周期1.生产周期与哪些因素有关?讨论互动:从人机料法环、工艺流程布局等方面开展探讨2.批量转移的生产周期计算原理和公式3.单件流的生产周期计算原理和公式4.如何确定计划的期量标准?5.缩短生产周期的方法有哪些?案例分析:某家电企业将生产周期从10天缩短为2天第27招:如何导入控制卡控制卡模型PMC各流程节点导入控制卡管理案例分析:某企业的计划物控流程控制卡管理第四单元:PMC如何管控物料第28招:如何进行物料齐套率统计和配送1.为什么要实现备料配送制度?好处有哪些?2.如何建立配送机制?3.实施配送的效果案例分析:某机电厂齐套率统计吗,实现备料配送制度,生产产出提高40%以上第29招:如何提高供应商来料的交货及时率1.供应半径布局分析与建立2.供应物料的四象限划分及对策3.供应链集成技术导入4.供应商绩效管理案例分析:某上市公司的供应商管理制度第30招:如何提高供应商的来料合格率1.SQE理清职责,源头控制2.供应商品质辅导小组成立并导入3.关键原材料的二级,三级供应商实行指定品牌,甚至指定供应商4.供应商的QC工程图稽核与整改5.不定期稽核供应商现场6.型式实验和寿命试验检测7.供应商导入全检或筛选机制8.IQC外移到厂商产线9.供方质量合格率考核制度执行10.供应商红黄牌机制建立,实行退出机制11.战略供应商免检制度建立第31招:如何降低呆滞物料的金额1.定义呆滞2.导出清单3.成立组织,开会逐一落实消化对策(各部门逐一检讨原因和对策)4.过程监督检查5.奖惩团队人员6.横向展开7.持续改善8.行业协会内部转卖9.责任到人,呆滞金额与绩效考核挂钩案例分析:某大型企业的呆滞物料消化方案第32招:如何降低存货库存1.库龄分析法2..EOQ的计算公式及原理3.定期订购法模型4.定量订购法模型5.安全库存的设定公式6.最高库存的设定公式7.最低库存的设定公式8.库存周转率的计算公式9.原材料库存降低方法10.在制品库存降低方法11.成品库存降低方法案例分析:某电子厂事业部库存管理制度第33招:如何提高仓库的账物卡准确性1.仓库四号定位导入2.仓库进出存标准流程梳理3.导入盘点制度(初盘、复盘、抽盘)4.盘盈盘亏原因分析与整改5.调账流程建立案例分析:某企业的仓库管理与盘点全案第五单元:PMC绩效指标与管控软件第34招:如何导入稽核体系1.什么是稽核2.稽核的目的是什么3.稽核的标准是什么4.稽核后的责任如何划分,如何实施案例分析:十字路口的红灯系统,稽核机制解密案例分析:某电器厂,通过实施稽核机制,做到日清日结,效率提升案例分析:某中小企业的生产计划控制标准,流程,考核体系第35招:如何评价PMC的绩效1.订单准交率2.库存金额占比3.计划变动率4.异常工时5.产能负荷率6.交货周期天数7.财务指标8.内部流程9.学习成长10.客户满意度案例分析:某企业的PMC绩效考核指标全案第36招:未来智能化数字化PMC要掌握的软件有哪些1.ERP 2. MES  3.APS  4.WMS  5.PLM  6.SCM2.EXCEL自动排产函数导入计划排产3.APS软件视频案例分析案例分析:常用管控软件的基本功能介绍第六单元:课程总结与互动答疑1.运用思维导图,将所讲知识点进行总结(小组集体完成),老师点评后提供知识点清单给学员.2.互动答疑:各小组提出1至2个代表性的问题,老师现场回答并给与改善建议.3.课程结束,老师免费提供本次课程的配套表单工具模板和相关文件资料给学员.工具表单一:《PMC岗位分工与管理职责》工具表单二:《PMC运作整体流程》工具表单三:《产能负荷分析表》工具表单四:《标准工时计算表格》工具表单五: 年度销售预测分析表》工具表单六:《年度产销存规划表》工具表单七:《主计划排产表格 》工具表单八:《月计划排产表》工具表单九:《周计划排产表 》工具表单十:《日计划排产表 》工具表单十一:《订单评审表》工具表单十二:《日生产协调会议管理制度 》工具表单十三:《产销会议管理制度 》工具表单十四:《PMC-生产计划管理制度 》工具表单十五:《产供销衔接管理制度 》工具表单十六:《供应商绩效管理制度》工具表单十七:《物料配送管理制度》工具表单十八:《PMC控制卡表单》工具表单十九:《EXCEL自动排产表》工具表单二十:《APS自动排产演示视频》
• 李明仿:向管理创新要效益-生产成本降低之20个实战技法-2天
课程背景:市场竞争越来越激烈,客户对企业的成本要求是越来越严,同行竞争者低价抢订单越来越普遍,员工的工资要求越来越高,材料供应商总是以各种理由想涨价。在内外夹击下,企业如果思维守旧,不进行创新变革,不通过成本革命有效降低企业成本,必将失去竞争机会。在市场竞争现实面前,哪怕竞争对手比你的价格低一点点,客户也毫不含糊转移订单。据统计:制造企业中,材料成本往往占据约60%--80%的比例权重。如果对制造成本控制不严,公司将导致成本高企,轻则让企业财务报表亏损,重则让企业失去客户的订单。产品质量不稳定,频繁返工和处理市场退货,造成品质成本居高不下。产品设计不是追求精益化,形成设计出来的产品就天然是高成本的状况。基于此现象,结合中国制造行业的激烈竞争状况,重点分析如何降低人力成本,如何降低生产生产,如何降低材料成本,如何降低辅料成本,如何降低现场管理成本,如何从设计源头降低成本等方面来探讨。让从事制造业的管理人员认清成本管理的本质和重要性,并运用先进的分析管控方法,提升公司成本竞争力。课程收益:▲掌握创新6大思维的含义▲掌握低成本创新3大工具▲掌握人力成本降低的实战技巧▲掌握材料成本降低的实战技巧▲掌握辅料成本降低的实战技巧▲掌握现场管理成本降低的技巧授课方式:课程讲授65%,案例分析及互动研讨30%,实操练习5%授课风格:▲丰富性与实用性:针对课程知识点,既有广度又有深度。案例来源于老师做咨询的实际工作和辅导经验,具有很强的实用性。▲逻辑性与幽默感:通过大量数据和案例进行逻辑分析,得出结论;语言幽默,强调生活情趣与乐观,让学员在生活常识中领悟深奥枯燥的生产管理理论知识。▲创造性与干货型:整篇课程讲究干货,让学员通过学习,自己加以创新,做到学习、深化,再上一个新台阶。课程时间:2天,6小时/天授课对象:生产副总等高层管理,生产经理、车间主任.技术开发工程师.IE工程师.成本管理人员.导入:1. 观看某企业创新改善的视频:感受创新的魅力2. 互动:如何将9变成6?引导语:思维僵化是创新的大敌。突破自我,创新求变,才能产生更大的价值第一讲:创新思维与创新工具概述一、创新的定义1. 什么是创新与创造?2. 测试:看看你的创新能力打多少分?二、创新的5大障碍1. 习惯思维定势2. 权威思维定势3. 从众思维定势4. 书本思维定势5. 自我中心思维定势案例分析:如何移动一个数字可以让等式成立?工厂案例分析:十年没有改变的作业指导书,导致效率比同行低40%三、创新六大思维1. 发散思维(立体、横向、逆向、颠倒思维)训练:看到了什么?想到了哪些?2. 收敛思维(集中、求同、聚敛)训练:棉花糖的游戏3. 形象思维(想象、联想)训练:根据图例,发挥想象4. 直觉思维训练:你肯定撒谎了5. 灵感思维6. 逻辑思维训练:商店购物到底挣了多少钱?案例分析:思维导图软件介绍四、创新工具一(奥斯本检查表)1. 奥斯本工具模板介绍2. 如何从九个维度进行分析3. ECRS改善法则案例分析:某企业产品的改良分析,效益提高60%五、创新工具二(和田十二法)1)加一加:加高、加厚、加多、组合等2)减一减:减轻、减少、省略等3)扩一扩:放大、扩大、提高功效等4)变一变:变形状、颜色、次序等5)改一改:改缺点、改不便之处6)缩一缩:压缩、缩小、微型化案例分析:1. 过剩品质改善案例分析2. 再生部品改善案例分析3. 部品数减少改善案例分析4. 部品的共用化改善案例分析5. 材料费用降低改善案例分析6. 材质变更改善案例分析7. 结构变更改善案例分析8. 加工工艺变更改善案例分析案例分析:某电子产品公司通过竞争对手的竞品分析,发现材料汇总的费用比同行贵30% 案例分析:某上市公司家电企业通过工艺技术降本,年度达成效益7900万元案例分析:某日资汽车厂通过M1大钣金素材减薄专案,单台车节约90元/台六、创新工具三(思维导图/脑力激荡法)1. 脑力激荡法的发展历史2. 脑力激荡法的开展5项原则3. 脑力激荡法开展的具体步骤工具1:思维导图XMIND软件实战练习:拆解书本内容,画出思维导图,快速掌握书本的知识点.工具2:柏拉图(几种制作柏拉图的软件介绍)实战演练:根据习题资料,快速制作你的柏拉图表工具3: 5WHY表,六何法: 六个角度创新的分析问题(何人、何事、何时、何地、为何)案例分析:焊接时间长的分析 经典的28问的逻辑分析,抽丝剥茧分析问题互动案例:车间机器为什么停了?第二讲:创新思维运用于人力成本降低之实战技法痛点分析:某企业生产成本,人力支出占比居高不下(15%--35%),效率却一般。员工不满意,士气低落…一.少人化(实战技法之1)1.人机分析法减人2.LCIA简便化省人3.自动化省人案例分析:LCIA自动回料装置,自动上料系统案例分析:东莞某上市公司的“黑灯”车间,省300多人二.流线化(实战技法之2)1.传统布局的弊端:人多,库存多2.流线化布局的好处:人少,库存低3.单件流的省人技术案例分析:日本佳能相机的单件流现场作业布局三.线平衡(实战技法之3)1.CT,ST,TT的正确计算2.工时平衡率的计算3.提升线平衡率的四种方法案例分析:某上市公司电器厂的平衡率提升改善效果,省人30%,效率提高48%四.多能多元化(实战技法之4)1.多能工培育体系2.多元化用工策略案例分析:深圳华为供应商的多能工培养制度,旺季不招工,产销衔接100%第三讲::创新思维运用于材料成本降低之实战技法痛点分析:成本结构分析中,材料费占比平均为45%--60%,结构固定,是技术部门负责。价格是采购部负责,生产降本很被动。往往纳入不可控的项目,不知道材料成本降低的总体思路(材料降本万能公式)一.定额管理(实战技法之5)1.BOM表核算定额2.经验定额制定3.定额清理案例分析:美的集团针对某家电产品的定额清理,下降材料成本3000多万元二.损耗管理(实战技法之6)1.物流损耗控制2.人为损耗控制3.工艺损耗控制案例分析:某企业通过物流改善,将包装材料损耗降低30多万元三.加工工艺改善(实战技法之7)1.加工顺序改变2.加工时间减少3.加工参数调整案例分析:某电子厂的波峰焊温度参数改善,合格率提高到99%,损耗降低10%。四.结构设计创新优化(实战技法之8)1.取消策略2.变更策略3.合并策略4.缩小策略案例分析:某汽车制造厂单台车省掉150元的结构设计优化改善案例分析:某电机企业的绕线材料变更,一年省2000多万元成本第四讲::创新思维运用于辅料成本降低之实战技法痛点分析:成本结构分析中,辅料费占比平均为5%--10%,是生产部门可控的管理项目。往往是公司考核的重点。但是,经常发生可控费用严重超标,绩效差… 一.目标成本管理(实战技法之9)1.单位成本计算2.目标成本的计算3.利差分析管控案例分析:某台资企业成品车间针对辅料消耗的目标管理和数据解读二.提案改善(实战技法之10)1.发挥团体智慧的好处2.提案改善的8大流程3.提案改善的PDCA闭环管理案例分析:某企业通过提案改善,将电费从5万多元下降到2万元。一年省30多万。三.精细化管理(实战技法之11)1.管理单位变少2管理范围无死角3.管理频次变密集案例分析:某企业辅料管控一张图表,系统化精细化管控。四.放大镜管理(实战技法之12)1.管理数据标准放大化,呈现问题2.问题隐患放大,举一反三案例分析:PPM的管理案例分析:一只劳保手套的背后问题分析第五讲::创新思维运用于现场管理成本降低之实战技法痛点分析:现场管理者总是自我感觉良好,发现不了问题。看不见的隐藏浪费严重,人均产值比同行低很多,没有方法去做浪费的排除..一.不良的浪费排除(实战技法之13)1.第一次就要做对,追求0不良,返工就是浪费2.对策一:AI, 自动化,智能化视频分享:宝马汽车的自动化生产线3.对策二:防呆法4.防错设计的五大规则案例分析:某日资企业的防错十大原理二.制造过多的浪费排除(实战技法之14)讨论:某车间的超产奖,到底该不该发?老师点评:不是客户真正需求的,都是浪费。半成品/仓库就是浪费1.对策一:同步化生产2.对策二:TOC瓶颈管理案例分享:某上市公司的物料配送同步化方式3.对策三:看板管理案例分享:广汽,美的集团的厂内物流管理三.加工的浪费排除(实战技法之15)1.SOP标准作业书2.加工余量的管控案例分享:某台资企业的标准作业书四.搬运的浪费排除(实战技法之16)互动视频:你发现这样的搬运吃力不?1.对策一:U型化产线配置2.对策二:经济化的人员作业3.对策三:预置容器,减少周转动作4.对策四:最佳路线研究法5.对策五:降低搬运难度系数案例分析:某铝业公司的轨道运输装置原理案例分析:某上市家电企业的空中传输系统五.库存的浪费排除(实战技法之17)1.对策一:JIT技术2.对策二:VMI技术3.对策三:拉式排产计划模式导入案例分析:华为,OPPO,JIT与供应商及时化配送六.等待的浪费排除(实战技法之18)1.对策一:快速换型SMED案例分析:富士康的单分钟换模分析2.对策二:断料的保障策略案例分析:提高来料及时率和配套齐套率的操作全案七.动作的浪费排除(实战技法之19/20)1.动作分类17项2.动作改善的定义3.消除动作浪费的经济效益分析4.消除动作浪费的四大实战技术1)双手作业法2)等级降低法3)缩短距离法4)动作轻松法案例分析:某机械厂员工作业弯腰转身动作改善分析,效率提高40%案例分析:某五金厂员工单手作业改双手作业,效率提升30%以上案例分析:某电子厂员工工作桌面物料摆放规则解析,效率提高28%第六讲:课程总结与互动答疑1.运用思维导图,将所讲知识点进行总结(小组集体完成),老师点评后提供知识点清单给学员.2.互动答疑:各小组提出1至2个代表性的问题,老师现场回答并给与改善建议.3.课程结束,老师免费提供本次课程的配套表单工具模板和相关文件资料给学员.工具表单一:《奥斯本创新模板》工具表单二:《和田十二法创新模板》工具表单三:《标准工时与线平衡分析计算表格》工具表单四: 《人机法分析模板》工具表单五: 《六何法分析模板 》工具表单六: 《生产成本分析模板 》工具表单七: 《质量成本分析模板 》工具表单八: 《提案改善管理制度 》

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