课程背景：
核心管理者在企业中的作用不言而喻，但随着企业经营时间的推移，团队中得过且过和小富即安的管理者也不少，这是管理者缺乏经营意识导致的。在这样一个变化极其剧烈的环境中，核心管理层的懈怠，将是团队最严重的灾难。企业的转型与变革，是现代企业最严峻的课题。如果管理者没有经营意识，那么团队就没有了凝聚力和动力，不断的加强经营意识，是我们团队建设中的永恒课题。德鲁克说：人人都是 CEO！说的就是经营意识。
如果经营意识是内因，那么基于经营意识的管理思维就是经营意识落地的关键，基于经营意识提升基础上的管理思维改变，是一个漫长而艰巨的过程，但他也是一个企业百年基业的基础。严谨的管理体系，明确的管理思路，清晰的实现路径，是达成企业战略目标的坚实基础，这些都需要系统的学习和训练。
课程收益：
1.清晰经营意识的重要性，明确经营意识的三大层次。
2.了解和思考自身在经营意识上提升的方向和提升的规划。
3.学习现代企业管理思维下的管理逻辑和管理框架。
4.掌握现代管理思维下的管理模块，并整合各个模块的逻辑。
5.懂得从何着手提升团队，找到团队提升的切入口。
6.了解需要掌握的各种管理工具，开始运用管理工具。
7.学习理解人性，勇于激励, 开始运用激励的工具。
8.建立复盘思维，帮助团队持续成长。
课程时间：2天，6小时/天
课程对象：中高层管理者
课程形式：启发式互动教学，工作坊模式
课程大纲：
导入：
1.学习约定
2.填图游戏
3.结果与行动模型
第一讲：什么是经营意识？经营意识的三个层面
1. 组织层面的经营意识：搭建平台
市场意识：这是经营意识的基础，要求经营者对市场有深刻的理解，能够洞察市场趋势，了解消费者需求，把握行业动态。
风险意识：经营者需要具备识别和管理风险的能力，这包括对外部环境变化的敏感性，以及在决策过程中对可能产生的风险进行评估和控制。
创新意识：在竞争激烈的商业环境中，创新是企业生存和发展的关键。经营者应当鼓励创新思维，不断寻求新的商业模式、产品或服务来满足市场需求。
2. 管理层面的经营意识：帮助成员实现梦想
团队意识：优秀的经营意识还体现在对团队的管理和激励上。经营者应该能够建立高效的团队，激发员工的潜力，共同实现企业目标。
效益意识：追求经营效益，控制成本，增加收益。
成本意识：有效的成本控制能够帮助企业提高竞争力。经营者需要关注成本结构，通过优化资源配置、提高效率来降低成本。
4.个人层面的经营意识：主动当责，自我经营
责任意识：承担社会责任，遵守法律法规，积极履行义务。
品牌意识：自媒体时代，人人都是自我经营的品牌方。
成长意识：当外部的环境变化越来越快的时候，不成长就会被淘汰。
第二讲：现代经营意识下的管理思维
1．组织的方向：战略----价值传递
2. 组织的基础：执行----结果导向
3. 组织的进阶：领导----凝心聚力
4. 组织的升华：文化----百年基业
第三讲：高绩效团队的特征
1.效率至上----破除完美主义缺陷。
2.结果导向----紧盯结果才不会迷失方向。
3.各司其职----团队协作的先决条件就是每个人都能各司其职。如何提升人才密度？
4.目标一致----目标是团队的灵魂，统一的目标才有凝聚力。
5.高度协同----减少内耗、减少浪费资源，协作的基石是什么？
6.快速反应----阿米巴、华为铁三角。快速反应对团队的要求是什么？
第四讲：关键目标管理
1. 绩效指标推动还是关键目标推动？
什么是绩效指标和关键目标
讨论：绩效指标与关键目标的区别？
组织的底线目标与奋斗目标，个人的底线目标与奋斗目标。
2.关键目标的类别和标准
关键目标设定的十字矩阵
讨论：我们的关键目标是什么？
讨论：为什么这些是关键目标？
3. 关键目标设定的五要素
要素一：目标要“有时间”（准确的时间节点定义，是管理成熟的标志）
要素二：目标要“有价值”（很多东西看上去很美，但不一定有商业价值）
要素三：目标要“可考核”（考核的前提是有明确的标准，标准往往用数字来表达）
要素四：目标要“可实现”（如果你找不到实现的路径，就等于在画饼）
要素五：目标要“可复制”（不可复制的结果等于无法推广和巨大风险）
练习：准确定义你的关键目标。
4. 锚定方向的四个关键行动
目标平衡
清晰定义
有效链接
易于传播
第五讲：推动主动当责的管理思维
1.被动追责还是主动当责？
当责与追责的区别
推卸责任的 N 种方法
责任聚焦模型
讨论：当责的核心是什么？
2.目标分解的本质
对上级：汇报工作谈结果，请示工作谈方案
对平级：上游给下游供“产品”，下游给上游打分
对下属：杜绝官僚主义，不做甩手掌柜
3.责任的稀释定律
责任除以二等于零
讨论：责任是怎么被稀释的？
责任必须明确落实到具体个人
目标与责任人一一对应
4.责任的跳跃定律
搞砸事情的，不一定是承担后果的。
讨论：责任是怎么被上移的？
管理工具：猴子管理法
管理好猴子的四条原则
5. 主动担当的四个关键行动
尊重事实
不迁怒，听取不好听的建议
躬身入局
持续询问：我还能做些什么？
第六讲：实现关键结果的纠错与校准
1. 建立计划体系与检查标准
计划体系的建立
日计划
周计划
月计划
年度计划
计划体系中的常见问题
不可考核
没承诺
没重点
没分解
2. 检查到位，结果都对
关于检查中的人性
好结果是检查出来的
检查中的两讲三做
讲结果，讲后果，做标准，做检查，做奖惩
监督检查的具体操作步骤和注意事项
3. 检查体系中的承诺管理（YCYA管理）
Y：Yes,执行人（员工）——一个对结果负责、信守承诺的人
要点：接到任务指令后，明确做出承诺
C：Check，第三方（检查人）——一个“我不相信、关注节点”的人
要点：随时沟通，实时监督，过程监督
Y：Yes，执行人（员工）——一个“使命必达、永不放弃”的人
要点：任务完成后，要明确向指令发出人汇报结果完成情况
A：Award，主管（管理者）——一个“富有情商、助人成功”的人
要点：奖惩，根据检查结果，即时奖惩，“奖惩不过夜”
4. 追踪校正的四个关键行动
1. 不要考验人性
2. 检查方案协商取得
3. 只对事不对人
4. 检查是为进步提升
第七讲：激励思维与复盘思维的建立
1. 为什么要激励？
是什么在影响人们的意愿（激励的条件和有效性）
价值观的包容性是激励的前提条件
用钱解决不了的问题才是真正的问题
2. 什么是激励？什么是即时激励？
激励产生的原理和在团队中的作用
马斯洛层次理论在激励中的运用
激励的要素。安全感、归属感与成就感
3. 激励的方式与方法
原则一：黑白分明
原则二：奖惩及时
原则三：正反对称
激励工具：激励手册
4.有效激励的四个关键行动
奖惩不过夜
开个成功的早会
让成功的人讲故事
做个有意思的激励仪式
5. 有效复盘
为什么在激励结束以后开始复盘？
什么是复盘，为什么复盘？
如何复盘的基本原则
复盘的误区和复盘的要求
讨论：制定我们的复盘步骤和流程
胡建华