徐正：项目化思维

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课程概要

培训时长 : 2天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 项目管理

课程编号 : 25322

联系老师

适用对象

项目经理、项目管理团队、项目职能经理、骨干员工等

课程介绍

一、课程背景讲师观点

目前项目管理的培训很多，但是一般集中在以考试为目的和高端研究为目的，缺乏以实用项目管理手段的工具化课程。即使有，也是在以《PMBOK指南》为框架的知识体系，导致和一线实践脱节，或者使得一线管理者觉得培训侧重于理论。

本课程强调在项目管理中的团队的系统方法，强调项目经理的领导者、帮助者、推进者、协调者和教练的作用。

二、课程形式

本引入“全程体验培训模式”。课堂讲述、案例分析、游戏体验、演练练习、教练演示、现场模拟、头脑风暴、视频演示、情景训练、现场问答等。

三、培训目的

1、基于团队的视角，阐述项目管理过程中的工具运用

2、集成多工具，多过程，并且进行组合形成运用模块

3、强调务实创新的思维，让学员知道何时需要分析、何时需要一个更具创造性的方法。

4、反映最新的研究成果，术语和方法符合PMP/IPMP的要求保持一致

四、课程特色

1、以解决问题为框架，根据快速学习法的要求和成人学习的特点，在讲师教授的基础上；设计了针对性的训练，让学员可以复制我们的能力；

2、集成项目的过程与工具。除了说明工具的过程运用，还说明各种工具如何组合在一起成为一个整体。

3、案例比较接近现实并且具有时效性。

4、气氛活跃演练，内容启发顿悟，方法实用可操，设自由问答时间解决实际困惑；

5、效果：简单的轻松的演练的；

五、课程对象

项目经理、项目管理团队、项目职能经理、骨干员工等

六、时间安排

2天，可根据企业具体情况和时间要求调整课程大纲内容。

第一讲、有效项目管理的思维方式

项目管理体系的简介（整体框架）

项目管理的科学思维

项目管理的整体思维

成功项目管理的理解（平衡思维）

项目管理的事业环境因素对项目的影响

专题：项目管理的艺术性的理解

第二讲、复杂与不确定环境下的领导策略

项目领导的角色认知

项目领导面对的挑战和问题

应对变化的两种途径

四种领导风格：领导者行为分析、自我评估

领导者的行为策略

专题：如何架构您的管理执行策略？

不同的项目类型，管理思路如何应变？

第三讲、项目经理领导力的关键要素

项目领导的双罂粟模型

项目领导的整体能力的体现

项目领导策略性思维

项目领导的敏捷力

测试和分析：卓越项目经理的理解，如何区分一等、二等、三等的项目经理的？

第四讲、复杂与不确定环境下的领导策略

项目关系人管理策略

项目干系人分析技术

项目团队的组成和特点

项目团队生命周期模型

项目团队发展的各个阶段及与之匹配的领导风格

项目演练：《超越工作的规划》：特别设计为项目领导如何管理项目团队。

第五讲、项目经理的沟通管理—内核能力

项目的执行效率的关键在于沟通

沟通的过程

沟通障碍分析

沟通管理计划制定

项目领导灵活多变的沟通风格

第六讲、项目领导力演练

集思广益的思路和工具

理解项目管理中的冲突

处理冲突的五种策略

处理冲突的权变应用

项目管理政治因素分析

总结：高效项目领导力

理解项目经理如何具备高效的领导力

选择并运用一些技巧创造积极的团队动力

运用综合案例回顾本课程的理念及其应用工具

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• 徐正：项目协调与过程管控: 一、课程背景讲师观点目前项目管理的培训很多，但是一般集中在以考试为目的和高端研究为目的，缺乏以实用项目管理手段的工具化课程。及时有，也是在以《PMBOK指南》为框架的知识体系，导致和一线实践脱节，或者使得一线管理者觉得培训侧重于理论。本课程强调在项目管理中的团队的系统方法，强调项目经理的领导者、帮助者、推进者、协调者和教练的作用。二、课程形式本引入“全程体验培训模式”。课堂讲述、案例分析、游戏体验、互动练习、教练演示、现场模拟、头脑风暴、视频演示、情景训练、现场问答等。三、培训目的了解项目、项目管理的基本概念，掌握项目的界定方法；掌握业界最佳的项目管理模式系统掌握项目管理的思想、过程、方法和工具等；掌握项目问题、风险管理方法；掌握项目计划编制方法、计划工具与技术；掌握项目计划控制的方法、工具和技术；了解常见的项目组织、团队模式、特点及适用场合；掌握有效的估计方法与技术四、课程特色1、以解决问题为框架，根据快速学习法的要求和成人学习的特点，在讲师教授的基础上；设计了针对性的训练，让学员可以复制我们的能力；2、集成项目的过程与工具。除了说明工具的过程运用，还说明各种工具如何组合在一起成为一个整体。3、案例比较接近现实并且具有时效性。4、气氛活跃互动，内容启发顿悟，方法实用可操，设自由问答时间解决实际困惑；5、效果：简单的轻松的互动的；五、课程对象项目经理、项目管理团队、项目职能经理、骨干员工等六、时间安排二到三天，可根据企业具体情况和时间要求调整课程大纲内容。七、课程大纲一、案例分析1.请参考案例分析材料，并进行讨论：A公司的项目管理存在哪些问题？如果你是老总，你准备怎么办？2.分享：优秀项目管理全过程是如何演绎的？分析讨论：团队成员特点、项目计划、风险控制；二、项目管理概述1.什么是项目？项目的特征有哪些？2.什么是管理？什么叫项目管理？产品与项目的区别3.项目进度与项目质量的矛盾如何解决？4.项目范围、时间、质量和成本之间关系如何平衡？5.项目管理全过程要做好哪些工作？6.项目管理的9大领域7.项目管理面临的重大挑战8.项目成功和失败的主要因素（案例）9.学员研讨：什么是项目成功？项目成功的条件10.讨论：XXXX公司项目管理存在的问题分析三、项目风险控制1.什么是风险？2.风险管理模型3.常见的风险类别4.项目风险如何评估？风险评估的维度风险指数由哪些要素组成5.风险等级如何评估6.风险管理计划的制定策略、方法7.风险管理计划表（范例）8.展示：案例公司某项目的风险管理计划表9.演练：针对角色演练项目识别一条项目风险，并制定风险管理计划或结合以前实际项目经验，分析提炼所选演练项目的风险（1-2条），并完成项目风险管理计划10.案例研讨六：他们的项目风险控制方法和技巧给我们的启示四、项目启动1.装修项目启动要做什么工作启动前的准备开工开工任务书范例演示2.项目任务书定义3.项目任务书的作用4.项目目标与范围的确定项目范围的框定项目范围的完善项目范围再完善……5.项目任务书的要素有哪些内容？6.项目目标的标准要求7.演练与讨论：参考任务书模板，完成所选定项目的项目任务书五、项目团队组建1.不同组织结构的特点项目的常见组织形式2.项目团队的组建团队架构评价关系3.项目组组长的职责4.项目成员的角色及义务5.职能部门经理的角色及业务6.项目经理（或组长）的能力要求7.项目团队的汇报关系8.项目经理（或组长）了解团队成员吗？如何使专业人员发挥自己的优势？9.案例研讨二：了解团队成员个人长项产生的背景的重要性10.演练与讨论：展现目前公司的项目组织形式，然后分析存在哪些问题？然后改进？六、项目计划制定1.结构化服务开发的层次2.服务开发流程是项目管理的基础3.流程需要优化的征兆4.计划的作用为什么要做计划？分享三：某项目经理是如何做计划的，并揭示项目计划的作用5.演练：角色演练（规划、计划的重要性）6.项目计划常见问题分析（案例）7.项目计划管理的核心过程分析8.项目计划的内容9.计划制定的原则10.四级计划体系架构形式11.项目活动定义：WBS（工作分解结构）-范例演示12.WBS分解方法13.PBS（产品分解结构）14.WBS如何与PBS结合15.演练与讨论：各组根据小组所选演练项目，采用刚才讲解的WBS的思路，形成项目级计划的活动清单16.项目活动工期估计工期估计的层次工期估计的对象项目规模、工作量、工期的关系17.工期估计原则18.规模、工作量估计常用的方法介绍三点法（实例演练）类比/比较法专家法推测法19.业界估计经验20.分享四：如何在项目计划前估算项目活动工期即：保证计划的准确性？21.练习：如何估算工期22.进度计划形式介绍Gantt图（甘特图）网络图23.资源管道管理-如何解决项目资源不足现象24.如何保证计划按时完成（案例）25.计划制定的时机（详细分析、解释）26.计划如何批准27.演练：制定项目进度计划28.项目计划是什么？不是什么？七、项目过程控制及收尾1.项目计划控制的必要性计划是会发生变化的，变化来源于哪里？计划实施控制哪些模块？2.项目如何分层实施、分层控制3.项目控制路线图4.项目状态报告什么内容？5.项目报告机制6.项目会议如何召开？项目实施前的会议有谁来主持和推动？7.项目的例外情况如何管理8.项目的变更如何控制9.项目的运营状况如何审计外部审计内部审计有效性审计符合性审计何时进行审计10.项目经验教训如何沉淀、总结沉淀、总结的内容从什么角度进行总结11.如何进行项目测评需要测评的内容测评的方法12.案例研讨五：项目行动前的关键会议，谁来主持和推动？八、项目绩效评估与执行力提升1.项目绩效目标如何分解2.项目绩效目标的来源3.绩效目标设定的方法介绍（BSC、KRA）4.如何制定PBC5.采用PBC方式的原因6.项目考核结果的定义和比例7.制定项目KPI时需要考虑的因素8.讨论与演练：公司的项目KPI指标有哪些？

• 徐正：项目管理系列课纲: 一、课程背景讲师观点目前项目管理的培训很多，但是一般集中在以考试为目的和高端研究为目的，缺乏以实用项目管理手段的工具化课程。及时有，也是在以《PMBOK指南》为框架的知识体系，导致和一线实践脱节，或者使得一线管理者觉得培训侧重于理论。本课程强调在项目管理中的团队的系统方法，强调项目经理的领导者、帮助者、推进者、协调者和教练的作用。二、课程形式本引入“全程体验培训模式”。课堂讲述、案例分析、游戏体验、互动练习、教练演示、现场模拟、头脑风暴、视频演示、情景训练、现场问答等。三、培训目的1、基于团队的视角，阐述项目管理过程中的工具运用2、集成多工具，多过程，并且进行组合形成运用模块3、强调务实创新的思维，让学员知道何时需要分析、何时需要一个更具创造性的方法。4、反映最新的研究成果，术语和方法符合PMP/IPMP的要求保持一致四、课程特色1、以解决问题为框架，根据快速学习法的要求和成人学习的特点，在讲师教授的基础上；设计了针对性的训练，让学员可以复制我们的能力；2、集成项目的过程与工具。除了说明工具的过程运用，还说明各种工具如何组合在一起成为一个整体。3、案例比较接近现实并且具有时效性。4、气氛活跃互动，内容启发顿悟，方法实用可操，设自由问答时间解决实际困惑；5、效果：简单的轻松的互动的；五、课程对象项目经理、项目管理团队、项目职能经理、骨干员工等六、时间安排6到10天，可根据企业具体情况和时间要求调整课程大纲内容。七、课程大纲课题一：项目管理基础与进度管理一、项目集管理基本概念项目集管理导论1.项目集与项目集管理的概念2.项目管理、项目集管理、项目组合管理以及组织级项目管理四者之间的关系3.项目集管理、运营管理与组织战略三者之间的关系4.商业价值的概念5.项目集经理角色项目集管理绩效域1.项目集管理绩效域的概念2.项目集管理绩效域之间的交互3.项目集与项目的区别4.项目集与项目组合的区别5.组织战略、项目组合管理与项目集管理之间的联系二、项目管理基本概念与项目团队组建1、项目概论2、项目的重要性3、项目成功要素4、衡量项目成功5、项目管理过程6、项目管理中的团队7、系统管理项目对组织的好处三、项目立项：物业项目商务调研与财务分析1、项目遴选过程项目选择漏斗2、项目的商务方案项目选择中如何制定商务方案：3、项目驱动：问题与机会问题与机会描述4、问题与机会成因分析分析工具：鱼骨图5、项目目标6、实现项目的可选方案可能性问题解决思维导图7、评估方案财务分析、罗列优缺点、因素评分法、力场分析、SWOT分析、帕累托优先指数、实物期权、8、商务方案结论9、项目组合四、项目启动：1、项目章程：从正确的基点出发项目管理办公室（PMO）2、项目启动要素为什么要做、预期结果、行动路线、目标描述、评价指标、项目范围与可交付成果、利益相关者（干系人）3、项目沟通计划内部沟通与外部沟通4、项目团队知识和技术要求、成员代表性、团队规模、工作时间、常驻与否、5、项目融入团队的时机职能型结构、项目型结构、混合机构形式6、核心团队之外：理解合同关系固定总价合同、成本补偿合同7、从项目章程到项目启动文件五、项目计划基础：编制和使用工作分解结构1、工作分解结构WBS的层次与内容WBS的形式2、让团队参与3、三种工作分解结构编制方法思维导图发自上而下的大纲法自下而上的聚合法4、工作分解结构文件5、分派责任责任矩阵图参与矩阵图6、项目：时间估算、预算和绩效指标进度估计、三点法、资源需求、成本估算、确定关键绩效指标六、不确定性与风险分析1、项目不确定性的示例不利项目风险与有利项目不确定性2、项目不确定性评估的作用3、不确定性的维度不确定性来源、不确定性结果4、可能性与期望值结果相关联风险矩阵图5、不确定评估的规划和行动过程评估流程图6、评估工具（选讲）风险映射、失效模式以及影响分析、直觉法、德尔菲法、鱼骨图、模拟法7、根据不确定性增加时间和资源8、监控项目的不确定性七：项目进度计划：增加时间维度1、为什么要做进度计划2、项目进度计划的概念单代号网络图双代号网络图甘特图时标网络图3、展示并诠释项目进度计划大型项目案例4、建立进度计划网络5、在进度计划中考虑概率的概念进度三点法的延伸与运用估算项目工期估算工期概率八、修改项目进度以适应时间和资源约束1、进度计划修改：2、压缩项目工期确定赶工成本的权衡分析确定施工中的项目成本、提前完工激励与延误惩罚的权衡分析赶工程序评估赶工选择3、快速跟进4、修改进度计划以适应资源约束资源分配优先级可互换资源的分配比例资源均衡时间受限的资源均衡九、监控项目绩效1、项目监控的必要性范围潜变、墨菲法则、帕金森定律、学生综合征、帕累托定律、投入增加、统计偏差2、项目监测原则3、项目监测工具核对表、偏差数据表、甘特图、挣值系统4、挣值概念的应用（选讲）5、项目变更控制十、圆满完成：1、项目收尾的重要性2、为什么以及何时进行收尾3、从开始就计划项目收尾 4、项目期间的收尾工作项目评估会、项目过程文档5、项目收尾的维度客户维度、人力资源维度、管理维度、组织维度6、项目经验总结课题二：项目成本管理一：组织项目管理应用实践1.企业项目化管理发展与应用趋势2.项目管理的三个精髓思想3.学员研讨：项目管理在应用实践中的过程转换4.运营管理体系与项目管理体系5.项目成功与失败因素分析6.项目管理组织环境与组织类型7.职能运营方式如何支持企业项目化8.沙盘模拟：项目管理仿真沙盘演练9.项目特性分析与管理方法10.企业项目运营机理及逻辑模型11.项目管理体系模型12.项目属性分类与管理分类13.学员研讨：某企业项目特征分析14.为什么需要设置A、B、C三类项目的管理15.项目管理过程定义a)面向管理的项目过程b)面向技术的项目过程16.学员研讨：项目决策者、管理者、执行者的典型过程分解17.为什么需要采用统一的项目管理方法18.如何应用统一的项目管理方法19.项目管理方法需要统一什么20.项目管理最佳实践分享21.案例分享：a)案例1：IBM的项目管理方法论－WWPMM模型b)案例2：惠普项目管理方法论的结构c)案例3：中国式一张项目管理方法论二：项目全面预算1.经济危机之下，项目全面预算的必要性更为企业所关注a)全面预算涵义与案例b)现代企业为什么需要全面预算管理2.案例分享：CFO如何向CEO申辩3.讲师解析：a) 全面预算管理到底能给企业带来什么b) 项目全面预算6个特点c) 执行项目全面预算的注意点d) 执行项目全面预算的4个切实结合点4. 为什么说项目全面预算是项目整合和控制能力的体现5. 项目全面预算公式6.案例解析：为什么请老总吃饭7. 经济危机时，企业如何制定项目全生命周期的预算目标？8. 怎样编制项目全面预算a) 从财务会计到管理会计，从管理会计到项目会计b) 项目会计与项目财务报表c) 企业经营机理d) 经营循环与项目管理过程e) 这是创造企业价值吗f) 财务管理演进与个人价值衡量9. 学员研讨：如何实施价值衡量10. 讲师解读：项目价值表达11. 项目全面预算体系的项目群体三大财务报表a) 公司级绩效指标架构图b)项目绩效指标架构图c)杜邦图12. 项目成本中的财务杠杆作用13.利润中心的项目损益两平14. 成本中心的项目成本模型15. 项目全面预算组织16. 项目管理委员会a) 项目管理办公室b) 各部门的预算管理网络体系c) 项目全面预算的责职与角色d) 建立项目全面预算的结算与分析制度e) 建立项目全面预算的汇报机制f) 建立项目全面预算的调节机制g)项目全面预算的考核与激励17. 策略性项目全面预算的工具与方法18. 项目成本依据a)资源种类/数量/资源单价b)项目范围、时间进度与项目成本的影响c)项目质量、项目创新与项目成本影响19. 项目成本范围与表达对象20. 项目成本要素21. 项目成本估算的步骤22. 项目目标成本法、标准成本法、ABC成本法23. 项目预算分配24. 项目资金平衡三：项目成本控制体系建立与实施案例1. 什么是项目成本控制体系2. EVM法项目成本控制体系a)不同利害关系者如何在不同时间采用不同方式测量项目成本b) EVM项目成本偏差分析c) EVM项目成本绩效度量d) EVM项目成本预测e) 项目成本动因分析f)驱动成本的基本要素3. EVA（经济附加价值）法的项目成本控制体系a) 项目经济附加价值判定b) 项目经济附加价值的计算公式c) 项目经济附加价值的活动与成本d) 经济附加价值的项目成本控制模型e) 增加项目经营效益的6种方法f)提高项目运营能力的10大工具4. 案例分析：某企业采用EVA项目成本控制后的财务绩效比较5. 项目全面预算及控制体系的实施案例6. 项目启动时全面预算的思考点a) 项目选择与项目价值交付b) 成本由价值链决定c) 价值链活动对项目成本的影响7.学员研讨：增加项目效益的三把刀8.项目全面预算在项目规划时的关注点a)定义项目预算管理计划明确项目成本结构、计量单位、控制限值、估算精确度、成本假设b) 如何通过价值工程和价值分析优化全生命周期成本c) 项目需求与项目成本估算范围d)项目资源需求成本（资源数量*资源种类*时间）e) 如何有效降低项目质量成本f) 外包成本管理g) 项目风险应对储备金h) 项目成本估算方法：参数估算、自下而上估算、模拟估算i)项目成本基线的形成9. 项目全面预算在项目执行与控制的工作重点a) 项目预算度量b) 项目成本与质量、进度的冲突处理c) 全面预算体制下的项目成本控制d)项目成本的预算控制法10. 案例分析：某企业预算体制下的项目成本模型与动因分析11. 4.项目全面预算在项目收尾的操作细节a) 项目成本审计b) 以项目全面预算为导向的评价机制c) 典型的项目收尾中的预算管理操作细节12. 学员研讨：项目成本结算的滞后性与实时性的解决措施课题三：项目质量管理第一讲、质量管理的概念（一）质量的一般概念：1、质量的意义；2、质量的概念；3、与质量有关的概念；4、关键质量特性；（二）建筑质量的概念1、工程质量的特征；2、工程项目质量的内涵；3、工程项目的分解；4、质量控制的基本措施；第二讲、质量管理的发展1、质量检验阶段；2、统计质量控制阶段；3、全面质量管理阶段；4、战略性质量时代；第三讲、工程质量管理存在的问题引子：赢得竞争优势的四大基石；（一）工程质量事故的特点；1）复杂性：2）严重性：3）可变性；4）多发性：5）腐败性；（二）工程质量事故频发的根源；1）现行工程管理体制存在三大弊端；案例说明。2）、企业施工管理存在六大缺陷；3）、工程质量管理存在六大问题；案例分析。（三）强化质量管理的要求1）坚持六个原则；2）明确质量部门八大职责；3）重申质量管理八大权利；4）明确质检员的职权；5）落实工程质量管理的六项要求。第四讲、建筑业施工管理的特点1、施工质量过程控制图；2、建筑产品及施工的五个特点；3、工程施工的五个程序、步骤；4、影响建设项目质量的因素分析；第五讲：工程质量管理的基本要求1、工程项目质量形成的过程；2、质量管理的基本要求；3、变革体制，从源头治理质量；4、改进质量管理的步骤；5、施工质量控制的基本措施；6、工程建设项目的分类；7、工程质量控制的关键环节；1）签约之前；2）签约之后。8、施工质量控制的具体措施；第六讲：工程质量控制的要领1、建立工程质量体系的5个原则；2、工程质量控制的总目标；3、施工项目质量控制的依据：1）技术标准；2）设计图纸；3）管理标准；4）施工合同；4、项目质量控制的三大目标：1）工作质量控制目标；2）工序质量控制目标；3）产品质量控制目标；5、施工质量控制的十个方面；6、施工质量控制途径；1）工程材料质量的控制；2）施工方案的质量控制；3）机械设备的质量控制；4）施工工序过程的质量控制；7、施工质量控制的三个方面。第七讲、工程质量的检验（一）建筑工程项目质量控制的特点；1）影响质量因素众多；2）容易产生质量变异；3）质量的波动性很大；4）容易产生虚假性；5）产品终检的局限性：2、建筑工程质量控制的七因素；3、图、人、机、料、法、环、测；（二）质量检验的作用；1、质量检验的功能；2、材料购进检验；3、施工准备检验；4、施工现场检验；5、竣工验收检验；（三）、建筑工程管理的六大基本要求；6、质量改进的8个步骤；7、质量管理的要求：1）三不放过原则；2）三按照；3）三检制；4）三自一控；5）四个凡是的原则；8、工程质量管理责任重大；第八讲：质量经营战略管理1、质量经营战略管理的四个要素；2、质量管理工作的三项内容；3、零缺陷管理的基本要求；4、质量过程控制的要求；5、质量改进的8个步骤；6、防止废品的8大要诀；7、需摒弃的五个质量错误认识，走出质量管理的误区；8、创建质量文化的14个步骤；9、企业质量形象的塑造；课题五：项目风险管理前言：以下都是风险吗1、讨论：以下哪个是风险？A.原材料价格上涨30%，导致项目支出超过预算B.新建的房屋墙体出现裂缝，验收日期被推迟C.关键工程师因天气原因被滞留机场，可能无法参加评审会D.在环境评审通过之前项目不允许启动2、风险的定义和特点—隐蔽性，突发性和不确定性一、项目风险管理之：风险态度1、介绍风险效应函数1）追求风险—市场开拓2）回避风险—大型活动3）接受风险—2、案例分析：巨人大厦成了烂尾楼二、项目风险管理之：识别风险1、识别风险的工具1）头脑风暴法2）德尔菲技术3）引导式研讨会4）因果分析图演练：因果分析图：2、识别风险过程的输出—风险登记册1）最初的风险登记册内容介绍2）施工现场常见风险的识别与风险登记册样本三、项目风险管理之：风险分析1、风险定性分析1）介绍风险影响矩阵2）如何应用风险影响矩阵2、风险定量分析1）介绍敏感性分析和龙卷风图2）介绍预期货币价值分析和决策树分析工具的应用演练：通过决策树分析，确定项目选择工程风险管理与投标方案选择3）风险登记册内容更新四、项目风险管理之：风险应对1、风险应对策略之回避1）消极的风险回避—取消项目2）积极的风险回避—消除风险源2、风险应对策略之减轻1）减轻策略应用说明3、风险应对策略之转移1）项目外包2）购买保险案例：失败的风险转移4、风险应对策略之接受1）积极的风险接受—应急储备2）积极的风险接受—管理储备3）消极的风险接受案例：真实项目中动用管理储备的经过5、风险登记册内容更新五、项目风险管理之：风险监控1、风险管理不是一劳永逸的工作2、介绍残余风险和二次风险3、风险登记册内容更新六、项目风险管理之：危机应对1、危机应对的5项原则2、成功的危机应对案例3、失败的危机应对案例课题六：项目经理能力提升一、项目领导力和团队建设简介1. 项目经理领导力角色以及职责2. 协助每个项目经理认识自己的个人风格，了解不同的个人风格是如何影响领导力类型的，以及如何改善人际沟通技巧3. 建立团队绩效基准，分析并克服影响团队绩效的障碍，以达到改善团队绩效的目标4. 诊断并解决团队成员之间的冲突问题二、项目环境中的领导力1. 领导力的定义2. 领导力是如何与一个项目环境关联起来的3. 在项目的各个层级都成展现领导力4. 领导力同时需要管理与领导才能5. 项目经理-项目领导6. 带领一个项目团队面临的挑战7. 在当今业务环境中的领导的特征主题讨论：关于你带领的项目团队所面临挑战的大讨论三、人际沟通技巧1. 职业人格评估工具-迈尔斯-布里格斯类型指标(MBTI)介绍2. 如何利用迈尔斯-布里格斯类型指标(MBTI)服务于项目团队管理3. 迈尔斯-布里格斯类型指标(MBTI)指南4. 迈尔斯-布里格斯类型指标(MBTI)的类型介绍主题讨论：作为项目经理，讨论你是如何给认可项目组的杰出贡献的？5. 迈尔斯-布里格斯类型指标(MBTI)的维度之一：外向型与内向型的特征分享外向型与内向型的项目经理在项目管理过程中是如何表现的主题讨论：观察并描述讲师对课程目标的陈述，表达你的观点6. 迈尔斯-布里格斯类型指标(MBTI)的维度之二：感觉型与直觉型的特征分享感觉型与直觉型的项目经理在项目管理过程中是如何表现的主题讨论-案例分析：由讲师提供案例分析内容，小组谈论案例人物是属于思考型的还是情感型的，并推举一个人上台讲解，最后由讲师点评与总结7. 迈尔斯-布里格斯类型指标(MBTI)的维度之三：思考型与情感型的特征思考型与情感型的项目经理在项目管理过程中是如何表现的主题讨论：思考你是如何规划你的假期的？8. 迈尔斯-布里格斯类型指标(MBTI)的维度之四：判断型与感知型的特征判断型与感知型的项目经理在项目管理过程中是如何表现的9. 不同维度组合而成的性格类型10. 不同的性格类型对项目的贡献四、项目团队建设1. 什么是团队2. 团队组织架构的多元化因素3. 团队合作的好处4. 团队需要克服的普遍问题5. 在项目环境中团队建设的目标6. 建议一个高效能团队的具体步骤7. 布鲁斯•塔克曼的团队发展阶段模型8. 团队建设所面临的障碍主题讨论：如何克服团队建设所面临的障碍？9. 团队成员的角色与技能主题讨论：关于团队成员技能的讨论讲师提供讨论的情景描述各小组分头讨论情景中要达到的目标推选一个学员作为观察者最后有观察者上台进行讲解点评与讨论10. 什么是文化11. 文化的动态变化性12. 当团队成员的语言技能不同时，我们该怎么办13. 多元化项目团队的优势与劣势14. 如何管理多元化项目团队15. 虚拟团队的特征16. 虚拟团队的管理指南五、利益相关者分析1. 利益相关者的定义2. 进行利益相关者分析的流程3. 进行利益相关者分析的过程中最重要的问题4. 进行利益相关者分析的流程的步骤5. 主题讨论：如何找出项目所有的利益相关者？6. 如何与不同类型的利益相关者沟通7. 制定整体的利益相关者沟通计划六、项目冲突与认同管理第一部分：项目冲突管理1. 项目团队冲突的自然属性主题讨论：根据在第二单元中分享你在项目团队管理中面临的挑战，请你罗列冲突源有哪些？关键词是什么？在冲突发生时人的两种反映行为2. 冲突管理的五种方法主题讨论：选择一种处理方法，举例说明在实际的项目管理中，是如何处理团队之间的冲突的。3. 优势发展模型介绍4. 优势的四种类型5. 处理冲突的步骤主题讨论：关于冲突诊断的讨论讲师提供讨论的情景描述各小组分头讨论案例项目中，是如何诊断冲突的由项目小组推选一人上台进行讲解点评与讨论6. 冲突的价值第二部分：项目认同管理7. 视频分享：艾比利尼悖论8. 项目团队中的艾比利尼形象9. 如何防止艾比利尼悖论的发生七、决策流程1. 什么是决策2. MBTI回顾3. 决策与解决问题的Z模型4. 在MBTI中与决策相关的两组类型5. 不同的MBTI类型是如何呈现决策的特征的主题讨论：关于决策类型的讨论6. 不同决策类型的优势与劣势7. 决策过程中不同维度的权重8. 五种决策的方法9. 团队决策中的一些不好的行为10. 什么时候该用个人决策，什么时候该用团队决策八、谈判技巧1、什么是谈判2、谈判之前要做什么准备工作3、谈判的主要元素4、谈判的五个阶段阶段之一：准备阶段阶段之二：融合阶段阶段之三：探索阶段主动倾听的重要性阶段之四：商谈商谈的技巧权力与影响力权力的来源阶段之五：结束5、谈判的技巧分享主题讨论：关于谈判的情景模拟讲师提供讨论的情景描述各小组分头讨论案例项目中，达成要求的谈判目标由项目小组推选一人上台进行讲解点评与讨论九、领导变革6、什么是变革7、领导变革而不是仅仅管理变革的重要性8、为什么变革会失败9、变革过程中的八个阶段10、管理变革的策略11、变革过程中面临的障碍12、成功变革的关键要素

• 徐正：项目管理实践工作坊: 随着市场竞争的压力，如何做好项目，促进（跨部门）团队协作，成为当前各个企业面临的巨大挑战。项目管理是一套系统的、并具有普遍适用性的解决问题的方法，它能够帮助项目团队准确的理清项目的需求、识别项目关键影响因素、制定合理准确的项目计划，并能够保证项目的顺利完成。然而，项目管理不仅仅是一套方法和工具，而是方法与团队、工具与人的结合，项目管理实践工作坊重在学员的实践体验，不再停留在知识和工具掌握层面上，帮助团队更深刻地理解项目管理方法的精髓、进而整合自己已有的经验和智慧。工作坊的目的：工作坊会更加深刻地帮助学员能够有所觉察，觉察到提升绩效的新的可能性，真正的改变需要在工作坊之后一段时间的努力。我们可以辅导客户在工作坊之后启动以“提升团队项目管理能力”的行动学习项目，使学习成果能够真正转化成团队执行力。工作坊特色：1、以项目管理体系、方法和工具为内容框架，清晰传递项目管理精髓；2、以思维方法（思维脑图、平行思维等）为辅助技术，提升个人与团队的工作效能；3、全程讲授与体验式学习相结合，以团队建导技术（一种国际流行的团队参与技术）为推动方法，带动团队互动，引发学员反思，在已有经验基础上整合新的学习；4、以心理学为核心手段，尊重学员已有资源，改善团队与人际沟通，关注团队绩效改变。工作坊形式：1、通过带领，辅助团队把项目管理方法与工具应用到当前实践项目中，提高团队和个人的执行力、系统分析问题、沟通能力和综合效能。2、培训关注改变，有专门半天做下一步的行动方案。3、建议学员人数在50以内。工作坊的成果：1．结合项目管理体系，学员对当前工作及项目的反思；2．提升团队项目管理能力的行动学习方案。适用对象：所有希望通过项目管理提升管理能力、改进团队绩效的各级管理者、项目团队成员。如果是针对某个项目组做培训，建议其他配合部门领导、骨干，项目主管高层领导都能够参加。培训前准备：1、前期培训师和业务主管（或项目总监）有充分沟通，了解客户的项目的业务模式、组织架构和面临的挑战，培训师根据客户需求修改培训方案，并商定培训的最佳策略；2、工作坊的成功也需要精心的培训场地布置和材料准备，培训师会提供相关要求说明。第一天：第一单元、项目管理概述本单元目标：帮助学员清楚的建立项目管理的基本概念，并对当前公司项目管理的状况有一个参照和梳理。1、项目管理基本概念2、项目生命周期与过程3、项目管理的功能4、项目管理组织结构主要工具：提问技巧与能力团队活动：建立对项目管理全貌的初步认识。第二单元、项目管理干系人管理本单元目标：帮助学员清楚的建立项目中各利益相关者的关系，项目干系人管理对项目成功起到至关重要的作用。1、干系人的定义与识别2、干系人管理主要工具：思维导图，水平思考3、建立项目SMART目标：组织项目目标制定工作坊团队活动：制定项目干系人分析计划，帮助团队建立全局观。第三单元、项目计划过程：范围管理本单元目标：项目范围管理是项目计划的核心，本单元会带领学员体验项目范围制定的全过程，通过实际演练，对目前公司所做项目的范围有更清楚的认识。1、工作分解结构的制定2、项目范围的核对3、项目工作范围的应用4、项目任务的职责分工主要工具：思维脑图，参与式技术，团队辅导技巧；团队活动：建立当前项目的工作分解结构。第四单元、项目计划过程：项目进度与成本管理本单元目标：项目进度计划制定的合理性，决定了项目是否有相对平稳的运行，本单元会带领学员学习如何利用软件工具，结合前面的工作范围学习，制定并调整一份合理的项目进度计划。1、项目进度计划的制定：里程碑计划；网络图；甘特图2、项目管理软件的学习和使用；3、项目成本估算与管理主要工具：进度计划工具：网络图与甘特图；团队活动：制定项目进度计划。第二天第五单元、项目计划过程：项目风险管理（此部分简单介绍）本单元目标：项目的特点决定了风险管理的重要性，而风险来自项目的各个方面，而且随着项目发展而变化，项目风险管理是一个贯穿始终的工作。1. 项目风险基本概念2. 项目风险管理基本流程与方法3．识别当前项目风险，制定风险应对计划；4．反思公司项目风险管理机制，提出改进方案主要工具：参与式技术；团队活动：研讨项目风险流程；制定项目风险管理计划。第六单元、项目实施与控制本单元目标：本单元是对以上项目计划基础上，探讨如何从以下几个方面进行项目实施：1、项目沟通管理：项目的会议、报告、信息收集机制；2、项目变更管理：项目的变更流程、策略，以及相关责任划分；3、项目问题管理：问题解决的过程和方法；4、项目冲突管理：如何建立双赢、持续的合作关系。本单元重点：团队沟通的策略与方法。主要工具：萨提亚人际沟通模式等；团队活动：通过体验式学习，觉察自身沟通模式的盲点，做出积极调整。第七单元、项目收尾过程本单元目标：项目收尾非常重要，如何规划和实施有效的项目收尾是本单元的重点。1、范围确认与验收2、项目后评价与经验教训总结主要工具：焦点会话法，画廊浏览法团队活动：如何利用团队建导技术，对项目进行有效的评估和反思，以利于未来项目的实施。第二天晚上第八单元、行动计划制定本单元目标：培训起到的是引起学员的觉察，为学员打开一扇窗户，真正的改变需要日后的实践中学习和演练，培训师结合心理学方面的方法，辅导学员制定课后行动计划：1、回顾2天的学习收获2、识别需要改进的问题/流程/工作方法；3、组建行动学习小组；4、制定项目目标；5、确定行动方案计划。

徐正：项目化思维

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