课程背景：
最重要的是中层，最难做的也是中层，中基层管理干部在企业中的地位相当于人的躯干，起到了连接大脑及四肢的作用。而我们企业的现状是，大多数管理干部是原来的技术骨干、业务精英所提拔，他们具有丰富的实践经验，处理具体事情毫不含糊，但是对于如何带兵打仗、如何管理员工却感觉困难。一个能管好自己的人，未必懂得如何管理一个团队。这两者所需要的能力结构是完全不同的。如何成为一名合格、优秀的将军，如何集众人之智、众人之能，有效履行企业赋予的责任，实现业绩目标，必须努力提升自己的综合管理能力。
学习管理概念并不困难，但要将管理概念应用在实际工作上，需要“转化”的能耐。本课程的特色在于把概念转化为实际的行为，藉由经典的案例及技巧的演练，使理论转变成管理习惯，让你在课程结束之后，能将理论与实务做完整的结合，具体地展现在管理作为上。
课程时间：2天，6小时/天
课程对象：企业中基层管理者
课程方式：启发式互动教学；通过演讲、视频，游戏互动、案例分析等。
课程大纲
第一讲：本色做人，角色做事：管理者的角色定位与职业化
一：管理者的角色定位与认知
1.各种管理者角色的认知。
2.讨论：带领一个团队需要做好哪些角色？
3.法约尔关于管理者五大角色的理解与定义。
4.讨论：各种角色下的管理者能力要求？
二：管理者常犯的角色定位错误
1.向上越位
2.向下占位
案例讨论：是什么让管理者都喜欢越位？好处和坏处？
3.自诩领主
4.民意代表
案例讨论：为什么不是团队而是团伙？
5.传话筒
6.个人英雄主义
案例讨论：管理平衡的标准是什么？
7.老好人
8.自然人
案例讨论：为什么没有了管理者的价值？
三：管理者的角色认知
1.规划者
2.执行者
3.危机/问题解决者
4.监督/控制者
5.领导者
6.教练员
第二讲：高效沟通与有效协作
导言：沟通的十字真言
1、点头 同理之心
2、微笑 赞赏之心
3、倾听 尊重之心
4、回应 分享之心
5、记录 协作之心
第一讲:沟通的前提。
1.放下对错
执着于对错会形成偏见
偏见的背后是愚昧和无知
人生最大的悲哀莫过于你是对的，但结局不好
把自己弄成杠精是没有情商的表现
2.学会认同
人性是自私的。
我们渴望得到别人的认同，却没有学会主动认同别人。
沟通的前提是主动认同。
少说但是：本质是一种否定。
3.沟通的定义
1.为了一个特定的目标,在组织或者群体与个人之间传递信息、思想与情感，以达成共同协议的过程，我们称为沟通。
2.沟通三要素:
特定的目标。
传递信息、思想与情感。
达成共同协议。
第二讲:向上沟通--以标准为导向的高效沟通
向上沟通的核心：理清任务标准和最终目的，不要成为无脑执行者。
一． 问清标的
1. 结果定义清晰是执行的前提
2. 结果定义五要素：
有明确的时间节点
有明确的商业价值
有量化的考核标准
有和战略目标关联
有可以有效复制性
二．理清标准
1. 不清楚标准等于在赌做出的结果符合要求。
2. 标准和方法的区别
三．廓清思路
1. 讨论问题时可以特立独行，但执行任务时一定要口径一致。
2. 界定战略边界不越线。
3. 方向求同，方法存异。
四．澄清事实
1. 大多数问题的产生，源于对事实和条件认知不够。
2. 风险管理的前提,责任锁定的锚点。
3. 澄清事实，坚决执行。
平行沟通--以双赢为基础的真诚沟通
1.形成共性
寻找共同利益点，努力成为“自己人”。
生人、熟人、家人的区别。
如果你找不到共同的利益，那么接下去就用感情做交换。
2.寻求路径
学会妥协，学会在原则下的退让。
平行沟通十戒：
口无遮拦
见风是雨
死追不放
道德绑架
大义压制
人身要挟
明知故问
贪小便宜
不解缘由
不告因果
不要把人作死，不要成为“杠精”。
3.达成协议
越是郑重的约定，越会被重视和优先处理。
协议的形式。
一个详细有效的行动方案，是让合作方签字的最好方法。
4.约定监察
有效协议的核心是便于共同监督和检查。
监察四项。
先君子后小人，都是小人，先小人后君子，都是君子。
向下沟通--以引导为核心的教练沟通
1.提供资源
搭建舞台，提供资源是管理者的责任，也是下属最关心的问题。
可以提供的资源。
有条件要上，没有条件创造条件也要上，指的是基础条件下的创造条件。
还有一句是：巧妇难为无米之炊！
2.界定指令
管理需要界定清楚指令，说清了做不到是执行者无能，不说清楚让人悟是在赌结果。
指令明确的7项标准。
谁承担后果，谁控制风险。说清楚，并要求回复，是控制风险的第一步。
3.引导措施
从上往下落指标，从下往上提方案。
沟通中的教练技术理念。
教练技术的时机与步骤。
教练技术的四大基本能力。
4.激励担责
责任是会稀释和跳跃的，要我做和我要做是不一样的。
责任明确落实到具体个人，目标要与责任人一一对应。
责任落实工具：猴子管理法。
锁定责任的结束语：就按照你说的办！
第三讲：关键目标管理与执行
导入：游戏开场，讨论与反思。
一：何谓目标管理？
1.目标是什么？为什么需要目标管理。（德鲁克关于目标的认知）
2.案列讨论：已有目标与建立目标的区别。
3.建立目标的基本前提：利他性。
4.讨论：为何要有利他性？
5.关于目的、目标、计划的认知。
6.讨论：如何聚焦你的目标。
二：定义你的关键目标。
1.讨论：KPI是属于底线目标还是上线目标？
2.从何提取关键目标？
3.关键目标的定性：BSC关键目标定义
4.练习：关键目标如何进行定量。
5.如何让我们的目标和我们的行动链接。
6.讨论：如果我们没有完成我们的关键目标会怎样？
三：打磨你的关键目标
1.有效关键目标的FROM原则。
2.如何确定关键目标有效性的练习。
3.设立有效关键目标与分解目标的七个步骤。
4.关于SMART原则与现代目标管理。
5.为何要让你的关键目标具有传播性？
6.练习：制定符合FROM原则的关键目标。
四：沟通你的关键目标
1.沟通关键目标中的3Y原则。
2.为何是WHY-WHAT-WHEN而不是其他？
3.建立目标中的5Y沟通准备。
4.练习：让你的5个WHY具有说服力。
5.如何在沟通关键目标中定义清楚边界。
6.责任沟通管理工具：猴子管理法
五：建立有效的目标检核关系
1.案列讨论：监督与信任的关系。
2.案列分析：永远不要相信人的自觉性。
3.有目标，必检核。
4.双方就检核的方式和时间达成一致。
5.讨论：如何就提供支持和加强进步达成一致。
6.练习：YCYA 承诺管理法
第四讲：即时激励——如何调动下属积极性
一、是什么在影响人们的意愿（激励的条件和有效性）
1.态度决定一切，有效激励的前提是知道员工要什么
2.回报和成长是员工需求的两个重要支柱
3.用钱解决不了的问题才是真正的问题
二、激励的艺术（带队伍就是带人心）
1. 什么是激励？什么是即时激励？
2. 激励在团队中的作用和产生原理
3. 马斯洛层次理论在激励中的运用
三、如何做即时激励
1. 激励的要素。安全感、归属感与成就感
2. 激励的基本原则一：黑白分明
3. 激励的基本原则二：奖惩及时
4. 激励的基本原则三：正反对称
5. 激励与团队文化建设的关系
6. 文化的特性和文化的产生.
7. 团队文化建设的原因与方法
8. 团队文化的非对称性建设.
管理工具：激励手册的制作
胡建华