【设计背景】：
概念区分：
TOB类项目— 指有明确的甲方（企业客户），有具体需求（明确或不明确）。一般TOB项目的客户关系复杂，需求复杂，但能找到具体的来源。
TOC类项目— 指面向的是个人用户。一般无合同级别的客户需求，是由企业战略或市场分析等因素驱动。TOC类项目的难点在用户画像，要超越个体需求捕捉功能痛点（及TOC项目的“用户”不是具体的自然人）
TOG类项目— 是从ToB衍生出来的一种特殊划分，面向的企业为政府或相关事业单位，主要是根据每年政府投入的财政预算驱动，可以说是“指标驱动，为做项目而做项目”。TOG项目一般用户技术很大，需求有很多的不确定性。
TOB类IT项目常见问题：
需求管理能力不足：需求管理问题是此类项目最大的痛点。常见的表现有，乙方抱怨甲方需求模糊多变，甲方抱怨乙方交付能力不足；陷入对细节的纠缠，而整体交付效果不理想，甚至不可用……
横向协作障碍：TOB类项目是典型的端对端服务，需要甲乙双方都拉通内部协作。而在乙方视角下常见问题表现有— 业务人员过度承诺，导致技术实施难度增大；产品/研发/测试/运维间信息传递链条过长，导致信息丢失或相互推诿，结果是用户体验不好……
课程设计核心思想：
从满足需求向管理需求转换：乙方人员总希望甲方能用技术语言表达需求是此类项目的一个。课程设计项目人员通过场景法、原型法等工具将模糊的需求具象化，进而转换成工作量；
建立甲乙双方各干系人的充分协作：TOB类项目的甲方项目团队也是项目成果交付的责任承担者，建立双方团队的充分协作，是进一步推动干系人协作的重要动力；
突破产研运壁垒，建立全局观：产品—开发—运维的线性信息传递造成信息损耗大/反应慢等问题已被很多企业看到，也在成立跨专业团队，尝试铁三角等措施，但收效有限。本课程从全局观角度，打破职责边界，建立团队基于目标的共同承担意识行为。
课程内容结构：
理解发展中的项目生命周期模型：本章要点是突破固话的5大过程组思维，建立动态的目标实现路径，及项目经理的责任担当；
管理需求、管理干系人协作：此章节从IT项目最痛的需求管理入手，通过干系人管理矩阵、需求沟通模型的演练，辅助以原型法等工具，帮助学员从与甲方博弈的困境转换到与甲方协作的场域；
建立全局观及任务协作：本章通过WBS、进度网络图的练习，在学习项目规划的同事，让团队体会到全局观和协作关系；
推动信息透明及解决问题：本章要点是会议管理、变更管理、干系人协作解决问题。
【绩效目标】
学会用不同不同的路径管理模糊的需求，以打破对敏捷的认知误区；
学会用场景法、原型法管理项目需求；
学会用立项文件建立干系人目标共识；
学会用WBS、进度网络图建立协作路径；
学会用相关方管理矩阵协调相关方的关系及协作；
在课堂上为当下学员比较突出的问题找到解决方案。
课程中讲解或应用到的一些方法工具
| 原理/模型 | 操作方法（步骤） | 工具/文件 |
| 项目生命周期模型 | 场景法原型法管理需求 | 干系人管理矩阵 |
| 项目经理的职责 | 工作分解结构团队应用 | 项目常见会议管理要点 |
| 参与式解决问题PPT法 | 项目进度网络图作 | 项目常用文档管理要点 |
【课程特色】
用学员的真实案例为载体，通过角色扮演，情境演练学习知识技能；
课前沟通调研+课堂工具演练+课后跟进答疑，协助学员应用课堂所学；
多种教学手段：概念解读，案例分析，游戏体验，角色扮演，互动问答等方式将枯燥的理论趣味化；
从“道”-项目对企业级个人的价值，原理；“法”-项目实施的必要规则（过程）；“术”-项目实施的工具模型应用；“器”-常用文件的管理要点，建立项目管理立体结构；
讲师丰富的项目管理经验，体系建设经验支持学员的问题解答；
【目标学员及授课方式】
目标学员：建议企业里有3年以上工作经验，有一定的项目经历人员参加，包括项目经理、中基层管理者，项目骨干成员
授课方式：线下面授2天（6小时/天），内容和时长可根据客户需求调整
【课程大纲】
第一章 理解项目目标实现的4种路径和项目经理的责任担当（1.5hr）
发现问题：小组分享提炼项目中常见问题，选定演练用项目
把握正确的方向：理解项目的生命周期及实现路径
观念转换：对比甲乙双方眼中的项目生命周期
概念认知：4种项目目标实现路径：预测型/迭代型/增量型/敏捷型
游戏体验：项目的阶段目标迭代（棉花糖塔）
建立正确视角：理解项目经理的职责
观念转换：管理项目全过程，按预期交付成果；
观念转换：管理项目需求，获得干系人的支持；
观念转换：管理项目团队，使高效而愉快的工作
第二章 管理需求，管理干系人协作
确认项目范围（0.5hr）
观念认知：产品范围与项目范围
方法工具：项目范围沟通表的应用（统一项目交付）
方法工具：项目启动会的召开要点（建立目标共识）
管理项目（干系人）需求（3hr）
案例分析：华为一个需求协作的项目
工具演练：干系人管理矩阵（管理干系人在项目中的作用）
工具演练：三段式沟通模型（与关键沟通达成一致，获得支持）
工具解读：原型法的要点及应用（一图胜千言）
工具解读：管理需求权重（界定需求边界）
第三章 通过项目计划编制行动地图
游戏体验：信息透明与目标达成（七巧板）
场景分析：企业内与游戏相似的业务场景呈现
用WBS建立项目全局观（2hr）
观念认知：WBS是结构化思维工具
方法工具：用WBS的2种结构构建项目全局
关键概念：可交付成果是项目“落实”的 关键
工具演练：小组项目的渐进式WBS演练
用进度网络图建立任务间协作（1.5hr）
方法工具：进度网络图的4种逻辑及关键路径的应用
工具演练：小组项目的进度网络图的场景练习
项目的成本及人力预算（0.5hr）
方法工具：资源管理表，成本预算表
第四章 项目实施阶段的信息透明与解决问题(1hr)
推动信息透明
方法工具：项目常见会议的管理要点
方法工具：敏捷看板和敏捷晨会的要点
文档应用：阶段状态报告与沟通计划表…
变更管理、解决问题
观念认知：变更的原因及变更失控的后果
方法工具：变更控制方法及变更管理表应用
工具演练：参与式解决问题的P-P-T法
案例解读：项目中的沟通技巧
课程知识点回顾与解决问题
【课程实施步骤】：
课前准备工作
课前调研问卷（附后）：通过简单的问题了解学员状态与问题，关联学习预期；
电话访谈：与主办方推荐的主管领导或典型学员通过电话了解企业业务场景
学员手册、教学物资、授课环境的准备；
课程实施
按沟通好的课程大纲展开
课后的跟进
课后作业：可根据企业需求制定试题作业或任务作业
课后答疑：可赠送一次线上答疑，解决课堂工具的应用疑惑或解析课后任务
资料包分享：工具模板，推荐书籍，常用网站等
肖振峰