杨文浩：组织“铁三角”——组织设计与人才梯队构建

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 人才培养

课程编号 : 25430

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适用对象

企业各级管理者、人力资源管理者

课程介绍

课程背景：

组织设计(Organizations Designing) ，组织设计是一个动态的工作过程，包含了众多的工作内容。科学的进行组织设计，要根据组织设计的内在规律性有步骤的进行，才能取得良好效果。传统组织设计可能三种情况：新建的企业需要进行组织结构设计；原有组织结构出现较大的问题或企业的目标发生变化，原有组织结构需要进行重新评价和设计；组织结构需要进行局部的调整和完善。但是，当组织设计遇到新经济时代快速迭代，加速组织设计和人才规划速度，从科层制、矩阵制、事业部制、企业集团、流程组织、网状组织，最近有人又提出液态组织学说，战略变化引发组织设计，组织结构变化带来的人才梯队变化！

2024人才管理，过往的成功经验惯性都将会成为未来死亡路径的加速器！

2024的您，组织过往的成功经验惯性都将会成为未来死亡路径的加速器！

2024的您，要计划，还是要进化；组织设计中需要掌握哪些知识和技能？

2024的您，要控制，还是要颠覆；组织设计在实践中能够创造哪些价值？

2024的您，要封闭，还是要开放；如何助推组织快速响应市场客户需求？

2024的您，要绩效，还是要体验；如何助推人才梯队发展方向、转型升级？

2024的您，要淘汰，还是要裂变；如何支撑战略的落地，赋能组织团队？

数字化新时代，组织必须清空内存，重启系统，管理者必须重新定位并顺应时代组织发展趋势。

课程目标：

理解组织铁三角组织设计的内涵与趋势

掌握六大步骤完成员工能力的标准构建

掌握关键人才储备秘诀打赢人才抢夺战

掌握人才规划的技术制定人才学习地图

掌握培训方法构建关键人才的培养机制

重塑员工思维模式实现组织的和谐共赢

掌握组织架构的设计规划实现员工匹配

洞悉未来管理发展组织设计新趋势方向。

课程时间：

2天 6小时/天

课程对象：

企业各级管理者、人力资源管理者，

授课方式：讲解核心、互动分析、案例分享、工具练习

课程说明：为确保课堂最佳体验，课后最佳实践！

本方案将会在培训前，务必与企业做进一步沟通，根据企业具体情况，调整成最符合企业实际情况的个性化方案。

第一讲组织铁三角——组织设计的内涵与趋势

组织基业长青的秘诀
正确的战略
适合的组织
卓越的人才

案例：2005年——2018年,腾讯三次战略变革引发的组织设计变化。

何为组织能力。
人才竞争力——核心铁三角
知识
技能
思想

案例：玩魔方——人力资本群体核心竞争力建构。

2、未来组织能力“铁三角”

1、员工能力开发

2、员工思维模式

3、人才治理规划

案例：海底捞你学不会的员工能力铁三角。（能力开发体系+思想建设+人才梯队规划。）

第二讲能力盘点——员工能力的标准体系构建

一、关键人才梯队岗位标准的内容：

基本条件、岗位经历与经验、胜任力、绩效标准、职业规范等

二、构建胜任素质模型指导方针与关键环节

1、不同发展阶段的企业如何选择核心胜任力

2、不同战略背景的企业如何选择核心胜任力

三、胜任素质构建的常用方法及选择依据

四、胜任能力模型构建的五个步骤

1、定义绩效标准

2、确定效标样本

3、获取数据行为事件访谈法

4、建立模型

5、验证模型

模型再造
培训验证
评估分析

互动演练：胜任能力设计练习：胜任力沙盘演练。

第三讲人才储备——打赢人才抢夺战

一、根据关键岗位的素质要求（知识、技能、行为），开发测评工具

1、胜任力测评方法：BEI结构化面谈、360度测评、标准化在线测评、评价中心、编码字典；

2、四类素质测评：专业知识与技能/管理与人际技能/心理胜任素质/职业操守素质

3、关键岗位的候选继任人与现职岗位人才测评的差异

4、不同关键岗位的人才测评方法及能力匹配模型

二、关键岗位候选继任人评估与选拔差异

1、对岗位角色的认知和理解

2、继任岗位的意愿和兴趣测评

3、敬业度测评

4、候选继任人胜任素质测评

5、绩效评价

三、根据人才能力盘点结果建立关键储备人才池

1、九宫格与储备人才盘点

2、关键储备人才库的建立

3、关键储备人才动态盘点

4、人才储备的差异化分析。

人力价值如何让他牛起来

人力资本如何让他留起来

人力资源如何让他活下来

人力成本如何让他流出去

案例：现实能力、能力差距、未来能力分析结构

四、人才储备有效性

1、标准：核心人才能力标准模型

2、对标：内部外部渠道开发思路

（1）竞争对手

（2）合作伙伴

（3）员工推荐

（4）猎头公司

3、筛选：结构化能力模型对标

4、巩固：六感驱动实现人才稳定。

案例：新生代六感驱动激励如何落地！

第四讲人才规划——企业人才梯队规划

一、人才梯队体系设计——企业核心五类人才梯队建设
1、关键岗位人才梯队建设（基于岗位）
2、关键人才后备梯队建设（基于人才）
3、管理岗位人才梯队建设（基于岗位）
4、技能类人才梯队建设（基于专业）
5、通道层级人才梯队建设（基于层级）
6、设计人才梯队种类的原则和方法
二、继任人才必备的四个标准
1、继任人才核心要素之一：关键特质
2、继任人才核心要素之二：领导力/胜任力
3、继任人才核心要素之三：任职资格要求
4、继任人才核心要素之四：以往工作绩效
三、建立人才梯队的动态发展路径

1、四种人才发展模式对比分析

2、关键人才在梯队中的发展路径规划

确定关键岗位分类和所处层级
明确关键岗位的晋升发展路径
四种典型梯队发展路径

3、现职岗位人才的发展路径

4、岗位备选人才的发展路径

第五讲人才培养——构建关键人才梯队培养机制

一、设计人才梯队的发展模式

1、人才梯队培训项目设计

2、开发梯队岗位认证课程体系

3、内部导师培养与外部导师开发

二、制定符合梯队人才发展的多样化培训策略
1、课堂培训
2、工作体验
3、教练辅导
4、自我提升
5、复盘与反思（从失败中学习）

演练：人才培养方法导师制应用
演练：人才培养方法读书会应用
演练：人才培养方法轮岗法应用

三、人才梯队培养类型与优缺点

1、问题解决型团队

2、自我管理型团队

3、跨部门型团队

4、学习型团队

5、虚拟团队

四、关键人才梯队建设的管理评估

1、评价及奖励直线经理们

2、设置关键人才梯队管理和发展的指标

3、关键人才梯队管理质量指标跟踪

五、人才梯队培训结果转化

1、企业的培训转化意义分析

思考：培训效果去哪儿了？？

2、培训转化之道

1）转化平台建设

2）转化氛围塑造

3）转化激励机制

3、培训之道，和谐共赢。

1）培训文化的营造

2）学习型组织建设

第六讲和谐共赢——如何塑造员工思维模式

一、什么是员工思维模式

二、重塑员工思维模式发生场景

战略转型
体制改变
兼并收购
企业老化

三、重塑员工思维模式步骤和工具

确定理想员工的思维模式；
审核现存员工思维模式；
制定思维模式变革战略；
由内而外；
由上而下；
右下而上。

四、思维模式变革的关键要点

1、危机意识：变与不变的辩证思考

2、言传身教：高级主管的以身作则

3、运筹帷幄：全面系统的谋划全局

4、持之以恒：不忘初心，砥砺前行

案例：字节跳动如何在疫情动员5万人同时在线工作，实现效能提升的。

第七讲员工治理——如何进行组织架构体系设计

组织诊断：诊断组织职能结构模式

案例分析：组织结构发展历程图

（一）组织结构

1、组织结构的定义

3、组织结构的原则

4、组织结构的流程

案例分析：

※组织结构设计的影响因素

※部门结构不同模式的选择

组织结构的单元构成——职能设计

组织结构的横向设计——部门划分

组织结构的纵向设计——层级设定

组织结构的类型选择——组织成型

※传统组织结构设计模型

直线制-职能制-直线职能制、矩阵制、事业部制、企业集团。

※网络时代新型组织架构设计模型

价值为核心的流程制、网状组织。

组织设计：组织设计策略

（一）组织设计前的分析

一盘二定四析法
组织设计的四个基础

（二）组织结构的变革及优化

1、结构模式变革的原因

2、组织结构变革的程序

3、组织设置整合八大原则

4、组织设置整合五个方法

案例：发现问题-思考问题-解决问题。

影响组织结构设计的内外部因素

波特五因素分析法

PEST分析法

影响组织结构变革的程序及四大因素

三、组织能力设计策略中的“六度”

组织管理层级决定组织管理深度
组织管理幅度决定组织管理宽度
组织张弛有度决定组织集权程度
依托行业特征决定组织管理角度
横向协调规范决定组织流程速度
互补匹配增值决定组织变革效度

四、组织能力评估：组织有效性评估

（一）案例分析：人类社会史上组织效度分析

狩猎经济——牧人经济——农业经济
工业经济——网红经济——社群经济
内部效能【评估】
文化建设
协调沟通
制度体系
内控机制
外部效能【评估】
资本分析
战略分析
客户分析
变革分析

工具：组织设计效能八要素评估分析表

组织架构扁平化决定的未来组织设计趋势
无边界组织定义
组织发展与组织管理历程
科层制与系统化
集团化与自动化
网状化与数据化
平台化与数字化
生态化与智慧化
大平台、大生态、大未来——人工智能时代。

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• 杨文浩：组织“铁三角”——组织设计与人才梯队操盘构建: 课程背景：在党的十四五规划报告中，指出深化改革遵循原则，坚持新发展理念。把新发展理念完整、准确、全面贯穿发展全过程和各领域，构建新发展格局，切实转变发展方式，推动质量变革、效率变革、动力变革，实现更高质量、更有效率、更加公平、更可持续、更为安全的发展。同时必须激发人才创新活力；贯彻尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造方针，深化人才发展体制机制改革，全方位培养、引进、用好人才，充分发挥人才第一资源的作用。企业必须遵循人才成长规律和科研活动规律，培养造就更多国际一流的战略科技人才、科技领军人才和创新团队，培养具有国际竞争力的青年科技人才后备军。2024人才管理，过往的成功经验惯性都将会成为未来死亡路径的加速器！2024的您，组织过往的成功经验惯性都将会成为未来死亡路径的加速器！2024的您，要计划，还是要进化；组织设计中需要掌握哪些知识和技能？2024的您，要控制，还是要颠覆；组织设计在实践中能够创造哪些价值？2024的您，要封闭，还是要开放；如何助推组织快速响应市场客户需求？2024的您，要绩效，还是要体验；如何助推人才梯队发展方向、转型升级？2024的您，要淘汰，还是要裂变；如何支撑战略的落地，赋能组织团队？数字化新时代，组织必须清空内存，重启系统，管理者必须重新定位并顺应时代组织发展趋势。课程目标：理解组织铁三角人才战略的内涵与趋势掌握六大步骤完成员工能力的标准构建掌握人才规划的技术制定人才学习地图掌握培训方法构建关键人才的培养机制掌握组织架构的设计规划实现人才发展洞悉未来管理发展组织设计新趋势方向。课程时间：1-2天 6小时/天课程对象：企业各级管理者、人力资源管理者，授课方式：讲解核心、互动分析、案例分享、工具练习课程说明：为确保课堂最佳体验，课后最佳实践！本方案将会在培训前，务必与企业做进一步沟通，根据企业具体情况，调整成最符合企业实际情况的个性化方案。第一讲组织铁三角——组织人才战略的内涵与趋势组织基业长青的秘诀正确的战略适合的组织卓越的人才案例：2005年——2018年,腾讯三次战略变革引发的组织设计变化。何为组织能力。人才竞争力——核心铁三角知识技能思想案例：玩魔方——人力资本群体核心竞争力建构。2、未来组织能力“铁三角”1、员工能力开发2、员工思维模式3、人才治理规划案例：海底捞你学不会的员工能力铁三角。（能力开发体系+思想建设+人才梯队规划。）第二讲能力盘点——员工能力的标准体系构建一、关键人才梯队岗位标准的内容：基本条件、岗位经历与经验、胜任力、绩效标准、职业规范等二、构建胜任素质模型指导方针与关键环节1、不同发展阶段的企业如何选择核心胜任力2、不同战略背景的企业如何选择核心胜任力三、胜任素质构建的常用方法及选择依据四、胜任能力模型构建的五个步骤1、定义绩效标准2、确定效标样本3、获取数据行为事件访谈法4、建立模型5、验证模型模型再造培训验证评估分析互动演练：胜任能力设计练习：胜任力沙盘演练。第三讲人才规划——企业人才梯队规划一、人才梯队体系设计——企业核心五类人才梯队建设1、关键岗位人才梯队建设（基于岗位）2、关键人才后备梯队建设（基于人才）3、管理岗位人才梯队建设（基于岗位）4、技能类人才梯队建设（基于专业）5、通道层级人才梯队建设（基于层级）6、设计人才梯队种类的原则和方法二、继任人才必备的四个标准1、继任人才核心要素之一：关键特质2、继任人才核心要素之二：领导力/胜任力3、继任人才核心要素之三：任职资格要求4、继任人才核心要素之四：以往工作绩效三、建立人才梯队的动态发展路径1、四种人才发展模式对比分析2、关键人才在梯队中的发展路径规划确定关键岗位分类和所处层级明确关键岗位的晋升发展路径四种典型梯队发展路径3、现职岗位人才的发展路径4、岗位备选人才的发展路径第四讲人才培养——构建人才梯队培养思维一、设计人才梯队的发展模式1、人才梯队培训项目设计2、开发梯队岗位认证课程体系3、内部导师培养与外部导师开发二、制定符合梯队人才发展的多样化培训策略 1、课堂培训2、工作体验3、教练辅导4、自我提升5、复盘与反思（从失败中学习）演练：人才培养方法导师制应用演练：人才培养方法读书会应用演练：人才培养方法轮岗法应用三、人才梯队培养类型与优缺点1、问题解决型团队2、自我管理型团队3、跨部门型团队4、学习型团队5、虚拟团队四、关键人才梯队建设的管理评估1、评价及奖励直线经理们2、设置关键人才梯队管理和发展的指标3、关键人才梯队管理质量指标跟踪五、人才梯队培训结果转化1、企业的培训转化意义分析思考：培训效果去哪儿了？？2、培训转化之道 1）转化平台建设 2）转化氛围塑造 3）转化激励机制3、培训之道，和谐共赢。 1）培训文化的营造 2）学习型组织建设第五讲员工治理——如何进行组织架构体系设计组织诊断：诊断组织职能结构模式案例分析：组织结构发展历程图（一）组织结构1、组织结构的定义3、组织结构的原则4、组织结构的流程案例分析：※组织结构设计的影响因素※部门结构不同模式的选择组织结构的单元构成——职能设计组织结构的横向设计——部门划分组织结构的纵向设计——层级设定组织结构的类型选择——组织成型※传统组织结构设计模型直线制-职能制-直线职能制、矩阵制、事业部制、企业集团。※网络时代新型组织架构设计模型价值为核心的流程制、网状组织。组织设计：组织设计策略（一）组织设计前的分析一盘二定四析法组织设计的四个基础（二）组织结构的变革及优化1、结构模式变革的原因2、组织结构变革的程序3、组织设置整合八大原则4、组织设置整合五个方法案例：发现问题-思考问题-解决问题。影响组织结构设计的内外部因素波特五因素分析法PEST分析法影响组织结构变革的程序及四大因素三、组织能力设计策略中的“六度”组织管理层级决定组织管理深度组织管理幅度决定组织管理宽度组织张弛有度决定组织集权程度依托行业特征决定组织管理角度横向协调规范决定组织流程速度互补匹配增值决定组织变革效度四、组织能力评估：组织有效性评估（一）案例分析：人类社会史上组织效度分析狩猎经济——牧人经济——农业经济工业经济——网红经济——社群经济内部效能【评估】文化建设协调沟通制度体系内控机制外部效能【评估】资本分析战略分析客户分析变革分析工具：组织设计效能八要素评估分析表组织架构扁平化决定的未来组织设计趋势无边界组织定义组织发展与组织管理历程科层制与系统化集团化与自动化网状化与数据化平台化与数字化生态化与智慧化大平台、大生态、大未来——人工智能时代。

• 杨文浩：组织“铁三角”——组织设计与人力资源构建: 课程背景：组织设计(Organizations Designing) ，组织设计是一个动态的工作过程，包含了众多的工作内容。科学的进行组织设计，要根据组织设计的内在规律性有步骤的进行，才能取得良好效果。传统组织设计可能三种情况：新建的企业需要进行组织结构设计；原有组织结构出现较大的问题或企业的目标发生变化，原有组织结构需要进行重新评价和设计；组织结构需要进行局部的调整和完善。但是，当组织设计遇到新经济时代快速迭代，加速组织设计和人力资源规划速度，从科层制、矩阵制、事业部制、企业集团、流程组织、网状组织，最近有人又提出液态组织学说，战略变化引发组织设计，组织结构变化带来的人力资源变化！课程目标：理解组织铁三角组织设计的内涵与趋势掌握六大步骤完成员工能力的标准构建掌握关键人力储备秘诀打赢人才抢夺战掌握人力规划的技术制定人才学习地图掌握培训方法构建关键人才的培养机制重塑用工思维模式实现组织的和谐共赢掌握组织架构的设计规划实现员工匹配洞悉未来管理发展组织设计新趋势方向。课程时间：2-3天 6小时/天课程对象：企业各级管理者、人力资源管理者，授课方式：讲解核心、互动分析、案例分享、工具练习课程说明：为确保课堂最佳体验，课后最佳实践！本方案将会在培训前，务必与企业做进一步沟通，根据企业具体情况，调整成最符合企业实际情况的个性化方案。第一讲组织铁三角——组织设计的内涵与趋势组织基业长青的秘诀正确的战略适合的组织卓越的人才案例：2005年——2018年,腾讯三次战略变革引发的组织设计变化。何为组织能力。人力资源竞争力——核心铁三角知识技能思想案例：玩魔方——人力资本群体核心竞争力建构。2、未来组织人力资源能力“铁三角”1、员工能力开发2、员工思维模式3、人才治理规划案例：海底捞你学不会的员工能力铁三角。（能力开发体系+思想建设+人才梯队规划。）第二讲能力盘点——员工能力的标准体系构建一、关键人才梯队岗位标准的内容：基本条件、岗位经历与经验、胜任力、绩效标准、职业规范等二、构建胜任素质模型指导方针与关键环节1、不同发展阶段的企业如何选择核心胜任力2、不同战略背景的企业如何选择核心胜任力三、胜任素质构建的常用方法及选择依据四、胜任能力模型构建的五个步骤1、定义绩效标准2、确定效标样本3、获取数据行为事件访谈法4、建立模型5、验证模型模型再造培训验证评估分析互动演练：胜任能力设计练习：胜任力沙盘演练。第三讲人才储备——打赢人才抢夺战一、根据关键岗位的素质要求（知识、技能、行为），开发测评工具1、胜任力测评方法：BEI结构化面谈、360度测评、标准化在线测评、评价中心、编码字典；2、四类素质测评：专业知识与技能/管理与人际技能/心理胜任素质/职业操守素质3、关键岗位的候选继任人与现职岗位人才测评的差异4、不同关键岗位的人才测评方法及能力匹配模型二、关键岗位候选继任人评估与选拔差异1、对岗位角色的认知和理解2、继任岗位的意愿和兴趣测评3、敬业度测评4、候选继任人胜任素质测评5、绩效评价三、根据人才能力盘点结果建立关键储备人才池1、九宫格与储备人才盘点2、关键储备人才库的建立3、关键储备人才动态盘点 4、人才储备的差异化分析。人力价值如何让他牛起来人力资本如何让他留起来人力资源如何让他活下来人力成本如何让他流出去案例：现实能力、能力差距、未来能力分析结构四、人才储备有效性1、标准：核心人才能力标准模型2、对标：内部外部渠道开发思路（1）竞争对手（2）合作伙伴（3）员工推荐（4）猎头公司3、筛选：结构化能力模型对标4、巩固：六感驱动实现人才稳定。案例：新生代六感驱动激励如何落地！第四讲人才规划——企业人才梯队规划一、人才梯队体系设计——企业核心五类人才梯队建设1、关键岗位人才梯队建设（基于岗位）2、关键人才后备梯队建设（基于人才）3、管理岗位人才梯队建设（基于岗位）4、技能类人才梯队建设（基于专业）5、通道层级人才梯队建设（基于层级）6、设计人才梯队种类的原则和方法二、继任人才必备的四个标准1、继任人才核心要素之一：关键特质2、继任人才核心要素之二：领导力/胜任力3、继任人才核心要素之三：任职资格要求4、继任人才核心要素之四：以往工作绩效三、建立人才梯队的动态发展路径1、四种人才发展模式对比分析2、关键人才在梯队中的发展路径规划确定关键岗位分类和所处层级明确关键岗位的晋升发展路径四种典型梯队发展路径3、现职岗位人才的发展路径4、岗位备选人才的发展路径第五讲人才培养——构建关键人才梯队培养机制一、设计人才梯队的发展模式1、人才梯队培训项目设计2、开发梯队岗位认证课程体系3、内部导师培养与外部导师开发二、制定符合梯队人才发展的多样化培训策略 1、课堂培训2、工作体验3、教练辅导4、自我提升5、复盘与反思（从失败中学习）演练：人才培养方法导师制应用演练：人才培养方法读书会应用演练：人才培养方法轮岗法应用三、人才梯队培养类型与优缺点1、问题解决型团队2、自我管理型团队3、跨部门型团队4、学习型团队5、虚拟团队四、关键人才梯队建设的管理评估1、评价及奖励直线经理们2、设置关键人才梯队管理和发展的指标3、关键人才梯队管理质量指标跟踪五、人才梯队培训结果转化1、企业的培训转化意义分析思考：培训效果去哪儿了？？2、培训转化之道 1）转化平台建设 2）转化氛围塑造 3）转化激励机制3、培训之道，和谐共赢。 1）培训文化的营造 2）学习型组织建设第六讲用工共赢——如何塑造员工思维模式一、什么是员工思维模式二、重塑员工思维模式发生场景战略转型体制改变兼并收购企业老化三、重塑员工思维模式步骤和工具确定理想员工的思维模式；审核现存员工思维模式；制定思维模式变革战略；由内而外；由上而下；右下而上。四、思维模式变革的关键要点1、危机意识：变与不变的辩证思考2、言传身教：高级主管的以身作则3、运筹帷幄：全面系统的谋划全局4、持之以恒：不忘初心，砥砺前行案例：字节跳动如何在疫情动员5万人同时在线工作，实现效能提升的。第七讲架构治理——如何进行组织架构体系设计组织诊断：诊断组织职能结构模式案例分析：组织结构发展历程图（一）组织结构1、组织结构的定义3、组织结构的原则4、组织结构的流程案例分析：※组织结构设计的影响因素※部门结构不同模式的选择组织结构的单元构成——职能设计组织结构的横向设计——部门划分组织结构的纵向设计——层级设定组织结构的类型选择——组织成型※传统组织结构设计模型直线制-职能制-直线职能制、矩阵制、事业部制、企业集团。※网络时代新型组织架构设计模型价值为核心的流程制、网状组织。组织设计：组织设计策略（一）组织设计前的分析一盘二定四析法组织设计的四个基础（二）组织结构的变革及优化1、结构模式变革的原因2、组织结构变革的程序3、组织设置整合八大原则4、组织设置整合五个方法案例：发现问题-思考问题-解决问题。影响组织结构设计的内外部因素波特五因素分析法PEST分析法影响组织结构变革的程序及四大因素三、组织能力设计策略中的“六度”组织管理层级决定组织管理深度组织管理幅度决定组织管理宽度组织张弛有度决定组织集权程度依托行业特征决定组织管理角度横向协调规范决定组织流程速度互补匹配增值决定组织变革效度四、组织能力评估：组织有效性评估（一）案例分析：人类社会史上组织效度分析狩猎经济——牧人经济——农业经济工业经济——网红经济——社群经济内部效能【评估】文化建设协调沟通制度体系内控机制外部效能【评估】资本分析战略分析客户分析变革分析工具：组织设计效能八要素评估分析表组织架构扁平化决定的未来组织设计趋势无边界组织定义组织发展与组织管理历程科层制与系统化集团化与自动化网状化与数据化平台化与数字化生态化与智慧化大平台、大生态、大未来——人工智能时代。第八讲未来已来——新时代组织人力资源规划的发展趋势劳动关系三个安全防控心理安全——心理预防机制身体安全——健康预防机制工作安全——关系控制机制云组织体系：宏观商业组织未来变化新效能型幸福型组织黑暗丛林的生存法则雇用时代的终结者——人工智能；被打破的组织边界正在融合中全职员工与自由职业者博弈之道2、未来组织的发展趋势：封闭与开放（1）传统的组织结构崩溃——颠覆与迭代（2）个体价值的崛起：消失的权威与去中心化 3、组织设计（1）智慧群落：三支柱下HR的影子武士（2）战略裂变：文化赋能引爆基层自驱力三、人力资源规划管理的发展趋势 1、企业组织管理者未来开发模式内在结构（1）两大核心：企业战略愿景和职业生涯学习图（2）三个层面：制度、资源、运营层；（3）四个环节：需求分析、规划制定、组织实施、评估转化2、新时代对组织HR转变与能力提升（1）由事务性管理向战略伙伴转变（2）由政策提者供向（顾问）转变（3）由执行命令向员工们服务转变（4）由被动适应向变革推动者转变（5）由监控者向平台的建设者转变（6）由规则的制定者向施爱者转变四、新时代人力资源管理组织发展新趋势宏观的商业环境巨变-工作未来变化黑暗丛林的生存法则雇用时代的终结者——人工智能；组织的边界正在被打破——无边界组织全职员工与自由职业者博弈之道未来组织的发展趋势：封闭与开放传统的组织结构崩溃——颠覆与迭代个体价值的崛起：消失的权威与去中心化未来组织招聘的趋势价值主张彰显魔力构建人才的引力场企业雇主品牌的蝶变行为设计与员工体验：人才管理的新疆域从心智模式到行为改变员工体验的方程式：文化+技术+物理空间=员工体验五、新时代组织人力资源管理的新准则沟通、共识；信任、承诺；尊重、自主；服务、支持；学习、创新；合作、支援；授权、赋能六、用工思维的革命带来的人力资源规划多元化灵活用工模式一：B2C（非全模式）灵活用工模式二：B2C（劳务、众包模式）灵活用工模式三：B2B2C（劳务派遣）灵活用工模式四：B2B（外包模式）灵活用工模式五：B2B（内包模式）灵活用工模式六：平台模式

• 杨文浩：战略人力资源与干部人才管理机制: 课程背景：***总书记在二十大报告讲话中指出，教育、科技、人才是全面建设社会主义现代化国家的基础性、战略性支撑。必须坚持科技是第一生产力、人才是第一资源、创新是第一动力，深入实施科教兴国战略、人才强国战略、创新驱动发展战略，开辟发展新领域新赛道，不断塑造发展新动能新优势。二十大报告高屋建瓴、纲举目张的再次重申指出，人才是第一资源，国企干部是企业人才中的标杆。如何管好干部，用好干部，让国企干部成为企业深化改革发展的源驱动，同时，监督干部是对干部在履职中政治信仰，行为规范合法合规的保护，使其能沿着党的改革方向不忘初心跟党走，砥砺前行创辉煌，作为国企管理者如何深入做好干部管理监督工作，确保全体干部牢记空谈误国、实干兴邦，坚定信心、同心同德，埋头苦干、奋勇前进，为企业发展凝心聚力，怀抱梦想又脚踏实地，敢想敢为又善作善成，为企业快速发展贡献力量。课程目标：理解管理从控制协调到协同共生的理念转变；理解未来人力资源三支柱发展痛点和转型趋势理解国企干部人才任职资格和标准建构技巧掌握国企干部人才选聘技巧与工作规范流程掌握国企经理人的任期制契约化激励的机制掌握国企干部人才工作监督法规与监督机制掌握国企干部人才梯队培养与赋能增效机制掌握国企干部人才推出岗位的合法合规机制课程时长：2天，6小时/天授课方式：讲解+案例分析+互动+工具演练课程大纲：导论：战略人力资源发展四局现状角度分析见终局揽全局知时局应变局传统人力资源定位误区1、上不接战略，下不接业务2、左不接员工，右不接客户。3、人力资源管理职业化塑造第一部分从战略控制协调到协同管理共生趋势历史传统的管理数学管理；物理管理；心理管理。工业革命带来管理变化第一次工业革命：机械化：第二次工业革命：电气化；第三次工业革命：信息化；第四次工业革命：数字化。案例：传统人力资源战略模型分析未来的人力资源管理趋势——重新定义组织：生产决定消费阶段——生产变革-典型企业福特制——管理特点：生产导向消费决定生产阶段——消费变革-典型企业丰田制——管理特点：消费导向；生产和消费双驱动——协同变革-典型企业海尔制——管理特点：人才导向。四、数字化时代人力资源管理者必须理解协同共生组织。1、从管控转向赋能。2、从竞争转向共生。3、从分工转向协同。思考：过去人力资源管理控制成功经验是否能驱动今天的强个体呢？第二部分人力资源三支柱转型的必由之路？人力资源管理的变革定岗定编定职定责定心定员——六定制平衡匹配补差绩效薪酬和谐——六模块战略目标计划制度绩效奖惩——六禁锢使命目标需求标杆荣耀感觉——六激活案例：几个典型的HR命运交响曲。HR三支柱转型的人力资源管理趋势HR三支柱：HRBP，HRCOE,HRSSC解析案例：腾讯HR三支柱转型实践。三支柱转型下的HR组织架构案例：华为公司HR三支柱的架构三支柱转型的价值；1、关注职能管控转化为数据量化；2、关注功能六定转换为关注价值；3、关注服务技巧转换为关注体验；4、关注平台链接转换为关注增值。案例：宝钢集团三支柱转型与价值分析。艰难的回归——人力资源管理第四次转型由外而内的转型——综合管理者人力资源管理再演进——戴维·尤里奇的四角色模型；战略伙伴行政专家员工后盾变革推动者案例：三支柱转型的发展趋势四、三支柱模式下业务伙伴行为出发点从客户出发由外而内转变帮助应该有受助者决定真正知道客户要什么？从成果出发关注成果而非活动漂亮：HR转型伙伴第一波秀；目的非目的才能推进人力资源工作；从业务出发;HR转型伙伴的第二波秀；HR接地气，要功利一点。从假设出发。无处不在标杆效应，案例：奖励一个人，影响一批人。不确定的世界，一切就有可能。如何从假设出发：梦想链接梦想。案例：伙伴，有所为，有所不为。国企干部任职资格管理一、国企干部管理的范围（⼀）公司代理总⼯程师、公司总经理助理、副总师；（⼆）公司总部各部门经理（主任）、副经理（副主任）、经理助理；（三）分公司、⼦公司班⼦成员；（四）分公司各部门经理（主任）、副经理（副主任）、经理助理；（五）公司所属社区中⼼、动⼒处的经理、副经理、经理助理。二、国企干部的管理原则（⼀）党管⼲部原则；（⼆）德才兼备、以德为先原则；（三）公开、公平、公正原则；（四）双向选择、择优聘任原则；（五）组织认可、群众认可、市场认可原则；（六）权利与责任义务统⼀、激励与监督约束并重原则三、国企干部胜任基本条件1、坚持党的领导；2、有较强的事业⼼；3、执⾏和落实公司发展战略；4、具有履⾏岗位职责所必须文化与知识；5、具有良好的⼼理素质和能够正常履⾏职责的⾝体素质。四、国企干部胜任资格标准构建流程1、定义绩效标准2、确定效标样本3、获取数据行为事件访谈法4、建立模型5、验证模型模型再造培训验证评估分析演练：掌握国企干部胜任资格建构六步法。五、国企干部任职管理特殊情况处理特殊人才，特事特办原则。中层干部，任职回避制度。第四部分国企干部选聘与经理人任期制国企干部选聘机制组织选拔竞争上岗社会招聘（高层次人才）国企干部三种任用机制委任制：哪些干部使用委任制？聘任制：哪些干部适应聘任制？3、选任制：哪些干部适应选任制？国企干部选聘流程与原则1、民主推荐（或领导班⼦提名）选拔任⽤程序：民主推荐（或领导班⼦提名）→沟通酝酿→确定考察对象→组织考察→征求有关⽅⾯意见→形成考察报告→讨论决定→任前公⽰→予以任职→任职谈话2、竞聘上岗选拔任⽤程序：公布竞聘⽅案→竞聘⼈员申请报名→资格审查→组织召开竞聘⼤会→竞聘演讲答辩→竞聘演讲答辩考核打分→竞聘演讲答辩得分统计汇总→形成竞聘考核专项报告→讨论决定→任前公⽰→聘⽤任职→任职谈话社会招聘中层⼲部的程序：公布招聘需求-构建任职人才画像-发布招聘信息-组织面试-形成应聘者面试专项报告→讨论决定→任前公⽰→聘⽤任职→任职谈话人才测评技术在干部选聘中的应用疫情下线上面试应用技巧课堂互动：谈论国企干部选聘机制的实践技巧解决问题：掌握国企干部选聘工作的操作流程四、任期制和契约化1、任期制与契约化基本内涵2、任期制与契约化改革必然3、实施过程中面临绩效问题五、从绩效打补丁到换系统的职业经理人制度任职制契约化三部曲国企干部——契约化经理人——职业经理人2、任期制契约化改革深化1、经理层权责确定2、经理层目标体系3、经理层激励体系4、绩效的动态调整案例：某国企任期制契约化改革案例分析；课堂互动：从两个案例感知国企绩优化效价值解决问题：正确认知任期制契约化的价值链接第五部分国企干部考核激励机制综合评分、共同参与、末尾淘汰”的原则。二、职业经理人绩效管理核心市场化选聘契约化管理协同化赋能差异化薪酬市场化退出三、有效激励的机制构建根据强个体的需求确定激励模式根据组织愿景明确激励方向发挥弹性激励，保持激励效度工作绩效激励三位一体达合力案例：国企三项制度“落地”现象反思国企薪酬四个历史阶段对比分析四、深化改革中国企干部薪酬设计思路1、人才盘点与价值分析2、岗位评价与薪酬设计3、KSF全面绩效薪酬体系4、股权激励中长期激励体系案例：某国企管理岗位评价案例解析课堂互动：从上述案例分析中探讨激励模式优劣解决问题：探究本企业改革中员工激励模式选择课程落地工具：六化落地工作步骤。第六部分国企干部工作监督机制国企干部监督原则以预防为主事前监督为主国企干部监督机制法律依据《领导⼈员廉洁从业实施细则》《中国共产党党内监督条例（试⾏）》国企干部监督系列制度离任交接审计制度工作述职制度公示监督制度见习期制度请销假制度国企干部四维监督机制舆论监督司法监督群众监督党内监督课堂互动：讨论国企干部监督四个必要要素解决问题：掌握国企干部四维监督推行机制第七部分国企干部人才梯队培养一、干部梯队体系设计——企业核心五类干部梯队建设1、关键岗位干部梯队建设（基于岗位）2、关键干部后备梯队建设（基于人才）3、管理岗位干部梯队建设（基于岗位）4、技能类干部梯队建设（基于专业）5、通道层级干部梯队建设（基于层级）二、根据盘点结果建立关键干部储备人才库 1、九宫格与关键储备干部人才盘点2、关键储备干部人才库的建立3、关键储备干部人才动态盘点课堂互动：国企干部人才结构分析与梯队模型解决问题：解决国企干部人才培养的赋能增效三、设计干部人才梯队的发展模式1、干部人才梯队培训项目设计2、开发干部梯队岗位认证课程体系3、内部导师培养与外部导师开发二、制定符合干部人才发展的多样化培训策略 1、课堂培训2、工作体验3、教练辅导4、自我提升5、复盘与反思（从失败中学习）演练：国企干部人才的培养方法导师制应用演练：国企干部人才的培养方法读书会应用演练：国企干部人才的培养方法轮岗法应用解决问题：掌握国企干部的人才学习地图建构第八部分国企干部退出管理机制国企干部退出机制（⼀）任期届满未被续聘（任）的；（⼆）在任期（年度）考核评价中被确定为不称职的；（三）任期中综合考核评分进⼊末位淘汰率2%以内的；（四）因违纪违法被追究责任的；（五）因健康原因长期不能坚持正常⼯作的；（六）因⼯作需要或者其他原因应当免职的。二、国企干部辞职制度1、因公辞职2、⾃愿辞职3、引咎辞职4、责令辞职三、国企干部返聘制度四、国企干部保密制度五、国企干部推出岗位的待遇问题。

杨文浩：组织“铁三角”——组织设计与人才梯队构建

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