课程背景:
现代企业之间的竞争早已不是单纯的人与人之间的竞争,而是团队与团队之间的竞争。 一流的战略加一流的团队是一流的组织,二流的战略加一流的团队是优秀的组织,但一流的战略加二流的团队可能就问题很多。很多管理者经常感慨部属能力差、执行力弱,效率低下,无法实现组织战略,影响部门的业绩。事实上问题的根源在于企业的管理者大多由业务骨干提拔而来,缺乏系统的管理能力养成,企业在提拔优秀员工成为管理者之后,一直都忽视了从事管理工作必要的能力培养与技能训练。没有受过系统训练的管理者凭自己的经验行使管理职责,造成企业失去了一名好员工却多了一名平庸的管理者。
本课程以团队实际关键目标为导向,以人员管理和事务管理为主线,以有效的沟通为方法,用激励为纽带,为管理者建立一个完整的管理路径地图。通过小组讨论、实战模拟式的训练,运用各种管理工具,快速地提高团队管理的能力。
学到的是知识,真正掌握的才是能力,互联网时代,获取知识变得容易,但掌握能力依然是个永恒的难题。系统化与操作性正是本课程提供给管理者的价值所在。
课程收益:
1.培养系统思考习惯,建立完整的管理思维模式,具备全局意识。
2.建立打造高绩效团队建设的管理框架。
3.准确定义关键目标与推动关键结果,让执行不偏差。
4.学会区分与锁定责任,高效沟通,寻找有效的解决方案。
5.学会跟踪检查和校正纠偏,善用监督和检查的工具和方法,确保目标不走偏。
6.学会如何做好即时激励与培育,确保每个循环都有动力和能力提升。
7.掌握管理工具,并能落地运用,有思路,有方法,有工具。
授课时间:2 天
授课对象:管理干部、从事带团队的管理人员或储备干部。
授课方式:工作坊模式(有标准的练习和行动模板,课堂讨论参与程度高)
课程大纲:
第一讲:推动高绩效团队建设的核心能力
一:现代经营意识下的管理能力
1.组织的方向:战略----价值传递
2.组织的基础:执行----结果导向
3.组织的进阶:领导----凝心聚力
4.组织的产物:文化----百年基业
二: 管理者应当具有的积极的信念
1.你应该让团队成员对他们要做的事情当责
2.领导团队成员的过程所传递的经验应是积极的,而不是消极的
3.你为了让团队成员当责所付出的努力,是有建设性的和可增值的
4.你让团队成员当责所付出的努力,在帮助他们获得成功的同时,也让自己获得了成功
第二讲:绩效与目标管理
一:绩效指标推动还是关键目标推动?
1. 什么是绩效指标和关键目标。
2. 讨论:绩效指标与关键目标的区别。
二:目标设定五要素
1.目标要“有时间”(准确的时间节点定义,是管理成熟的标志)
2.目标要“有价值”(很多东西看上去很美,但不一定有商业价值)
3.目标要“可考核”(考核的前提是有明确的标准,标准往往用数字来表达)
4.目标要“可复制”(不可复制的结果等于无法推广和巨大风险)
5.目标要“宜传播”(你都记不住,怎么会为之而努力?)
6.目标定义练习:如何定义一个准确的目标?
三:关键目标设定基本流程
1.关键目标的类别和标准。
2.常见关键目标的来源。
3.关键目标设定的十字矩阵。
4.关键目标设定的七大步骤。
5.讨论:我们的关键目标是什么?
6.讨论:如果我们没有完成我们的关键目标会怎样?
7.讨论:如何让关键目标推动我们的行动?
四:关键目标的四个关键行动:
1. 清晰定义
2. 有效链接
3. 易于传播
4. 公众承诺
管理工具:BSC目标管理法
第三讲:责任与落实沟通管理
一:当责为先----被动追责还是主动当责?
1.当责与追责的区别。
2. 责任聚焦模型
二:团队当责---如何让他人当责的关键沟通问题
1.团队责任的稀释定律与跳跃定律
2.责任除以二等于零。
3.讨论:责任是怎么被稀释的?
4.讨论:责任是怎么被上移的?
5.管理工具:猴子管理法
6.管理好猴子的四条原则。
三:关键目标分解
1.责任必须明确落实到具体人头(大家负责,就是谁也不负责)
2.目标与责任人一一对应(不讨论目标本身,只讨论如何实现目标)
3.对上级应该承担什么责任?(汇报工作谈结果,请示工作谈方案)
4.对平级应该承担什么责任?(上游给下游供“产品”,下游给上游打分)
5.对下属应该承担什么责任?(杜绝官僚主义,不做甩手掌柜)
四:承担责任的四个关键行动
1.尊重事实
2.持续询问:我还能做些什么?
3.从失败中学习经验
4.不迁怒,听取不好听的建议
管理工具:猴子管理法
第四讲:追踪与检查管理
一: 检查到位,结果都对
1.关于检查中的人性。
2.好结果是检查出来的。
3.检查中的两讲三做(讲结果,讲后果,做标准,做检查,做奖惩)
4.监督检查的具体操作步骤和注意事项。
二:建立计划体系与检查标准
1.检查中的计划体系的建立:
日计划
周计划
月计划
年度计划
2.计划体系中的常见问题(不可考核,没承诺,没重点,没分解)
3.检查体系中的承诺管理(YCYA管理)
Y: Yes,执行人(员工)——一个对结果负责、信守承诺的人
接到任务指令后,明确做出承诺
C:Check,第三方(检查人)——一个“我不相信、关注节点”的人
随时沟通,实时监督,过程监督
Y:Yes,执行人(员工)——一个“使命必达、永不放弃”的人
任务完成后,要明确向指令发出人汇报结果完成情况
A:Award,主管(管理者)——一个“富有情商、助人成功”的人
奖惩,根据检查结果,即时奖惩,“奖惩不过夜”
三:追踪与检查的四个关键行动
1. 承担必要的风险
2. 检查方案协商取得
3. 对事不对人
4. 为了进步: 检查是为了提供资源和支持
管理工具:YCYA承诺管理法 监督检查单
第五讲:激励与培养管理
一:为什么要激励(如何让人愿意干)?
1.是什么在影响人们的意愿(激励的条件和有效性)
2.态度决定一切,有效激励的前提是知道员工要什么。
3.价值观的包容性是激励的前提条件。
4.用钱解决不了的问题才是真正的问题。
二: 什么是激励?什么是即时激励?
1.激励在团队中的作用和产生原理。
2.马斯洛层次理论在激励中的运用。
3.激励的要素。安全感、归属感与成就感。
三:激励的方式与方法
1.激励的基本原则一:黑白分明。
2.激励的基本原则二:奖惩及时。
3.激励的基本原则三:正反对称。
四:激励与文化
1.什么是企业文化?
2.文化的特性
3.文化与激励
4.文化建设的核心方法:激励的非对称性建设
5.把理念激励成习惯,把习惯激励成文化,把文化激励成信仰
五:高效激励的四个关键行动
1. 建立个人激励卡
2. 开个成功的早会
3. 让成功的人讲故事
4. 做个有意思的激励仪式
管理工具:激励手册
六: 有效培育
1.关于有效培育的知识、能力与适应性
2.缺啥补啥---基于能力素质模型的有效培育计划
3.关于培育的主要方式与方法。
4.如何针对个人制定合适的针对性培育方案。