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任文建:教练领导力

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 领导力

课程编号 : 25664

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适用对象

企业中高层管理者

课程介绍

课程背景:

谷歌(Google)开展的“亚里士多德项目”对公司内部180个团队的250个特征,进行了长达5年的评估分析,发现对于最优秀的团队来说,其卓越绩效背后的关键因素是成员具有安全感,可以大胆分享建议;成员对于团队目标和计划有清晰认识;成员相信自己工作具有积极影响和个人意义;成员感觉自己被重视、有回报。在BANI时代,如何管理知识型员工?如何快速落地企业战略?如何将目标转化为成果?管理人员已经不能仅仅依靠 “给”的方法来解决管理问题,而是需要一种技术来引发员工的智慧,激发员工的醒觉性和尽责感,从而达到提升业绩、改善效益和增加利润的目的。《教练领导力》应运而生,为管理者提供了一套可复制的领导技术。

课程模型:

文本框:

课程收益:

1、调整心智,掌握管理教练需要的心智模式;

2、强化能力,掌握管理教练的四项核心技能;

3、掌握架构,掌握教练技术的基本架构步骤;

4、应用工具,学习管理教练实用工具和方法;

5、改善绩效,提升业绩改善效益的教练模板。

课程形式:S激发热情+ T理论讲解+ E案例分析+ P沙盘演练+ S总结回顾

课程对象:企业中高层管理者

课程时间:2天(6小时/天)

课程大纲

第一部分:BANI时代的领导力

一、领导力的认识与分析 

1.什么领导力

2.管理者个人领导力的三种组成因素

3.领导力与权力的区别

4.管理者使用权利的注意事项

二、卓越领导力的基本素养

1.优秀领导者必备素质 

2.领导力最要修炼的四种核心品质

3.领导力塑造的六个方面

三、管理变革与教练

1、从科学管理到价值管理

2、价值管理的成果导向

3、管理者必备技能—教练和辅导下属

4、从传统管理者升级为管理教练 

四、教练的理论和实践

1、管理教练的发展历程和背景

2、管理教练对对组织绩效的价值贡献

3、管理教练的三大原则

4、管理教练的四大信念系统

5、管理教练的四大目标

五、教练领导力和传统领导力的区别

1、人性需求变化对应不同的管理方式

2、管理者沟通行为测评及风格解读

3、教练式领导力解读

4、传统管理者转型教练型管理者的思维障碍

5、教练式领导者的状态

第二部分:教练型领导能力准备

一、深度聆听

1、聆听的三个层次

2、3F聆听原则

3、3R聆听步骤

4、聆听能力的情境练习

5、如何做一个好的聆听者

二、有力提问

1、有力提问的三个标准

2、有力提问的三个定律

3、教练对话的七个黄金问题

4、让提问有力的未来导向问题

三、有效反馈

1、反馈技术

2、反馈的两种方式

3、积极反馈的三个原则

4、建设性反馈的三个步骤

四、明确区分

1、为什么要区分

2、区分的四个关键

课堂练习

【工具】动力性对话、发现性对话、扩展性对话、FFSN信息获取、聆听、发问、区分、回应能力

第三部分:教练领导技术架构

一、教练领导力矩阵

1、Refocus聚焦:坚守愿景与价值的领导力

2、Relation关系:影响和激发他人的领导力

3、Reality现实:觉察事实和省的领导力

4、Resource资源:产生新资源创新与协作的领导力

5、Responsibility责任、问责:激发责任感及辅导下属完成任务的领导力

二、教练领导力工具

1、五维教练九宫图

2、双轮矩阵教练工具

3、Cpu教练工具

4、逻辑层次矩阵教练工具

5、价值观教练工具

6、觉察教练工具

三、情景教练

1、教练领导力的五维架构

2、如何增加利润

3、如何改善效益

4、如何提升业绩

【案例研讨】标杆企业的组织文化分享

【课后作业】领导力提升计划

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课程背景:沃顿商学院领导力与变革管理研究中心主任尤西姆(Michel Useem)认为:“每个人都能在各自的层面发挥领导作用,领导力与职位高低无关。”“根本没有天生的领导者,任何层面上的真正领导技能都是要在实践中获取的。”组织应该利用各种方式来帮助经理人和普通员工为领导者。《六维领导力》课程将管理者需要的领导技能,从九个维度进行解读,以指导管理者提高自己领导能力,帮助管理者走出自己的“舒适地带”,去接受新的挑战。这样才能广泛地吸收各种各样的经验和教训,才能早日成为一名合格的领导者。课程模型:课程收益: 承担责任,明确领导力核心,;一入一出,学习力与交到力;一思一行,决断力与推行力;一硬一软,组织力与影响力;成果产出,领导力提升方案。课程形式:S激发热情+ T理论讲解+ E案例分析+ P沙盘演练+ S总结回顾课程对象:企业中高层管理者课程时间:2天(6小时/天)课程大纲第一部分:BANI时代的领导力一、领导力的认识与分析1.什么领导力2.管理者个人领导力的三种组成因素3.领导力与权力的区别4.管理者使用权利的注意事项二、卓越领导力的基本素养1.优秀领导者必备素质2.领导力最要修炼的四种核心品质3.领导力塑造的六个方面三、组织中四类领导者1、卓越型领导2、明星型领导3、沉静型领导4、平庸型领导四、领导者的核心本质1、以责任为核心的领导力新定义2、领导者承担的七项责任第二部分:卓越领导的六项能力一、学习力:自我成长的能力1、整合式学习,优化知识结构2、赶超式学习,打造竞争优势3、反思式学习,实现自我超越4、研制式学习,运用管理工具二、决策力:多谋关断的能力1、高明决策的三要素2、决策的空间思维逻辑3、决策的时间思维逻辑4、决策的辩证思维逻辑三、组织力:驾驭团队的能力1、制度的六项基本建设工程2、让团队发生“核聚变”的四大要领3、优化组织环境,让人才生生不息4、善用流程,规范组织行为5、处理组织冲突的六个策略四、教导力:培育人才的能力1、如何完善组织的造血功能?2、明星变成群星的标杆管理3、授权管理的五个档位4、人才生产线的打造:从产品管理到人品管理五、影响力:凝聚人心的能力1、高情商领导者的三项特质2、培育团队文化的四步流程3、领导人的魅力从何而来?4、领袖演说:如何临场演讲,如何开场、结尾5、五大因子:让演讲发言精彩纷呈6、改造文化基因,让企业永葆青春六、推行力:提升绩效的能力1、建立衡量组织领导的绩效标准2、权力与效率3、竞赛管理,重新点燃团队4、执行落地的七要素5、推动持续改善的复盘总结的六个要素6、变被动为主动的承诺管理第三部分:持续变革的五个阶段一、情境领导1、新时代新领导2、从平庸到卓越二、进阶之道1.第一级领导,职权领导---运用职权体现的领导力2.第二级领导,情感领导---以情感为核心的领导魅力3.第三级领导,绩效领导---紧盯绩效成果的领导力4.第四级领导,成就领导---支持部属实现个人成就的领导力5.第五级领导,团队领袖---以文化的力量领导团队的领导力三、塑造文化1、文化的概念2、文化形成色四个关键因素3、提炼团队文化的四个步骤4、文化落实的四个阶段【案例研讨】标杆企业的组织文化分享【课后作业】领导力提升计划
• 任文建:敏捷团队管理
课程背景:团队是组织绩效的基石,组建团队拿到结果是管理的基本任务;人才是企业的基础资源,培育下属赋能团队是管理的重要能力;成果是管理的最终目的,目标管理追踪过程是管理的基本抓手;文化是团队发展的基因,激励团队营造氛围是基业长青的基础;日常管理是团队驱动器,分解动作规范管理是管理的基本蓝本。面对日趋激烈的市场竞争,如何善用人才建设一支优秀的团队?如何带领团队聚焦目标拿到成果?如何激励团队提升团队执行力?是业绩导向型团队持续发展的迫切问题。在这样的大背景下,高效团队打造和组织建设的重要性不言而喻。课程基于互联网标杆企业阿里巴巴管理实践萃取,形成了高绩效团队建设的系统方法。深度挖掘高绩效团队管理的九个关键步骤——学心法、定目标、组团队、选人才、做激励、出业绩、育强将、造环境、炼文化,深度融合了标杆企业的真实案例和实战打法。课程模型:课程收益:学习高效团队打造的五个关键;掌握组织人才管理的四个靶心;系统练习团队协作的四个技能学习赋能型领导者的六个要素;产出领导力提升的行动方案。课程形式:工作坊,聚焦团队目标,结合工作实际,凝聚团队力量,产出行动计划课程对象:企业各层级管理者课程时间:2天(6小时/天)课程大纲第一部分:学心法---管理者角色定位一、调整思维1. 管理的基础认知2.管理的认知误区3.管理者常见的四种心智模式二、调整信念1.第一层:管理的成果定义2.第二层:管理的行动标准3.第三层:管理的信念调试4.第四层:管理的经验应用三、聚焦角色1. 第一大角色:业绩实现者2. 第二大角色:团队赋能者3. 第三大角色:人才凝聚者4.第四大角色:变革推进者四、不断进阶1. 管理自我主动当责2. 赋能下属打造团队3. 发挥领导打造文化五、管理心法1、高绩效团队三力模型2、构建组织文化,打造组织“心力”3、提升组织能力,打造组织“脑力”4、改善治理体系,打造组织“体力”5、管理心法应用的三个重点第二部分:定目标—明确团队愿景目标一、合理设定目标1、目标管理的意义2、制定目标的四个法则3、科学目标体系的四个构成4、目标分解的四个公式二、有效制定策略1、制定策略的三位一体2、分析组织想法意图做到“想做”3、分析外部环境机会做到“可做“4、分析组织内部能力做到“能做“三、打造高效模式1、客户分析的四个方法2、客户价值公式3、业务四分法4、收入来源分析5、渠道路径选择【工具应用】目标体系图谱、价值公式、三位一体、波士顿矩阵第三部分:组团队—建立高绩效团队一、创建敏捷组织1、组织架构设计的两个原则2、组织架构设计的五个步骤3、优化业务流程的五个要素二、构建业务赋能体系1、赋能系统的五个核心2、从业务流程产出部门职责3、管理者赋能组织的五个作用4、制定岗位职责的四个步骤5、赋能型组织案例第四部分:选人才—建立团队人才基础一、建立胜任力模型1、胜任力模型三个维度2、北斗七星选人法二、人才盘点1、人才盘点的四个重要价值2、人才盘点的三个维度3、人才盘点的四个步骤三、人才发展1、个人发展的三个功课2、人才组织成长的四项工作【工具应用】胜任力模型、北斗七星模型、九宫格第五部分:做激励--团队激励的方法一、扣动员工心灵扳机1、达成目标共识的两个关键2、管理者需要跨越的两个激励误区3、基于需求层次理论的激励手段二、目标管理1、目标设定SMART原则2、为员工制定目标的四个原则3、布置目标的三个环节4、目标核检的三个阶段三、绩效考核1、绩效考核的两个出发点2、绩效考核三个核心3、KPI设计的关键因素4、四三三考核体系5、双轨制考核方法【工具应用】马斯洛需求层次理论、SMART、四三三、二七一第六部分:出业绩--团队的日常管理一、团队信息1、业绩提升的三大抓手2、追过程的三套系统3、业务分析的三个维度4、日报、周报、月报5、早会、夕会、周会、月会二、团队驱动1、执行力的两个基础系统2、打造工作习惯系统的两个维度3、成长进化系统的“五狂“管理4、高效执行的制度建设三、团队复盘1、复盘的终极目的2、复盘的两种形式3、复盘的三个步骤4、复盘的六个注意【工具应用】业务漏斗、五狂、六个习惯、Review复盘第七部分:育强将--团队的培育指导一、员工辅导1、16字辅导方针2、辅导的五步法3、辅导的五个原则4、GROW辅导模型二、重塑激情1、失去激情的四种表现2、心态调整三个方面3、组织调整三个方面三、搭建梯队1、梯队搭建四字方针2、定,成长路线3、选,赛马机制4、训,帮带机制5、战,实战成长四、设高压线1、设定高压线的六步流程2、避免触碰高压线的三个原则3、植入信念的两个维度五、自我更新1、人才评价标准2、人才坐标图3、应对组织中的五类人4、“法理情“与”情理法“【工具应用】十六字方针、四字法则、GROW模型、人才坐标第八部分:造环境--团队的氛围打造一、构建信任1、失去信任的四个原因2、管理者建立信任的四个要素二、善用冲突1、出现冲突的三个场景2、冲突处理模型3、上下级冲突的应对4、平级之间冲突的应对5、个人和公司冲突的应对三、团队融合1、团队融合六要素2、团队融合的三个标准3、团队建设三原则【工具应用】团队融合六要素第九部分:炼文化--团队的文化建设一、文化建设1、文化的概念2、文化形成色四个关键因素3、提炼团队文化的四个步骤4、文化落实的四个阶段5、打造团队文化的完整体系二、让文化生生不息1、让业绩增速2、让组织发展3、让文化落实【工具应用】文化提炼四步骤、文化落实四阶段
• 任文建:向上管理
课程背景:在职场中,没有人是一座孤岛,也都离不开与他人的联系。而领导作为项目进度的掌控者,资源和利益的分配者,对职场人的成长与发展起到至关重要的作用。想要快速打造自己的职场稀缺价值,完成职场进阶,除了要有埋头苦干的精神,更要具备“向上管理”的思维。只有具备了“向上管理”的思维,职场人才会掌握正确的工作思路与方向,在职场进阶上,才能达到事半功倍的效果。这就像是一个跑步运动员,不仅要跑得快,也要跑在正确的轨道上。如何赢得领导的信任,处理好与领导之间的关系,这需要技术,也是一门艺术。“向上管理”的概念是由著名管理学家杰克·韦尔奇的助手罗塞娜·博得斯基提出的。在她的观点中,管理需要资源,资源的分配权力在领导手上。因此,当你需要获得工作的自有资源时,就需要对领导进行管理,实现完美沟通。课程收益:●了解自己的团队角色,提高胜任能力;●了解上司的领导风格,回应上司期望;●学习向上管理的模型,达成组织绩效;●掌握沟通的方法技巧,营造和谐关系;●掌握常见向上管理问题的解决方法。课程时间:1天,6小时/天课程对象:适用于各层级管理者及员工课程形式:S激发热情+ T理论讲解+ E案例分析+ P课堂练习+ S要点回顾课程大纲第一讲:建立双赢关系【游戏导入】“关系”影响绩效1、基于不同立场的角色关系沟通2、立场不同导致不同的结果3、调适和上级的关系至关重要一、向上管理的基本原则1、敬业原则2、服从原则3、请示原则4、距离原则5、绩效原则二、适应上司的管理风格1、了解上司的四个风格2、识别上司的五个角色3、职场成长的三个阶段4、高效工作的七个习惯三、理解上司的动机压力1、上司的激励要素2、上司的压力源四、承接上司的工作四位1、定位:什么该做,什么不该做2、到位:执行力的真谛3、补位:哪里需要你,你就在哪里4、换位:学会站在上司角度思考问题【课堂活动】管理者角色澄清第二讲:辅佐上级成功【游戏导入】命中靶心1.上下级合作达成目标2.影响目标达成的要素分析一、聚焦共同的目标1、承接上级目标2、采取积极行动3、确保完成工作4、成己为人,成人达己二、正视现状和问题1、正视问题的自我评估2、正视问题的自我评估分数3、通过反馈建立信任三、承担责任和义务1、旁观者效应2、领导力的核心是责任3、责任感构建的三个维度四、解决问题和难点1、变革性难题的四大难点2、“我来”的工作情境应用3、解决难题的四种用法五、落实承诺拿结果1、高效执行的四个行动2、寻找当责差距3、当责行动计划第三讲:主动向上沟通【游戏导入】影响他人影响和说服情境演练一、像上级一样思考1、管理期望值2、提供备选项3、用数据说话4、结果重于过程5、要主动行动二、做有效的追随者1.了解四种下属的特点2.保持独立思考和积极行动3.确保信息流动通畅4.最佳拍档的必备修养三、汇报工作1.九个步骤理清汇报思路2.汇报工作的五个基本原则3.三种汇报模型4.七个汇报小技巧四、提出异议1.如何说服领导2.向上管理如何把控情绪3.转换语言,进入高效轨道4.在语言沟通中删除6个“不”五、接受批评1.学会换位思考2.维护向上关系3.用领导的思维做事【课堂活动】说服上级的步骤和策略【课堂活动】建立和上级的情感账户案例分享&实战工具

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