课程背景:
现代企业之间的竞争早已不是单纯的人与人之间的竞争,而是团队与团队之间的竞争。 一流的战略加一流的团队是一流的组织,二流的战略加一流的团队是优秀的组织,但一流的战略加二流的团队可能就问题很多。很多管理者经常感慨部属能力差、执行力弱,效率低下,无法实现组织战略,影响部门的业绩。事实上问题的根源在于企业的管理者大多由业务骨干提拔而来,缺乏系统的管理能力养成,企业在提拔优秀员工成为管理者之后,一直都忽视了从事管理工作必要的能力培养与技能训练。没有受过系统训练的管理者凭自己的经验行使管理职责,造成企业失去了一名好员工却多了一名平庸的管理者。
本课程以团队实际关键目标为导向,以人员管理和事务管理为主线,以有效的沟通为方法,用激励为纽带,为管理者建立一个完整的管理路径地图。通过小组讨论、实战模拟式的训练,运用各种管理工具,快速地提高团队管理的能力。
学到的是知识,真正掌握的才是能力,互联网时代,获取知识变得容易,但掌握能力依然是个永恒的难题。系统化与操作性正是本课程提供给管理者的价值所在。
课程收益:
1.培养系统思考习惯,建立完整的管理思维模式,具备全局意识。
2.建立打造高绩效团队建设的管理框架。
3.准确定义关键目标与推动关键结果,让执行不偏差。
4.学会区分与锁定责任,高效沟通,寻找有效的解决方案。
5.学会跟踪检查和校正纠偏,善用监督和检查的工具和方法,确保目标不走偏。
6.学会如何做好即时激励,确保每个循环都有动力和能力提升。
7.掌握管理工具,并能落地运用,有思路,有方法,有工具。
授课时间:2 天
授课对象:管理干部、从事带团队的管理人员或储备干部。
授课方式:工作坊模式(有标准的练习和行动模板,课堂讨论参与程度高)
课程大纲:
课程导入:
1.学习约定(讨论:什么是空杯心态?)
2.填图游戏(讨论:为什么只有一种结果?为什么没有突破?)
3.结果行动模型(管理思维模型)(讨论:得到结果的两种方式?)
第一讲:推动高绩效团队建设的核心能力
一:什么是经营意识?经营意识的三个层面
1. 组织层面的经营意识:搭建平台
2. 管理层面的经营意识:帮助成员实现梦想
3. 个人层面的经营意识:主动当责,自我经营(讨论:主动当责与主动担责)
一:现代经营意识下的管理能力
1.组织的方向:战略----价值传递(互动:战略的核心?)
2.组织的基础:执行----结果导向(探讨:什么时候结果导向什么时候过程导向?)
3.组织的进阶:领导----凝心聚力(互动:领导的核心?)
4.组织的产物:文化----百年基业(问题:管理的最终目标?)
二: 高绩效团队的特征
1.效率至上。 创新管理---效率至上 (问题:效率的对面?)
花最少的资源---用最快的速度----拔最多的鹅毛---听最少的鹅叫
2.结果导向。紧盯结果才不会迷失方向。(案列探讨:无脑执行?)
3.各司其职----取长补短,高度协同,合适的人去合适的位置。(问题:人才密度?)
4.目标一致。目标是团队的灵魂,统一的灵魂才有凝聚力。(讨论:目标一致与思想一致?)
5.高度协同。减少内耗、减少浪费资源。(思考:协同的前提?)
6.快速反应。阿米巴、华为铁三角等对环境敏感。(思考:快速反应的核心?)
第二讲:绩效与目标系统
一:绩效指标推动还是关键目标推动?
1. 什么是绩效指标和关键目标。
2. 讨论:绩效指标与关键目标的区别。
二:目标设定五要素
1.目标要“有时间”(准确的时间节点定义,是管理成熟的标志)
2.目标要“有价值”(很多东西看上去很美,但不一定有商业价值)
3.目标要“可考核”(考核的前提是有明确的标准,标准往往用数字来表达)
4.目标要“可复制”(不可复制的结果等于无法推广和巨大风险)
5.目标要“宜传播”(你都记不住,怎么会为之而努力?)(为什么需要宜传播?)
6.目标定义练习:如何定义一个准确的目标?
三:关键目标设定基本流程
1.关键目标的类别和标准。
2.常见关键目标的来源。
3.关键目标设定的十字矩阵。
4.关键目标设定的七大步骤。
5.讨论:我们的关键目标是什么?
6.讨论:如果我们没有完成我们的关键目标会怎样?
7.讨论:如何让关键目标推动我们的行动?
8.讨论:你准备如何聚焦你的关键目标?
9.互动:相互确认目标的有效性
四:关键目标的四个关键行动:
1. 清晰定义
2. 有效链接
3. 易于传播
4. 公众承诺
第三讲:责任与落实系统
一:目标与责任
1.讨论:目标分解的本质?
2.推卸责任是人类的天性(案列:你会找哪些理由和借口?)
3.活动:指责风暴
二:团队当责---如何让他人当责的关键沟通问题
1.团队责任的稀释定律与跳跃定律
2.责任除以二等于零。
3.讨论:责任是怎么被稀释的?
4.(案列讨论:如何得到有效帮助?)
5.讨论:责任是怎么被上移的?
6.角色扮演:王经理的早上
7.管理工具:猴子管理法
8.管理好猴子的四条原则。
三:解决方案
1.如果你不是问题的一部分,那么你也不是解决方案的一部分。
2.案列探讨:躬身入局
四:承担责任的四个关键行动
1.尊重事实
2.持续询问:我还能做些什么?
3.从失败中学习经验
4.不迁怒,听取不好听的建议
管理工具:猴子管理法
第四讲:追踪与检查系统
一: 检查到位,结果都对
1.关于检查中的人性。(案列分析:分粥的故事)
2.好结果是检查出来的。(案列分析:钓鱼执法)
3.检查中的两讲三做(讲结果,讲后果,做标准,做检查,做奖惩)(多案列分析)
4.监督检查的具体操作步骤和注意事项。
二:建立计划体系与检查标准
1.检查中的计划体系的建立:
日计划
周计划
月计划
年度计划
2.计划体系中的常见问题
不可考核,
没承诺,(问题:为什么需要承诺?)
没重点,(问题:检查为什么要有重点?)
没分解
3.检查体系中的承诺管理(YCYA管理)
Y: Yes,执行人(员工)——一个对结果负责、信守承诺的人
接到任务指令后,明确做出承诺
C:Check,第三方(检查人)——一个“我不相信、关注节点”的人
随时沟通,实时监督,过程监督
Y:Yes,执行人(员工)——一个“使命必达、永不放弃”的人
任务完成后,要明确向指令发出人汇报结果完成情况
A:Award,主管(管理者)——一个“富有情商、助人成功”的人
奖惩,根据检查结果,即时奖惩,“奖惩不过夜”
实践活动:制作YCYA表
四:追踪与检查的四个关键行动
1. 承担必要的风险
2. 检查方案协商取得
3. 对事不对人
4. 为了进步: 检查是为了提供资源和支持
管理工具:YCYA承诺管理法 监督检查单
第五讲:激励与复盘系统
一:为什么要激励(如何让人愿意干)?
1.是什么在影响人们的意愿(激励的条件和有效性)
2.态度决定一切,有效激励的前提是知道员工要什么。(案列分析:中国男足)
3.价值观的包容性是激励的前提条件。
4.用钱解决不了的问题才是真正的问题。
二: 什么是激励?什么是即时激励?
1.激励在团队中的作用和产生原理。
2.马斯洛层次理论在激励中的运用。(多案列分析)
3.激励的要素。安全感、归属感与成就感。
三:激励的方式与方法
1.激励的基本原则一:黑白分明。(案列分析:)
2.激励的基本原则二:奖惩及时。(角色扮演)
3.激励的基本原则三:正反对称。(案列:不对称的奖惩)
管理工具:激励手册(小组讨论和实践作业)
六: 有效复盘
1.讨论:为什么在激励结束以后开始复盘?
2.什么是复盘,为什么复盘?
3.如何复盘的基本原则。
4.讨论:如何制定我们自己的复盘步骤和流程。
5.复盘的误区和复盘的要求。
管理工具:复盘表(讨论和填写)
讨论:制定复盘计划