课程背景:
组织设计(Organizations Designing) ,组织设计是一个动态的工作过程,包含了众多的工作内容。科学的进行组织设计,要根据组织设计的内在 规律性有步骤的进行,才能取得良好效果。传统组织设计可能三种情况:新建的企业需要进行组织结构设计;原有组织结构出现较大的问题或企业的目标发生变化,原有组织结构需要进行重新评价和设计;组织结构需要进行局部的调整和完善。但是,当组织设计遇到新经济时代快速迭代,加速组织设计和人才规划速度,从科层制、矩阵制、事业部制、企业集团、流程组织、网状组织,最近有人又提出液态组织学说,战略变化引发组织设计,组织结构变化带来的人才梯队变化!
2024人才管理,过往的成功经验惯性都将会成为未来死亡路径的加速器!
2024的您,组织过往的成功经验惯性都将会成为未来死亡路径的加速器!
2024的您,要计划,还是要进化;组织设计中需要掌握哪些知识和技能?
2024的您,要控制,还是要颠覆;组织设计在实践中能够创造哪些价值?
2024的您,要封闭,还是要开放;如何助推组织快速响应市场客户需求?
2024的您,要绩效,还是要体验;如何助推人才梯队发展方向、转型升级?
2024的您,要淘汰,还是要裂变;如何支撑战略的落地,赋能组织团队?
数字化新时代,组织必须清空内存,重启系统,管理者必须重新定位并顺应时代组织发展趋势。
课程目标:
理解组织铁三角组织设计的内涵与趋势
掌握六大步骤完成员工能力的标准构建
掌握关键人才储备秘诀打赢人才抢夺战
掌握人才规划的技术制定人才学习地图
掌握培训方法构建关键人才的培养机制
重塑员工思维模式实现组织的和谐共赢
掌握组织架构的设计规划实现员工匹配
洞悉未来管理发展组织设计新趋势方向。
课程时间:
2天 6小时/天
课程对象:
企业各级管理者、人力资源管理者,
授课方式:讲解核心、互动分析、案例分享、工具练习
课程说明:为确保课堂最佳体验,课后最佳实践!
本方案将会在培训前,务必与企业做进一步沟通,根据企业具体情况,调整成最符合企业实际情况的个性化方案。
第一讲 组织铁三角——组织设计的内涵与趋势
案例:2005年——2018年,腾讯三次战略变革引发的组织设计变化。
案例:玩魔方——人力资本群体核心竞争力建构。
2、未来组织能力“铁三角”
1、员工能力开发
2、员工思维模式
3、人才治理规划
案例:海底捞你学不会的员工能力铁三角。(能力开发体系+思想建设+人才梯队规划。)
第二讲 能力盘点——员工能力的标准体系构建
一、关键人才梯队岗位标准的内容:
基本条件、岗位经历与经验、胜任力、绩效标准、职业规范等
二、构建胜任素质模型指导方针与关键环节
1、不同发展阶段的企业如何选择核心胜任力
2、不同战略背景的企业如何选择核心胜任力
三、胜任素质构建的常用方法及选择依据
四、胜任能力模型构建的五个步骤
1、定义绩效标准
2、确定效标样本
3、获取数据 行为事件访谈法
4、建立模型
5、验证模型
互动演练:胜任能力设计练习:胜任力沙盘演练。
第三讲 人才储备——打赢人才抢夺战
一、根据关键岗位的素质要求(知识、技能、行为),开发测评工具
1、胜任力测评方法:BEI结构化面谈、360度测评、标准化在线测评、评价中心 、编码字典;
2、四类素质测评:专业知识与技能/管理与人际技能/心理胜任素质/职业操守素质
3、关键岗位的候选继任人与现职岗位人才测评的差异
4、不同关键岗位的人才测评方法及能力匹配模型
二、 关键岗位候选继任人评估与选拔差异
1、对岗位角色的认知和理解
2、继任岗位的意愿和兴趣测评
3、敬业度测评
4、候选继任人胜任素质测评
5、绩效评价
三、 根据人才能力盘点结果建立关键储备人才池
1、九宫格与储备人才盘点
2、关键储备人才库的建立
3、关键储备人才动态盘点
4、人才储备的差异化分析。
人力价值如何让他牛起来
人力资本如何让他留起来
人力资源如何让他活下来
人力成本如何让他流出去
案例:现实能力、能力差距、未来能力分析结构
四、人才储备有效性
1、标准:核心人才能力标准模型
2、对标:内部外部渠道开发思路
(1)竞争对手
(2)合作伙伴
(3)员工推荐
(4)猎头公司
3、筛选:结构化能力模型对标
4、巩固:六感驱动实现人才稳定。
案例:新生代六感驱动激励如何落地!
第四讲 人才规划——企业人才梯队规划
一、 人才梯队体系设计——企业核心五类人才梯队建设
1、关键岗位人才梯队建设(基于岗位)
2、 关键人才后备梯队建设(基于人才)
3、 管理岗位人才梯队建设(基于岗位)
4、 技能类人才梯队建设(基于专业)
5、通道层级人才梯队建设(基于层级)
6、设计人才梯队种类的原则和方法
二、继任人才必备的四个标准
1、继任人才核心要素之一:关键特质
2、继任人才核心要素之二:领导力/胜任力
3、继任人才核心要素之三:任职资格要求
4、继任人才核心要素之四:以往工作绩效
三、建立人才梯队的动态发展路径
1、四种人才发展模式对比分析
2、关键人才在梯队中的发展路径规划
3、现职岗位人才的发展路径
4、岗位备选人才的发展路径
第五讲 人才培养——构建关键人才梯队培养机制
一、设计人才梯队的发展模式
1、人才梯队培训项目设计
2、开发梯队岗位认证课程体系
3、内部导师培养与外部导师开发
二、 制定符合梯队人才发展的多样化培训策略
1、课堂培训
2、工作体验
3、教练辅导
4、自我提升
5、复盘与反思(从失败中学习)
演练:人才培养方法导师制应用
演练:人才培养方法读书会应用
演练:人才培养方法轮岗法应用
三、人才梯队培养类型与优缺点
1、问题解决型团队
2、自我管理型团队
3、跨部门型团队
4、学习型团队
5、虚拟团队
四、关键人才梯队建设的管理评估
1、评价及奖励直线经理们
2、设置关键人才梯队管理和发展的指标
3、关键人才梯队管理质量指标跟踪
五、人才梯队培训结果转化
1、企业的培训转化意义分析
思考:培训效果去哪儿了??
2、培训转化之道
1)转化平台建设
2)转化氛围塑造
3)转化激励机制
3、培训之道,和谐共赢。
1)培训文化的营造
2)学习型组织建设
第六讲 和谐共赢——如何塑造员工思维模式
一、什么是员工思维模式
二、重塑员工思维模式发生场景
三、重塑员工思维模式步骤和工具
四、思维模式变革的关键要点
1、危机意识:变与不变的辩证思考
2、言传身教:高级主管的以身作则
3、运筹帷幄:全面系统的谋划全局
4、持之以恒:不忘初心,砥砺前行
案例:字节跳动如何在疫情动员5万人同时在线工作,实现效能提升的。
第七讲 员工治理——如何进行组织架构体系设计
案例分析: 组织结构发展历程图
(一)组织结构
1、组织结构的定义
3、组织结构的原则
4、组织结构的流程
案例分析:
※组织结构设计的影响因素
※部门结构不同模式的选择
组织结构的单元构成——职能设计
组织结构的横向设计——部门划分
组织结构的纵向设计——层级设定
组织结构的类型选择——组织成型
※传统组织结构设计模型
直线制-职能制-直线职能制、矩阵制、事业部制、企业集团。
※网络时代新型组织架构设计模型
价值为核心的流程制、网状组织。
(一)组织设计前的分析
(二)组织结构的变革及优化
1、结构模式变革的原因
2、组织结构变革的程序
3、组织设置整合八大原则
4、组织设置整合五个方法
案例:发现问题-思考问题-解决问题。
影响组织结构设计的内外部因素
波特五因素分析法
PEST分析法
影响组织结构变革的程序及四大因素
三、组织能力设计策略中的“六度”
四、组织能力评估:组织有效性评估
(一)案例分析:人类社会史上组织效度分析
工具:组织设计效能八要素评估分析表