杨文浩：以道驭术、重新定义 ——基于战略的组织设计与激活管理

杨文浩注册讲师 109查看

课程概要

培训时长 : 1天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 战略规划

课程编号 : 25425

联系老师

适用对象

高层组织管理者

课程介绍

课程背景：

2024年组织的“白垩纪”，人工智能，管理者们将何去何从呢？

2024年组织过往的成功经验惯性都将会成为死亡路径的加速器！！！

2024的您，要计划，还是要进化；组织管理者从业者需要掌握哪些知识和技能？

2024的您，要控制，还是要颠覆；组织管理者在企业实践中能够创造哪些价值？

2024的您，要封闭，还是要开放；如何助推组织快速响应市场及客户的需求？

2024的您，要绩效，还是要体验；如何助推组织5G时代摸索业务方向、转型升级？

2024的您，要淘汰，还是要裂变；如何支撑战略的落地，赋能组织、激活团队与个体？

5G新时代，组织必须清空内存，重启系统，组织管理者必须重新定位并顺应时代发展趋势。

课程目标：

剖析战略变革与组织设计过程中发展规律；

厘清传统组织结构设计管理的痛点和误区；

清晰当下组织设计管理人员的定位与认知；

构建新时代组织管理结构优化的七项措施；

洞悉未来管理发展组织设计的新趋势方向。

课程时间：

1天 6小时/天

课程对象：

高层组织管理者

授课方式：讲解、课堂互动、案例、实操练习、工具

课程说明：为确保课堂最佳体验，课后最佳实践！

本方案将会在培训前，务必与企业做进一步沟通，根据企业具体情况，调整成最符合企业实际情况的个性化方案。

课程纲要

导论组织发展史演义

第一部分：战略变革与组织规划？

一、工业革命发展必然趋势

第一次工业革命：机械化：

第二次工业革命：电气化。

第三次工业革命：信息化。

第四次工业革命：数字化。

二、企业战略运平台

一维企业做产品。
二维企业产业链。
三维企业做平台。
四维企业做生态。
组织管理理念发展变革
经验管理
科学管理
战略管理
信息管理
数字管理

四、战略组织变革过程中四格局

见终局
揽全局
知时局
应变局

案例：疫情期字节跳动5万人在线居家工作，如何运营。

战略管理与组织结构
三种战略

领先性战略
差异化战略
低成本战略

2、战略变革与组织设计中的博弈？

计划与进化，
封闭与开放，
平衡与非平衡
控制与失控

案例：战略决定结构，结构决定岗位

第二部分：组织设计管理者角色认知

1、企业组织架构“金字塔”

（1）高层——做正确的事情

（2）中层——正确的做事情

（3）基层——把事情做正确

2、组织管理者的组织定位

（1）司机vs乘客；

（2）工作角色七个转变。

案例分享：领导有方。

3、组织管理者的角色定位

（1）伙伴

（2）教练

（3）专家

（4）记录员

（5）裁判员

课堂分享：谈谈HR责任与使命的认识，组织管理者的责任和使命是什么?

4、组织管理者的学习力塑造

（1）系统的知识才是资本，资本才能增值；

（2）整合式学习：优化知识结构；

（3）赶超式学习：轻取竞争优势；

（4）反思式学习，实现自我超越；

（5）研制式学习，运用管理工具。

第三部分组织结构：设计模型与诊断

案例分析：组织结构设计发展历程图

一、组织结构基本内容

1、组织结构的定义

3、组织结构的原则

4、组织结构的流程

二、组织结构设计的影响因素

三、部门结构不同模式的选择

组织结构的单元构成——职能设计
组织结构的横向设计——部门划分
组织结构的纵向设计——层级设定
组织结构的类型选择——组织成型

四、传统组织结构设计模型对比分析

直线制-职能制-直线职能制、矩阵制、事业部制、企业集团。
网络时代新型组织架构设计模型
价值为核心的流程制、网状组织。

第四部分组织设计：组织设计策略

一、组织设计前的分析

一盘二定四析法
组织设计的四个基础

二、组织结构的变革及优化

1、结构模式变革的原因

2、组织结构变革的程序

3、组织设置整合八大原则

4、组织设置整合五个方法

案例：发现问题-思考问题-解决问题。

影响组织结构设计的内外部因素

波特五因素分析法

PEST分析法

影响组织结构变革的程序及四大因素

案例：海尔组织结构变迁反思。

三、组织设计策略中的“六度”

组织管理层级决定组织管理深度
组织管理幅度决定组织管理宽度
组织张弛有度决定组织集权程度
依托行业特征决定组织管理角度
横向协调规范决定组织流程速度
互补匹配增值决定组织变革效度

第五部分组织评估：组织有效性评估

一、案例讨论：人类社会史上组织效度分析

狩猎经济——牧人经济——农业经济——工业经济——网红经济——社群经济

二、内部效能【评估】

文化建设
协调沟通
制度体系
内控机制

三、外部效能【评估】

资本分析
战略分析
客户分析
变革分析

案例工具：组织效能八要素评估分析表

第六部分组织授权：授权事业部

一、组织管控的三大方向

战略管控
财务管控
运营管控
三种集团管控模式的特性比较

工具：战略管控九宫格。

案例：阿里/华为组织管控模式分析

二、组织授权模式分析

集权制不授权
集权分权合理
轻集权重分权
事业群分权制

讨论：本部门组织结构诊断分析诊断

三、组织流程：无流程，不扁平

流程化管理——高效基础
扁平化管理——创造基础
扁平化保障——充分授权

四、组织流程化的六脉神剑

管理幅度
管理层级
分工适度
流程优化
职能信息
集分有度

第七部分组织干预：组织设计优化策略

一、组织发展阶段

初创阶段
成长阶段
成熟阶段
变革阶段

二、组织优化变化因素

动态竞争迭代加速
个体价值自由交易
跨界融合遍地开花
组合联盟无处不在
商业角色进化重构

三、组织干预优化五大法则

结构干预
人文干预
流程干预
人效干预
质量干预

讨论：本部门组织结构优化实战操作。

四、新常态六感激励干预

1、安全感；

2、存在感

3、参与感

4、归属感

5、成就感

6、荣耀感

杨文浩老师的其他课程

• 杨文浩：新时代企业人力资源管理发展变革趋势: 课程背景：2024年HR的“白垩纪”，人工智能，HR将何去何从呢？2024年HR过往的成功经验惯性都将会成为死亡路径的加速器！！！2024的您，要计划，还是要进化；2024的您，要控制，还是要颠覆；2024的您，要封闭，还是要开放；2024的您，要绩效，还是要体验；2024的您，要淘汰，还是要裂变；2024年，我们不得不宣告了旧有的人力资源管理模式的即将消逝，我们已经很难建立那种自上而下全面掌控传统人力事管理职能模式，一切竟在意料中的秩序感、安全感，取而代之的是不确定性、偶然性和风险性。我们茫然探索……好在中华大地先行者如华为、腾讯、阿里巴巴、海尔、中兴等等企业的人力资源变革实践给我们提供了经验，互联网+时代的2024年互联网5G时代+人工智能+万物互联+……一切都变化告诉我们：时代正在巨变，新的世界正在构建，无论国有企业内、外部的人力资源管理者是否承认，2024年组织人力资源管理者们将面临巨大的挑战……思维该如何转变呢。课程目标理解管理从控制协调到协同共生的理念转变；理解未来人力资源组织发展痛点和转型趋势构建新时代企业组织管理结构设计优化策略；理解规划的功能设定，组织优化理念和思维；掌握新时代企业组织岗位体系设计的新思维；掌握绩效目标解码六维驱动系统的平衡设计。掌握组织薪酬系统效能价值的重构框架思维。掌握新时代人才梯队发展范式驱动人才效能。实现人力资本价值价值导向，提升组织效能。理解未来人力资源效能变革数字化发展趋势。课程时间2-3天，6小时/天课程对象高层管理者、人力资源管理从业人员授课方式：线下授课，互动、演练、案例教学课程纲要导论：人力资源发展四局现状角度分析见终局揽全局知时局应变局传统人力资源定位误区1、上不接战略，下不接业务2、左不接员工，右不接客户。3、人力资源管理职业化塑造职业化的形象，专业化技能、职业化态度、职业化道德。第一部分隐而易见的隐而不见领域——人力资源管理从控制协调到协同共生趋势历史传统的管理数学管理；物理管理；心理管理。工业革命带来管理变化第一次工业革命：机械化：第二次工业革命：电气化；第三次工业革命：信息化；第四次工业革命：数字化。未来的人力资源管理趋势——重新定义组织：生产决定消费阶段——生产变革-典型企业福特制——管理特点：生产导向消费决定生产阶段——消费变革-典型企业丰田制——管理特点：消费导向；生产和消费双驱动——协同变革-典型企业海尔制——管理特点：人才导向。四、数字化时代人力资源管理者必须理解协同共生组织。1、从管控转向赋能。2、从竞争转向共生。3、从分工转向协同。思考：过去管理控制成功经验是否能驱动今天的强个体呢？第二部分追本溯源-显而易见的显而易见领域新常态下企业人力资源缺失的原因分析一、关注新时代人力资源的异端环境1、环境压力2、资源制约3、文化缺失案例：我们的信仰到底是什么？4、创新疲软案例：思维方式——生存结构——遮蔽效应。5、战略茫然案例：人力资源管理存在“失落感”的原因？？二、新时代人力资源管理的换系统与打补丁思维传统人力资源的讲的六大平衡与六定原理分析六大平衡系统，平衡vs不平衡；六定原理模型，确定vs不确定；不平衡与不确定原理；传统：目标——制度——绩效——奖惩互联网：使命——需求——标杆——荣耀2、大公司和小公司的人力资源博弈？计划与进化，封闭与开放，平衡与非平衡控制与失控案例：苏宁电器与国美电器，京东竞争与淘宝、腾讯之争。三、新时代下人力资源效能和效价新常态下的新经济关注的缘起农业经济发展的家文化——情感与使命——人工业经济发展的厂文化——雇佣与责任——事互联网+环境下平台文化——链接与体验——效能与效价新常态的互联网+人力资源思维关注功能六定转换为关注价值；关注服务技巧转换为关注体验；关注平台链接转换为关注增值。第三讲显而易见的隐而不见领域人力资源管理是企业核心生存之道一、企业人力资源管理之道案例：阿里巴巴的人力资源价值观？企业人力资源价值源泉打开价值黑匣子，人力资本是企业商业核心价值——员工的幸福感觉！核心不变，时刻在变案例：见识vs常识vs知识未来生存思维企业未来的价值在哪里？企业创新速度vs顾客需求速度小米速度带来的参与感三原则？二、新时代下人力资源管理六感训练1、新经济、新常态下员工的四化发展趋势生活多样化物质丰富化文化单调化精神荒漠化如何让员工感觉幸福的要求一个爽字了得搞什么给他感觉敬天爱人的哲学思维案例：20年后回访当初幸福之人，结果带来的的思考3、互联网+人力资源管理须提供四重快乐！生理快乐社交快乐精神快乐思想快乐4、新常态下人力资源管理隐而不见六感训练安全感；存在感；参与感；归属感；成就感；荣耀感；案例：海底捞员工的六感的体验。第四讲隐而不见的显而不见领域人力资源管理实务创新变革领域变革一：战略驱动设计底层逻辑——梦想链接驱动力量一、凝心聚力使命价值观从历史角度看梦想使命；从人生讨论活着为什么；愿景梦想驱动逻辑框架。二、刚柔并济经营目标1、目标管理的定义实质；2、目标管理的基本思想；3、目标管理的实施过程。三、战略目标设定三要素1、目标要看得见2、目标要摸得到3、目标要想得到四、企业四维战略目标 1、经济利益2、客户利益3、社会责任4、员工收益案例：华为企业卓越组织三力构建。让听得见炮火的人指挥战斗协同共生的OKR考核体系以奋斗者为本的文化内共生变革二：组织驱动设计底层逻辑——价值共生的驱动力量案例导入：组织结构发展历程图——文化基因，人才梯队，管理机制；一、组织结构设计模型1、直线制-职能制-直线职能制、矩阵制、事业部制、企业集团。2、网络时代新型组织架构设计模型3、价值为核心的流程制、网状组织。二、组织设计六张地图诊断战略地图结构地图流程地图人才地图文化地图制度地图案例：一盘二定四析法三、组织设计中的“六度”组织管理层级决定组织管理深度组织管理幅度决定组织管理宽度组织张弛有度决定组织集权程度依托行业特征决定组织管理角度横向协调规范决定组织流程速度互补匹配增值决定组织变革效度三、组织内部管理效能诊断【评估】文化建设协调沟通制度体系内控机制四、外部管理效能诊断【评估】资本分析战略分析客户分析变革分析课程工具：组织管理诊断效能评估分析表变革三绩效驱动设计底层逻辑——刚柔并济的驱动力量课堂互动：组织绩效问题诊断表一、以终为始——目标管理之梦想链接梦想MBO底层设计逻辑KPI底层设计逻辑OKR底层设计逻辑BSC底层设计逻辑追本溯源--绩效管理之变被动为主动1、人力资本的驱动原理（1）弗鲁姆的愿力公式：愿力=价值*概率*工具（2）福格行为模型：B=MAP：员工行为=动机*能力*刺激（管理提示）（3）人力资本绩效价值员工绩效=专业知识*业务能力*行为动机2、驱动的需求阶段员工五层次需求理论——反思：从进入职场到退休人生的需求规律赫兹伯格双因素理论——反思：情绪价值大于物质价值。新时代六感驱动理论——反思：感觉-感知-记忆-习惯，习惯是如何养成的？群策群力—团队共创之变要求为需求愿景驱动SWOT表承诺仪式关键行动行动计划评估会议四、言传身教——绩效辅导之变执行为自行1、欣赏式探寻感恩-包容-展望-知道2、开放式访谈情景-目标-行动-结果五、赋能增效——辅导评估变奖惩为赋能1、战略人力资源管理与企业利润2、人力资源效能的发展轨迹人工产出比优势人力资本附加值人力资本回报率人力经济附加值六、正本清源 —— 绩效管理变终点为起点1、理解失误：能位错论，聚焦绩效2、面面俱到：贪大求全，去伪存真3、数据失真：弄虚作假，权责对应4、马虎应付：全力应付，全力以赴5、避重就轻：心存顾虑，连坐机制6、未虑应用，流于形式，因地制宜7、难于量化，行为难控，一地一策8、认知失调、角色错位、正本清源变革四：薪酬驱动设计底层逻辑——心随薪动的驱动力量互动：团队驱动因素诊断表一变应变团队决定一切！两大平衡企业与员工薪酬平衡情绪价值与物质价值平衡三大技术1、岗位评估技术2、薪酬调查技术3、人工成本分析四、四大原则1、对内公平_岗位评价2、对外公平_薪酬调查3、对员工激励_薪资结构4、对成本节约_成本分析五、五大结构——薪酬薪酬结构降本增效1、组合薪资结构2、能力薪资结构3、岗位薪资结构4、提成薪资结构5、市场工资结构案例：什么样的工资调整才能调动员工的积极性？六、薪酬体系设计六大步骤工具：薪酬体系变革设计流程表。变革五：人才梯队驱动底层逻辑——激活团队的生态圈力量案例：什么样的文化才能调动新生代强个体的积极性？——情绪价值大于货币价值。一、识才提效人才梯队四步法1、盘存量2、明差距3、建模型4、赋效能工具：企业2023年识才提效构建流程图二、人才梯队“四心”文化驱动模型崇敬之心爱慕之心升华之心积极之心三、四季传承，培育企业文化精神播种期（信--耳濡目染）：成长期（解--心领神会）：结果期（行—身体力行）：再生期（证--言传身教）：四、六感驱动传承五步法1、小；2、稳；3、强；4、大；5、久。五、从六感到六化组织人才梯队修炼之道1、点化2、规划3、固化4、优化5、孵化6、转化第四部分隐而不见的隐而不见领域新时代组织人力资源及资本的发展趋势劳动关系三个安全防控心理安全——心理预防机制身体安全——健康预防机制工作安全——关系控制机制云组织体系：宏观商业组织未来变化新效能型幸福型组织黑暗丛林的生存法则雇用时代的终结者——人工智能；被打破的组织边界正在融合中全职员工与自由职业者博弈之道2、未来组织的发展趋势：封闭与开放（1）传统的组织结构崩溃——颠覆与迭代（2）个体价值的崛起：消失的权威与去中心化 3、组织设计（1）智慧群落：三支柱下HR的影子武士（2）战略裂变：文化赋能引爆基层自驱力三、人力资源规划管理的发展趋势 1、企业组织管理者未来开发模式内在结构（1）两大核心：企业战略愿景和职业生涯学习图（2）三个层面：制度、资源、运营层；（3）四个环节：需求分析、规划制定、组织实施、评估转化2、新时代对组织HR转变与能力提升（1）由事务性管理向战略伙伴转变（2）由政策提者供向（顾问）转变（3）由执行命令向员工们服务转变（4）由被动适应向变革推动者转变（5）由监控者向平台的建设者转变（6）由规则的制定者向施爱者转变四、新时代人力资源管理组织发展新趋势宏观的商业环境巨变-工作未来变化黑暗丛林的生存法则雇用时代的终结者——人工智能；组织的边界正在被打破——无边界组织全职员工与自由职业者博弈之道未来组织的发展趋势：封闭与开放传统的组织结构崩溃——颠覆与迭代个体价值的崛起：消失的权威与去中心化未来组织招聘的趋势价值主张彰显魔力构建人才的引力场企业雇主品牌的蝶变行为设计与员工体验：人才管理的新疆域从心智模式到行为改变员工体验的方程式：文化+技术+物理空间=员工体验五、新时代人力资源管理的新准则沟通、共识；信任、承诺；尊重、自主；服务、支持；学习、创新；合作、支援；授权、赋能六、用工思维的革命带来的人力资源规划多元化灵活用工模式一：B2C（非全模式）灵活用工模式二：B2C（劳务、众包模式）灵活用工模式三：B2B2C（劳务派遣）灵活用工模式四：B2B（外包模式）灵活用工模式五：B2B（内包模式）灵活用工模式六：平台模式课程说明：为确保课堂最佳体验，课后最佳实践！本方案将会在培训前必须与企业做进一步沟通，根据企业具体情况，调整成符合企业实际情况的个性化方案。

• 杨文浩：统筹与协调——基于战略的HR平衡管理运营逻辑: 课程背景N年前，有人提议炸掉人力资源部，到2024年，人力资源部是不是该消失了？因为传统HR给到我们的无非就是选用育留四个方面，如果你非要细化吗，也就是人力资源招聘、培训、考核、薪酬以及劳动关系几个模块，经济发展的今天，这些固化的职能制HR的角色越来越不适应企业发现的需要。那么HR该做如何做呢？以往成功的经验将变成今天死亡的加速器。人力资源管理者必须清空内存，重启管理逻辑思维，必须重新定位并顺应时代发展趋势。基于新时代变革期人力资源管理新业态、新环境、新问题、新趋势，在大数据、云计算、物联网、智能化的今天，我们从人力资源管理内核打开，研究新HR运营逻辑，平衡与协调，旨在解决新时代人力资源的新问题，提升人力资源管理的新价值！新HR平衡运营逻辑，管理者在原人力资源管理的基础上提出如何做平衡、匹配、赋能、评估、激活、和谐等六大问题，并提出统筹与协调的针对性解决办法、思维和工具体系。课程目标：阐释HR的认知，知己知彼定位、百战不殆致胜理解供需达平衡，供内存需资源，供比需更适配，掌握防控增和谐，防风险控成本，防比控更降本，掌握薪心能激活，心激活薪生存，心比薪更有效；掌握刚柔巧评估，柔感受刚生存，柔比刚更驱动；掌握育欲强赋能，欲梦想育技能，欲比育更激活；掌握留流优匹配，留成长流成本，流比留更卓越。新模型图;课程方式:掌握知识：课堂讲授+案例分享+工具使用+讨论互动：课程时间：2天，6小时/天课程对象：各级管理者。课程大纲：导入案例：新趋势转型：拆分人力资源管理，还是互联网+云转型，HR自己选？第一讲：定位篇——人力资源管理重新定位一、人力资源部的角色定位1、传统人力资源部定位上不接战略下不接业务左不接员工右不接绩效战略人力资源部定位行政式专家员工知心人变革代言者战略管理者二、战略人力资源工作内容平衡——战略规划匹配——招聘甄选补差——培训开发评估——绩效考核激励——薪酬激励三、新时代对组织HR转变与能力提升（1）由事务性管理向战略伙伴转变（2）由政策提者供向（顾问）转变（3）由执行命令向员工们服务转变（4）由被动适应向变革推动者转变（5）由监控者向平台的建设者转变（6）由规则的制定者向施爱者转变第二讲和谐篇——防控结合降风险人力资源劳动关系三个安全防控心理安全——心理预防机制身体安全——健康预防机制工作安全——关系控制机制云组织体系：宏观商业组织未来变化新效能型幸福型组织黑暗丛林的生存法则雇用时代的终结者——人工智能；被打破的组织边界正在融合中全职员工与自由职业者博弈之道2、未来组织的发展趋势：封闭与开放（1）传统的科层组织结构崩溃——颠覆与迭代（2）个体价值的崛起：消失的权威与去中心化 3、组织设计（1）智慧群落：三支柱下HR的影子武士（2）战略裂变：文化赋能引爆基层自驱力三、新时代对组织HR转变与能力提升（1）由事务性管理向战略伙伴转变（2）由政策提者供向（顾问）转变（3）由执行命令向员工们服务转变（4）由被动适应向变革推动者转变（5）由监控者向平台的建设者转变（6）由规则的制定者向施爱者转变第三讲规划篇——供需调节稳平衡人力资源供给分析外部供给内部供给共享供给案例：人力资源供给分析表人力资源需求分析人力资源盘点人力资源胜任人力资源成本案例：人力资源需求分析表人力资源供需平衡结构平衡数量平衡技能平衡思想平衡知识平衡工具一：HR数据化分析需要人力资源效能仪表盘？第四讲评估篇——刚柔并积提能效一、刚柔并积绩效推进五步法 1、以终为始—目标管理之梦想链接梦想2、追本溯源—绩效管理之变被动为主动3、群策群力—团队共创之变要求为需求4、言传身教—绩效辅导之变执行为自行5、正本清源 —绩效复盘之变终点为起点案例：绩效管理：打开潘多拉的魔盒二、绩效激励的未来趋势：全面激励体系与差异化激励解码关键绩效与绩效管理的变革思维人力资源共享服务中心人力资源智能化新边界工具二：七步八节绩效计划分解机制。第五讲激励篇——心薪激励提效能一、解析四类团队激励思维无心无薪情况下团队凝聚方法！有心少薪情况下团队组织法则！无心有薪情况下团队激活赋能！有心有薪情况下团队绩效卓越！二、集体中个人安全感身体能量池：身体是心理能量基础心理能量场：认知是行为模式基础企业一把手是企业“池场”的源泉！三、点燃团队的梦想利益共同体事业共同体情感共同体国家共同体四、激励的“四心”模型崇敬之心感动之心积极之心升华之心五、互联网+薪酬激励新趋势1、残酷薪酬：互联网时代的逻辑 2、云式薪酬：员工激励的新引擎3、虚拟货币池：打造组织新引擎六、激励机制传承之道固化于制内化于心外化于行知行合一工具三：KSF全面绩效薪酬激励机制。第六讲匹配篇——流留互补更匹配一、未来招聘的趋势价值主张彰显魔力构建人才的引力场企业雇主品牌蝶变二、行为设计与员工体验：人才管理的新疆域1、从心智模式到行为改变2、员工体验的方程式：文化+技术+物理空间=员工体验三、企业四个必须分清楚的问题人力成本——流人力资源——流人力资本——留人力价值——牛四、人才测评决定流动方向素质测评：是西瓜还是芝麻粒？ 2、云--测评：构建人力资本地图 3、心理资本：被误解的万能钥匙五、六感激励驱动机制安全感；存在感；参与感；归属感；成就感；荣耀感；工具四：人才盘点的九宫分流机制。第七讲培育篇——育欲搭配促卓越一、企业培训的四类经典痛点1、有欲而无育式痛点2、无欲而有育式痛点3、无欲而无育式痛点4、有育而有欲式痛点二、人才培“欲”的四层境界1、生理快乐社交快乐思想快乐精神快乐三、五类人才梯队规划策略关键岗位人才梯队建设（基于岗位）——鞭打快牛关键人才后备梯队建设（基于人才）——鞭打快牛管理岗位人才梯队建设（基于岗位）——厚此薄彼技能类人才的梯队建设（基于专业）——雨露均沾通道层级人才梯队建设（基于层级）——激发欲望四、5G时代线上培训的四化创新碎片化——四两拨千斤移动化——手机你我他游戏化——懂我才能玩社区化——来了呀兄弟五、线上四化的三“战”三“混”创新（一）四化三战略纵深战略：线上+线下扩展学习渠道演进战略：输出+输入增加学习效果横拓战略：工作+生活延展学习半径四化三混合技术混合：行动学习+教练+建构主义平台混合：微博+微信+抖音+快手+……资源混合：内部+外部+社群+社区六、学习与发展的未来趋势：企业大学的终结1、云端知识：打造超级员工学习榜样培训升级：从“培养人”到“知识工厂”知识立方：灵活的培训能量大厦4、企业剧场：员工成长模拟赛场制战训结合：用实战培训执行战略 6、柔性规划：构建人才柔性成长地图。工具五：构建企业人才梯队学习地图。

• 杨文浩：向组织管理优化要增长 ——组织管理经营系统效能五驱系统: 课程背景：2024年组织发展的“白垩纪”，大数据云计算、人工智能，组织系统将何去何从呢？2024的您，要计划，还是要进化；企业组织战略需要如何构建点燃团队梦想？2024的您，要控制，还是要颠覆；企业组织架构设计中如何能够驱动团队活力？2024的您，要封闭，还是要开放；如何助推组织岗位设计响应市场客户的需求？2024的您，要绩效，还是要体验；如何助推组织绩效优化驱动团队人力资本效能？2024的您，要淘汰，还是要裂变；如何构建薪酬激励系统，驱动组织团队动力？2024年组织管理过往的成功经验惯性都将会成为组织死亡路径的加速器！！！中国式新时代，组织必须清空内存，重启组织系统，管理者必须重新定位组织管理并顺应时代发展趋势，向组织管理要效益增长。课程目标：掌握未来组织管理的五驱系统内在驱动原理；构建新时代企业组织管理结构设计优化策略；掌握新时代企业组织岗位体系设计的新思维；掌握绩效目标解码六维驱动系统的平衡设计。掌握组织激励系统效能价值的重构框架思维。掌握新时代人才梯队发展范式驱动人才效能。课程时间：3天2夜 6小时/天课程对象：企业经营者、组织管理者授课方式：讲解、课堂互动、案例、实操练习、工具课程说明：为确保课堂最佳体验，课后最佳实践！本方案将会在培训前，务必与企业做进一步沟通，根据企业具体情况，调整成最符合企业实际情况的个性化方案。课程纲要导入：从组织管理发展现状角度分析组织五驱系统发展趋势。见终局揽全局知时局应变局第一部分战略驱动设计底层逻辑——梦想链接驱动力量一、凝心聚力使命价值观从历史角度看梦想使命；从人生讨论活着为什么；愿景梦想驱动逻辑框架。二、刚柔并济经营目标1、目标管理的定义实质；2、目标管理的基本思想；3、目标管理的实施过程。课堂互动：用思维导图法完成企业愿景描绘图解决问题：一张白纸呈现愿景驱动之逻辑框架三、战略目标设定三要素1、目标要看得见2、目标要摸得到3、目标要想得到四、企业四维战略目标 1、经济利益2、客户利益3、社会责任4、员工收益五、卓越组织的基业长青员工自主性——内驱力激发；团队奉献性——文化力共生。组织思考性——协同力构建；案例：华为企业卓越组织三力构建。让听得见炮火的人指挥战斗协同共生的OKR考核体系以奋斗者为本的文化内共生第二部分组织驱动设计底层逻辑——价值共生的驱动力量案例导入：组织结构发展历程图——文化基因，人才梯队，管理机制；一、组织结构设计模型1、直线制-职能制-直线职能制、矩阵制、事业部制、企业集团。2、网络时代新型组织架构设计模型3、价值为核心的流程制、网状组织。二、组织设计六张地图诊断战略地图结构地图流程地图人才地图文化地图制度地图案例：一盘二定四析法三、组织设计中的“六度”组织管理层级决定组织管理深度组织管理幅度决定组织管理宽度组织张弛有度决定组织集权程度依托行业特征决定组织管理角度横向协调规范决定组织流程速度互补匹配增值决定组织变革效度三、组织内部管理效能诊断【评估】文化建设协调沟通制度体系内控机制四、外部管理效能诊断【评估】资本分析战略分析客户分析变革分析课程工具：组织管理诊断效能评估分析表课程工具：组织诊断五步法数据整理、2团队共创3、计划制定、4、问题分析5、跟踪评估第三部分绩效驱动设计底层逻辑——刚柔并济的驱动力量课堂互动：组织绩效问题诊断表一、以终为始——目标管理之梦想链接梦想MBO底层设计逻辑KPI底层设计逻辑OKR底层设计逻辑BSC底层设计逻辑追本溯源--绩效管理之变被动为主动1、人力资本的驱动原理（1）弗鲁姆的愿力公式：愿力=价值*概率*工具（2）福格行为模型：B=MAP：员工行为=动机*能力*刺激（管理提示）（3）人力资本绩效价值员工绩效=专业知识*业务能力*行为动机2、团队不同阶段驱动初创团队成长团队成熟团队变革团队3、驱动的需求阶段员工五层次需求理论——反思：从进入职场到退休人生的需求规律赫兹伯格双因素理论——反思：情绪价值大于物质价值。新时代六感驱动理论——反思：感觉-感知-记忆-习惯，习惯是如何养成的？群策群力—团队共创之变要求为需求愿景驱动SWOT表承诺仪式关键行动行动计划评估会议四、言传身教——绩效辅导之变执行为自行1、欣赏式探寻感恩-包容-展望-知道2、开放式访谈情景-目标-行动-结果五、赋能增效——辅导评估变奖惩为赋能1、战略人力资源管理与企业利润2、人力资源效能的发展轨迹人工产出比优势人力资本附加值人力资本回报率人力经济附加值六、正本清源 —— 绩效管理变终点为起点1、理解失误：能位错论，聚焦绩效2、面面俱到：贪大求全，去伪存真3、数据失真：弄虚作假，权责对应4、马虎应付：全力应付，全力以赴5、避重就轻：心存顾虑，连坐机制6、未虑应用，流于形式，因地制宜7、难于量化，行为难控，一地一策8、认知失调、角色错位、正本清源第四部分薪酬驱动设计底层逻辑——心随薪动的驱动力量互动调研：团队驱动因素诊断表一变应变团队决定一切！两大平衡企业与员工薪酬平衡情绪价值与物质价值平衡三大技术1、岗位评估技术2、薪酬调查技术3、人工成本分析四、四大原则1、对内公平_岗位评价2、对外公平_薪酬调查3、对员工激励_薪资结构4、对成本节约_成本分析五、五大结构——薪酬薪酬结构体系1、组合薪资结构2、能力薪资结构3、岗位薪资结构4、提成薪资结构5、市场工资结构案例：什么样的工资调整才能调动员工的积极性？六、薪酬体系设计六大步骤工具：薪酬体系设计流程表。第五部分人才梯队驱动底层逻辑——激活团队的生态圈力量案例：什么样的文化才能调动新生代强个体的积极性？——情绪价值大于货币价值。一、识才提效人才梯队四步法1、盘存量2、明差距3、建模型4、赋效能工具：企业2023年识才提效构建流程图二、人才梯队“四心”驱动模型崇敬之心爱慕之心升华之心积极之心三、四季传承，培育企业文化精神播种期（信--耳濡目染）：成长期（解--心领神会）：结果期（行—身体力行）：再生期（证--言传身教）：四、人才梯队六感驱动力模型。安全感存在感参与感归属感成就感荣耀感五、从六感到六化组织人才梯队修炼之道1、点化2、规划3、固化4、优化5、孵化6、转化转化作业：组织六感驱动人才梯队六化建构实施课程复盘：

杨文浩：以道驭术、重新定义 ——基于战略的组织设计与激活管理

课程概要

适用对象

课程介绍

杨文浩老师的其他课程

相关课程

添加企业微信