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杨文浩: 基于内驱力的企业文化构建

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课程概要

培训时长 : 1天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 企业文化

课程编号 : 25244

面议联系老师

适用对象

公司高管理人员、人力资源管理人员

课程介绍

课程背景:

党的二十大报告都曾提出了坚持社会主义核心价值体系,指出了文化自信是一个国家、一个民族发展中更基本、更深沉、更持久的力量。作为中国式新时代企业,新时代下企业竞争,实质上也企业文化的竞争。企业文化,是企业综合实力的体现,是一个企业文明程度的反映,也是意识形态生产力转化为物质形态生产力的源泉。公司从创立到成长,积淀了一定的文化底蕴,但面临新形势、新任务、新机遇、新挑战,要想在激烈的市场竞争中取胜,把企业做大做强,实现企业的跨越式发展,就必须用优秀的企业文化创造性转化、创新性发展,继承革命传统文化,发展新时代先进文化,树立“用文化管企业”、“以文化兴企业”的理念,要对原有文化进行整合和创新,营造培育先进的企业文化,积极推进文化强企战略,努力用先进的企业文化推动企业的改革发展,提高企业的创新力、形象力和核心竞争力,营造物质文化和谐的发展环境和精神面貌。

课程目标:

1、根性决定命运,文化决定方向,企业并购中明晰文化致胜之本,企业文化是团队组织发展的命脉;

2、掌握行动学习工作坊,萃取企业文化内容,建构企业文化体系真谛;

3、掌握企业团队解码能力塑造,提高企业凝聚力和执行力。

4、全方位塑造团队职业化,提炼重塑企业文化,提升企业文化核心竞争力。

课程时间

0.5天 6小时/天

课程对象

公司高管理人员、人力资源管理人员

授课方式

讲解、课堂互动、情景剧场、实操练习、工具

课程纲要

开篇案例:

从“哈雷摩托”解密企业文化成功之道。

分享:俄罗斯人,三个泥瓦匠。

企业文化定义与结构——传承DNA

一、新常态下员工的文化四化发展趋势

生活多样化

物质丰富化

文化单调化

精神荒漠化

二、文化让员工感觉幸福

一个爽字了得   

搞什么给他感觉

敬天爱人的哲学思维

案例分享:20年后回访当初幸福之人,结果带来的的思考

三、文化提供四重快乐!

生理快乐

社交快乐

精神快乐

思想快乐

四、企业文化与传统文化

儒家文化

佛教文化

道教文化

传统文化给现代的中国人带来了什么?

五、企业文化的结构分析

第一层:表层 物质文化 视觉识别         

第二层:浅层 行为文化,外显的人的行为表现

第三层:中层 制度文化,显示文化的规范

第四层 核心层 精神文化

讨论:组织文化精髓探讨??、

六、企业文化的重要意义

固化于制

内化于心

外化于行

演练:“群策群力”工作坊探讨文化内容。

使命:

愿景:

价值观:

新常态下企业文化发展趋势——颠覆式创新

一、文化铸就思想,思想决定行为;

二、从“囚徒困境”说解企业为什么要讲文化;

三、从“六大误区”看企业文化塑造;

1、丰富员工的业余生活

2、聘请文化界人士加盟企业

3、员工统一着装、每天唱厂歌

4、开发企业口号

5、花衣裳

6、垃圾桶

四、从“企业发展四节阶段”看文化塑造大趋势。

五、性格决定命运,文化决定方向

企业文化致胜之道,优秀DNA传递,管理者文化传递的先锋!

传递什么呢?

安全感

存在感(善建者行——中国建行)

参与感(成为卓越品质生活的缔造者-中国移动)

归属感(葛洲坝)

成就感(成为受中国人民尊敬爱戴的企业——三星电子)

荣耀感(让天下没有难做的生意!——阿里巴巴)

讨论:我们的企业文化感觉在那一层级?

 先时而变学文化,优化资源提技能——企业文化落地技巧

一、先时而变的学习力

系统的知识才是资本,文化资本才能增值;

整合式学习:优化知识结构;

赶超式学习:轻取竞争优势;

演练:“世界咖啡”工作坊

二、高绩效管理团队文化职业化塑造

案例:管人不如管环境。

1、职业化素养塑造四个基础;

职业化的心态;

职业化的形象;

职业化的行为;

职业化的技能。

2、职业化素养塑造的三个纬度:

喜欢;

信任;

依赖。

3、职业化的五个忠告

工具讨论:“复盘”文化内容

结尾:点评、分享;团队表现奖颁奖,落地推进计划。

说明:本方案将企业文化致胜在管理实践中的整合技巧,并将团队管理在文化宣贯中落地,互为交融。通常情况下,会在培训前,与企业做进一步调研沟通,根据企业具体情况,调整成最符合企业实际情况的个性化方案。

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课程背景:党的十九大报告中提出了坚持社会主义核心价值体系,指出了文化自信是一个国家、一个民族发展中更基本、更深沉、更持久的力量。党的二十大报告中再次提出全面建设社会主义现代化国家,必须坚持中国特色社会主义文化发展道路,增强文化自信,围绕举旗帜、聚民心、育新人、兴文化、展形象建设社会主义文化强国,发展面向现代化、面向世界、面向未来的,民族的科学的大众的社会主义文化,激发全民族文化创新创造活力,增强实现中华民族伟大复兴的精神力量。作为新时代企业,新时代下企业竞争,实质上也企业文化的竞争。企业文化,是企业综合实力的体现,是一个企业文明程度的反映,也是意识形态生产力转化为物质形态生产力的源泉。公司从创立到成长,积淀了一定的文化底蕴,但面临新形势、新任务、新机遇、新挑战,要想在激烈的市场竞争中取胜,把企业做大做强,实现企业的跨越式发展,就必须用优秀的企业文化创造性转化、创新性发展,继承革命传统文化,发展新时代先进文化,树立“用文化管企业”、“以文化兴企业”的理念,要对原有文化进行整合和创新,营造培育先进的企业文化,积极推进文化强企战略,努力用先进的企业文化推动企业的改革发展,提高企业的创新力、形象力和核心竞争力,营造物质文化和谐的发展环境和精神面貌。课程目标:1、根性决定命运,文化决定方向,明晰文化致胜之本,企业文化是团队组织发展的命脉;2、从组织行为学角度解密跨文化管理的核心症结,辨析需要、动机和行为的关 系。3、掌握行动学习工作坊,萃取企业文化内容,建构企业文化体系真谛;4、掌握企业团队解码能力塑造,提高企业凝聚力和执行力。5、全方位塑造团队职业化,提炼重塑企业文化,提升企业文化核心竞争力。课程时间2天 6小时/天课程对象公司高、中层管理人员、人力资源管理人员授课方式讲解、课堂互动、情景剧场、实操练习、工具课程纲要开篇案例:从“哈雷摩托”解密企业文化成功之道。分享:俄罗斯人,三个泥瓦匠。第一部分  企业文化定义与结构——传承DNA一、新常态下员工的文化四化发展趋势生活多样化物质丰富化文化单调化精神荒漠化二、文化让员工感觉幸福一个爽字了得   搞什么给他感觉敬天爱人的哲学思维案例分享:20年后回访当初幸福之人,结果带来的的思考三、文化提供四重快乐!生理快乐社交快乐精神快乐思想快乐四、企业文化与传统文化儒家文化佛教文化道教文化传统文化给现代的中国人带来了什么?五、企业文化的结构分析第一层:表层 物质文化 视觉识别         第二层:浅层 行为文化,外显的人的行为表现第三层:中层 制度文化,显示文化的规范第四层 核心层 精神文化讨论:组织文化精髓探讨??、六、企业文化的重要意义固化于制内化于心外化于心演练:“群策群力”工作坊探讨文化价值观使命:愿景:价值观: 中国式新时代企业文化发展趋势——颠覆式创新一、文化铸就思想,思想决定行为;二、从“囚徒困境”说解企业为什么要讲文化;三、从“六大误区”看企业文化塑造;1、丰富员工的业余生活 2、聘请文化界人士加盟企业 3、员工统一着装、每天唱厂歌4、开发企业口号5、花衣裳6、垃圾桶四、从“企业发展四节阶段”看文化塑造大趋势。五、性格决定命运,文化决定方向企业文化致胜之道,优秀DNA传递,管理者文化传递的先锋!传递什么呢?安全感(共创美好生活)存在感(善建者行 )参与感(成为卓越品质生活的缔造者 )归属感(科技向善)成就感(成为受中国人民尊敬爱戴的企业 )荣耀感讨论:我们的企业文化感觉在那一层级?第三部分   解密组织文化整合密码——隐而不见的秘密一、什么是组织行为学?二、人的行为模式案例分析:人与人的行为差异为什么就这么大呢?三、个体的心理和行为1、亚当·斯密的经济人假设2、梅奥的社会人假设案例分析:霍桑试验及其启示3、马斯洛的自我实现人假设X理论与X式管理Y理论与Y式管理复杂人假设与情境管理中国人的性善、性恶论与西方的人性假设比较讨论:新常态下中国企业到底是需要X式管理还是Y式管理四、需要、动机和行为的关系。五、新时代价值观与员工行为物质丰富化精神荒漠化幸福是什么目标是什么案例分析:《华为的价值观和它的文化信念》六、知觉与行为案例:人类的知觉探秘!归因理论:视频:《这事不赖我》;七、个性与行为态度与行为(态度与效率的关系)个性与气质性格与行为兴趣、能力与行为意志、情感与行为案例分析:人生三重境界。第四部分  团队文化构建的基础—— 企业价值观提炼 一、解开你行为的三把钥匙:价值观:个人是否应该这样做性格:个人是否喜欢这样做能力:个人如何去做案例:富士康的启示案例二、 员工价值观分析 人活着究竟有什么意义?个人价值观的差异三、人性化管理三心定律安心、静心、用心1、安心三个层面  1)工作态度:全力以赴、尽力而为、得过且过  2)心智模式:消极心智模式、积极的心智模式  3)价值取向:对待每件事的重要性不同2、静心三个层次  1)可以预测  2)可    靠  3)忠    诚3、用心三种表现  1)对个人的忠诚  2)对企业的忠诚  3)对党的忠诚四、人性差异分析与应用心理学结论:性格40%遗传、60%环境影响1、人格心理学:  1)偏执型人格;  2)自恋型人格;  3)表演型人格;  4)癔病型人格……2、性格分析:  1)和平型  2)力量型  3)完美型  4)活泼型3、掌握人性的需求:不同性格有不同偏好与需求   马斯洛:人在基本需求满足之后高层次需求……  1)权力需求:支配他人、带领团队  2)成就需求:不甘平庸、获得尊重  3)归属需求:氛围与向心力演练:团队共创文化内涵与外延。第一步:愿景第二步:sowt分析第三步:承诺第四步:关键行动(团队共创“)第五步:行动计划第六步:城镇会议第五部分 先时而变学文化,优化资源提技能——企业文化落地技巧一、先时而变的学习力系统的知识才是资本,文化资本才能增值;整合式学习:优化知识结构;赶超式学习:轻取竞争优势;二、优化资源的组织力组织的三个发力点;营造环境,优化组织性能;善用流程,规范组织运行;正视矛盾,解决组织冲突;解决冲突的六项策略;情感融通,融洽人际关系;三、令行禁止的推动力塑造绩效是检验推行效果的根本标准;动态式计划,确保达成文化目标;复盘式总结,推动持续改善文化;承诺到位,执行变成自行化精神;演练:“世界咖啡”工作坊四、高绩效管理团队文化职业化塑造案例:管人不如管环境。1、职业化素养塑造四个基础;职业化的心态;职业化的形象;职业化的行为;职业化的技能。2、职业化素养塑造的三个纬度:喜欢;信任;依赖。3、职业化的五个忠告工具讨论:“复盘”文化内容结尾:点评、分享;团队表现奖颁奖,落地推进计划。说明:本方案将企业文化致胜在管理实践中的整合技巧,并将团队管理在文化宣贯中落地,互为交融。通常情况下,会在培训前,与企业做进一步调研沟通,根据企业具体情况,调整成最符合企业实际情况的个性化方案。
• 杨文浩:盘明萃赋 识才提效
课程背景:激发人才创新活力贯彻尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造方针,深化人才发展体制机制改革,全方位培养、引进、用好人才,充分发挥人才第一资源的作用。——十四五政府规划报告培养造就高水平人才队伍遵循人才成长规律和科研活动规律,培养造就更多国际一流的战略科技人才、科技领军人才和创新团队,培养具有国际竞争力的青年科技人才后备军,注重依托重大科技任务和重大创新基地培养发现人才,支持设立博士后创新岗位。加强创新型、应用型、技能型人才培养,实施知识更新工程、技能提升行动,壮大高水平工程师和高技能人才队伍。                     ——十四五政府规划报告激励人才更好发挥作用完善人才评价和激励机制,健全以创新能力、质量、实效、贡献为导向的科技人才评价体系,构建充分体现知识、技术等创新要素价值的收益分配机制。——十四五政府规划报告2023年是十四五规划第三年,企业在内部改革深化和外部不确定性增加的大环境下,十四五人力资源发展规划除了紧扣在管资本导向下深化分类改革的整体脉络外,更应该有基于人力资源管理特性及整体人力资源管理发展态势的深层战略认知和前瞻性战略预判,以实现十四五期间人力资源对整体战略的支撑,并将人力资源的基础资源型优势在数字化运营和强组织态势下进一步转变成结构上的组织性优势和结果上的效能性优势。当下,数字化协同共生时代,传统的组织人才管理方式将变成企业效能提升的桎梏,过去成功的管理经验将变成死亡的加速器,强个体的的崛起,资源有限,欲望无穷,他们要体验一段愉快的职业生涯,更加看重人生中自我价值获得感,一切的一切变化,管控无力,都需要新的人才管理思维,管理者要读懂这个时代,读懂这个时代企业组织,读懂这个时代的下属,构建数字化协同组织,让组织人才管理走向人力资本微粒化,用数据化协同人才管理,重构人才数字化微粒,从而实现组织人才可视化,进而人才可优化,形成升维重构人才团队的协同组织。本课程从关键人才胜任标准建设出发,提出人才胜任标准构建的最简捷路径、最佳实践工具——基于胜任能力标准萃取构建模型。帮助企业建立个性化、针对性的人才培养发展体系,解决企业未来发展的人才标准和培养问题。通过培训为企业打造一批卓越关键人才,树立人才是企业未来发展第一战略资源的思维,建立重视人才、培养人才、用好人才的意识。让企业从人力资源数量经营到人力资本增量价值重构的一个转换。帮助企业梳理人力资源存量,完成人力资本盘点,重构人力资本优势,发挥人力资本效能。课程价值:价值1:实现系统盘点目标关键岗位胜任能力素质标准;价值2:掌握目标关键岗位人才胜任标准构建六步程序;价值3:构建目标关键岗位人才胜任标准分析结构模型;价值4:掌握目标关键岗位人才赋能培养学习地图路径。实施对象:中高层管理者,人力资源管理者。逻辑结构: 课程流程: 授课方式课程讲授、案例分析、实操萃取、工具演练;课程时间标准方法课程 2天,6小时/天 。实操产出课程4天,6小时/天。 课程大纲导论:21世纪中高层领导最重要的技能——识才提效一、为什么需要建设关键人才梯队 二、企业核心竞争力与人才队伍三、解决企业人才需求重要举措——人才识别四、企业战略与人才梯队建设的关系企业人才盘点识别工作流程与工作职责案例赏析1:人才梯队建设案例第一部分 企业人才梯队规划-一盘一、 人才梯队体系设计——企业核心五类人才梯队建设1、关键岗位人才梯队建设(基于岗位)2、 关键人才后备梯队建设(基于人才)3、 管理岗位人才梯队建设(基于岗位)4、 技能类人才梯队建设(基于专业)5、通道层级人才梯队建设(基于层级)6、设计人才梯队种类的原则和方法二、关键人才必备的四个标准1、关键人才核心要素之一:关键特质2、关键人才核心要素之二:领导力/胜任力3、关键人才核心要素之三:任职资格要求4、关键人才核心要素之四:以往工作绩效互动分析:企业人才职业发展通道现状与误区。(30分钟)第二部分 构建关键人才梯队的岗位人才标准 -二萃一、关键人才梯队岗位标准的内容:基本条件、岗位经历与经验、胜任力、绩效标准、职业规范等二、构建胜任素质模型指导方针与关键环节1、不同发展阶段的企业如何选择核心胜任力2、不同战略背景的企业如何选择核心胜任力三、胜任力模型构建的五个步骤1、定义绩效标准2、确定效标样本3、获取胜任数据互动2:行为事件访谈法——4D-STAR访谈八阶段技术演练(50分钟) 工具:编码字典应用方法:德尔菲法应用表单:访谈表单应用建立胜任模型互动3:胜任力素质结构表填写练习。(50分钟)方法:团队共创萃取:等级划分验证胜任模型模型再造培训验证评估分析分享:人才胜任力识别构建步骤。 第三部分 关键人才梯队评估与甄选 三明一、根据关键岗位的素质要求(知识、技能、行为),开发测评工具1、胜任力测评方法:BEI结构化面谈、360度测评、标准化在线测评、评价中心2、四类素质测评:专业知识与技能/管理与人际技能/心理胜任素质/职业操守素质3、关键岗位的候选继任人与现职岗位人才测评的差异4、不同关键岗位的测评方法及工具匹配案例:识才提效-----素质测评工具分享50分钟。二、 关键岗位候选继任人评估与选拔1、对岗位角色的认知和理解2、继任岗位的意愿和兴趣测评3、敬业度测评4、候选继任人胜任素质测评5、绩效评价三、 根据盘点结果建立关键储备人才库1、九宫格与关键储备人才盘点2、关键储备人才库的建立3、关键储备人才动态盘点 演练:企业人才结构分析与梯队模型四、九宫格与人才胜任力应用技巧1、企业四大类人才分流标准人力资本人力价值人力成本人力资源2、九宫人才流动图分析1号人力成本解聘预警分析2-3号人才资源培养分析6号人力资源用工技巧4号人才流动和轮岗技巧5-7-8人力资本的分析9号人力价值流失预警3、三类人才池应用储备人才库潜质人才库适配人才库互动4:人才胜构分析与培训、晋升、甄选、激励等应用技巧。(30分钟)第四部分 构建关键人才梯队培养机制-四赋一、设计人才梯队的发展模式1、人才梯队培训项目设计2、开发梯队岗位认证课程体系3、内部导师培养与外部导师开发二、 制定符合梯队人才发展的多样化培训策略 1、课堂培训2、工作体验3、教练辅导4、自我提升5、复盘与反思(从失败中学习)演练:人才培养方法导师制应用演练:人才培养方法读书会应用演练:人才培养方法轮岗法应用三、人才梯队培养类型与优缺点1、问题解决型团队2、自我管理型团队3、跨部门型团队4、学习型团队5、虚拟团队分享:某国企关键人才学习地图建构路径 30分钟服务客户见证:   
• 杨文浩: 盘明萃赋 人才致胜
课程背景激发人才创新活力贯彻尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造方针,深化人才发展体制机制改革,全方位培养、引进、用好人才,充分发挥人才第一资源的作用。——十四五政府规划报告教育、科技、人才是全面建设社会主义现代化国家的基础性、战略性支撑。必须坚持科技是第一生产力、人才是第一资源、创新是第一动力,深入实施科教兴国战略、人才强国战略、创新驱动发展战略,开辟发展新领域新赛道,不断塑造发展新动能新优势。——二十大习主席讲话报告二十大报告强调:我们要坚持教育优先发展、科技自立自强、人才引领驱动,加快建设教育强国、科技强国、人才强国,坚持为党育人、为国育才,全面提高人才自主培养质量,着力造就拔尖创新人才,聚天下英才而用之。对于新时代中国企业而言,人才是第一资源已成共识,未来业务的快速转型发展和滞后的人才培养已经形成显著地矛盾,如何从新时代战略的高度出发,进行科学、高效的人才培养工作,并通过系统的规划建设完善的企业人才梯队已经成为中国绝大多数成长型企业面临的普遍问题。如何进行核心人才的培养及人才梯队建设,持续地为企业带来“人才红利”?本课程从人才梯队建设与企业发展的关系着手,提出人才盘点与梯队建设的最佳实践——基于胜任模型的人才梯队建设。帮助成长型企业建立个性化、针对性的后备人才培养发展体系,解决企业未来发展的人才储备和培养问题。通过培训为企业打造一批熟悉人才梯队,树立人才是企业未来发展第一战略资源的思维,建立重视人才、是别人才、培养人才、用好人才的意识。课程收益结果1:测评关键岗位人才素质能力-完成一次人力资源测评盘点。结果2:清晰组织整体人才能力现状-掌握人才盘点报告解析方法。结果3:掌握人才胜任标准建构方法-构建样本岗位胜任任职标准。结果4:营造人才适应的文化氛围-构建关键人才梯队的学习地图。结果5;提出关键人才职业提升建议-提供完整的人才识别与分流方法。课程特点:标杆人才可视化:解码人才价值胜任标准工具化:构建人才标准培训管理赋能化:萃取学习地图人才管理数字化:重构人才效能课程结构: 培训对象 企业中、高层领导者、人力资源总监、培训部门负责人等授课方式课程讲授、案例分析,工具演练 ;课程时间课程12小时/2天  。 课程大纲导论:中国式现代化企业管理者最重要的技能——关键人才梯队建构一、为什么需要建设新时代关键人才梯队 二、企业人力资源发展与人才梯队建设人力资本核心竞争力人才梯队优化与人力资本辩证关系三、解决企业人力资源转型重要举措——人才盘点传统人力资源的六大功能模块解析人力资源发展历程与转型桎梏三支柱模式与数字化人力资本升级关系四、国家十四五人才战略与企业人才梯队建设人才是第一资源人才梯队职业通道人才梯队学习地图人才梯队薪酬通道人才盘点识别与梯队建设中工作流程与工作职责案例赏析:著名企业的识才提效-人才梯队建设案例第一部分 企业人才梯队规划-一盘一、 人才梯队体系设计——企业核心五类人才梯队建设1、关键岗位人才梯队建设(基于岗位)2、 关键人才后备梯队建设(基于人才)3、 管理岗位人才梯队建设(基于岗位)4、 技能类人才梯队建设(基于专业)5、通道层级人才梯队建设(基于层级)6、设计人才梯队种类的原则和方法二、继任人才必备的四个标准1、继任人才核心要素之一:关键特质2、继任人才核心要素之二:领导力/胜任力3、继任人才核心要素之三:任职资格要求4、继任人才核心要素之四:以往工作绩效分析:企业人才职业发展通道现状与误区。第二部分 构建关键人才梯队的岗位人才标准 -二明一、关键人才梯队岗位标准的内容:基本条件、岗位经历与经验、胜任力、绩效标准、职业规范等二、构建胜任素质模型指导方针与关键环节1、不同发展阶段的企业如何选择核心胜任力2、不同战略背景的企业如何选择核心胜任力三、胜任力模型构建的五个步骤1、定义绩效标准2、确定效标样本3、获取胜任数据互动2:行为事件访谈法——4D-STAR访谈八阶段技术演练(15分钟)工具:编码字典应用方法:德尔菲法应用表单:访谈表单应用建立胜任模型互动3:胜任力素质结构表填写练习。(20分钟)方法:团队共创萃取:等级划分验证胜任模型模型再造培训验证评估分析分享:掌握企业人才企业胜任力识别构建五步法。第三部分 关键人才梯队评估与甄选 三萃 一、根据关键岗位的素质要求(知识、技能、行为),开发测评工具1、胜任力测评方法:BEI结构化面谈、360度测评、标准化在线测评、评价中心2、四类素质测评:专业知识与技能/管理与人际技能/心理胜任素质/职业操守素质3、关键岗位的候选继任人与现职岗位人才测评的差异4、不同关键岗位的测评方法及工具匹配二、 关键岗位候选继任人评估与选拔1、对岗位角色的认知和理解2、继任岗位的意愿和兴趣测评3、敬业度测评4、候选继任人胜任素质测评5、绩效评价三、 根据盘点结果建立关键储备人才库1、九宫格与关键储备人才盘点2、关键储备人才库的建立3、关键储备人才动态盘点 演练:企业人才结构分析与梯队模型四、九宫格与人才胜任力应用技巧1、企业四大类人才分流人力资本人力价值人力成本人力资源九宫人才流动图分析1号人力成本解聘预警分析2-3号人才资源培养分析6号人力资源用工技巧4号人才流动和轮岗技巧5-7-8人力资本的分析9号人力价值流失预警三类人才池应用储备人才库潜质人才库适配人才库互动4:企业人才胜构分析与培训、晋升、甄选、激励等应用技巧。(10分钟)第四部分 构建关键人才梯队培养机制-四赋 一、设计人才梯队的发展模式1、人才梯队培训项目设计2、开发梯队岗位认证课程体系3、内部导师培养与外部导师开发二、 制定符合梯队人才发展的多样化培训策略 1、课堂培训2、工作体验3、教练辅导4、自我提升5、复盘与反思(从失败中学习)演练:人才培养方法导师制应用演练:人才培养方法读书会应用演练:人才培养方法轮岗法应用三、人才梯队培养类型与优缺点1、问题解决型团队2、自我管理型团队3、跨部门型团队4、学习型团队5、虚拟团队分享:新时代企业关键人才学习地图建构

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