做企业培训,当然要找对好讲师!合作联系

杨学军:生产计划与物料控制

杨学军老师杨学军 注册讲师 235查看

课程概要

培训时长 : 2天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 生产计划

课程编号 : 24423

面议联系老师

适用对象

各职能部门经理,主管,主办科员及生产部门班组长以上干部;

课程介绍

课程解决问题:

①计划不是什么!计划是什么?---计划不是一张纸,更不是一张废纸,计划是一个体系,是一个由组织系统,运作系统,表单系统组成的一个体系,是工厂生产管理运作的中枢神经,是制造业工厂管理的重中之重;

②计划体系中的组织系统涵盖的范围是什么?---计划体系涵盖计划,物控,采购,仓储等四大职能,需要解决业务出货计划,生产计划,进料计划三者之间的运作协调,透过SDCA和PDCA使业务,生产,采购三大板块一直处于动态平衡.

③计划体系中的运作系统应如何运作?---生产计划本身包括主生产计划,生产作业计划,生产日计划;主生产计划需要解决订单负荷分析,主生产计划需要解决各作业段的周期分解,生产作业计划主要是协调供应商送料及各种生产准备完成情况,而生产日计划主要解决的是产品上线的顺序和物料配送的节拍.

④计划体系的表单系统应当注意什么问题?---表单是计划及一切信息传递的载体,流程不畅则神经痛,表单不当则穴位痛,表单不能是基层文职人员随意而为的废纸,甚至不是高层管理人员的杰作,而是要站在全流程的基础上依托IT/ERP平台运作的工具!切不可让管理人员陷入表单签核的泥潭!

⑤物控掌控什么?---物控职能不突出是大部分工厂的通病,物控是介于计划和采购之间不可或缺的独立职能,如何在不影响生产出货的情况下物料库存最低,物料成本最少,是物控最需要掌控的工作!

⑥物控需要做什么?---提出物料采购需求,掌控物料进料节拍,根据市场供需关系中的下主动与被动关系确定物料运输及储存方式,控制原物料,半成品,成品的周转情况,对呆滞品的产生及消化进行适时控制.

本课程为PMC系统人员的必修课,也是全厂其他中层干部的必修课!

《生产计划与物料控制》是专门针对制造业中层干部研发的课程,针对生产制造型企业重实战,重案例,重操作的需求,结合老师30余年来的生产管理实践,生产管理咨询实操,生产管理培训实战呕心沥血之作,其中[生产负荷分析][生产周期界定]堪称经典,值得您期待!

课程收获:

①讨论出订单作业总周期及各作业段周期;
②计算出各产线适时生产负荷,并对生产资源进行优化调配;
③设计出适合本公司的主生产计划与生产作业计划格式及相关表单;
④规划出处理插单,延误---等异常状况的处理对策预案,建立产供销协调的机制;
⑤明确PMC系统的组织架构,人员编制,岗位职责及KPI;
⑥尝试从常备料和非常备料的角度,分别从时间和空间的角度管控库存;
⑦熟练运用定量法,定期法,ABC法等简单实用的物控手法;

课程特色

 课堂讲解与现场实战相结合,善于针对企业自身实际特点,展开现场教育;要求高,能使学员达到即学即用的目的;深知企业人工作之需求,结合其教学功底,使其培训课程内容深入浅出;善于运用互动的授课方式,幽默的语言,提高学员的积极性,结合案例营造课堂的参与性,受到学员与企业的一致好评.

授课方法

理论讲授,数据分析,图片分享,工具介绍,工具演练,分组讨论,结果发布,讲师点评,课后作业,内容考试与标准答案,改善计划;

课程介绍:

计划的本质是销供产不平衡,计划的职能就是建立销供产的动态平衡计划的实质是周期与负荷的结合,平衡好了周期和负荷,计划的可行性就有了,生产过程中不可能没有异常,异常并不可怕,关键是建立起处理异常的机制,不能不惜一切代价去保交期,物控的职能就是在确保交期的前提下使库存及库存成本最低,本课程致力于帮助工厂建立PMC系统,明确PMC系统的组织架构,岗位职责及KPI,使PMC系统成为工厂生产管理运作的中枢,让一切井然有序,忙而不乱---

适合对象:

各职能部门经理,主管,主办科员及生产部门班组长以上干部;

培训课时:

2天,每天6小时(上午9:00-12:00,下午14:00-17:00)

课程输出成果:

《业务出货计划表》---原创
《主生产计划表》---原创
《订单作业周期表》---原创
《采购作业周期表》---原创
《生产作业周期》---原创
《订单汇总表》---原创
《设备生产工时汇总表》---原创
《订单需求工时分析表》---原创
《订单需求工时与设备生产工时分析对照表》---原创
《人力负荷分析表》---原创
《设备每小时标准产能表》---原创
《流水线每小时标准产能表》---原创
《独立工站每小时标准产能表》---原创
《生产作业计划---流水线车间》---原创
《生产作业计划---设备车间》---原创
《设备标准产能表》---原创
《流水线标准产能表》---原创
《生产达成率月(周)报表》---原创
《产供销协调会会议资料全套》---原创
《采购下单/送货安排规划表全套》---原创

课程大纲:

启迪篇:不能准时交货是哪个部门的错!(情景切入)

一:业务的观点是---!
二:生产的观点是---!
三:计划这个岗位该归谁管?
四:生产现场为什么这么乱?

⑴成品该出的没有做出来,不该出的做了一堆;
⑵半成品很多,组包车间却无法开线;
⑶物料很多,前制程车间却无法开工;
⑷车间不像车间,仓库不像仓库;

五:设计闭环的交货责任链条!不能总责怪某一部门!

第一讲: 计划的本质---计划不是一张纸,更不是一张废纸!(重要论点)

1.1. 计划不是什么?计划是什么?---计划是一个体系,一个组织体系,运作体系,和表单体系组成的管理体系!

1.2. 加强组织体系建设!---而不是一谈计划就想到计划表!

1.3. PMC部门职能的变迁---PC是计划,MC是物控,PC+MC=PMC!

⑴小型公司:PMC=计划+物控+采购+仓储;
⑵中型公司:PMC=计划+物控+仓储;
⑶大型公司:PMC=计划+物控;

1.4. PMC部门的四大员建设---给到应有的责任,并赋予相应的权力!

⑴计划员:肩负准时交货的责任,拥有编制生产计划,并掌控生产计划达成率的权

⑵物控员:肩负库存控制的责任,拥有物料申购,买什么?买多少?什么时候进料的
权力!
⑶采购员,肩负降低物料成本,保证准时到料的责任,拥有与供应商协调的权力!
⑷仓储员:肩负账物相符的责任,拥有物料保管的权力!
⑸这些岗位您公司都有吗?谁肩负控制库存的责任?为什么不能是其他岗位肩负
这个责任?

1.5. 计划是解决什么问题的---计划的本质是解决供需平衡!

1.6. 计划的目的是什么?---交期=?+?!

1.7. 供需不平衡的三个层面---业务,生产,采购的不平衡;发料,制造,入库
   的不平衡;前段,中段,后段生产的不平衡!---谁来解决这三个不平衡?

1.8. 面对不平衡,我们的对策是---供需平衡时?供不应求时?供过于求时?

⑴提高生产效率---从50%到90%;
⑵每天上班时数---从8小时到10小时;
⑶每月上班天数---从23天到26天;
⑷什么时候增加人手---每月24天,每天8小时时;
⑸什么时候外发---每月26天,每天10小时时;

1.9.规划好排班---单班?两班倒?三班倒?四班三运转?

1.10.计划外部环境与内部环境的复杂性---三国演义天天上演!

⑴外部三国演义---正确处理客户,工厂,供应商之间的关系!

⑵内部三国演义---正确处理业务,制造,采购之间的关系!

⑶计划的立足点---只有着眼于规则的建立,计划才能主导局面!

⑷杜绝善意的谎言---信息的完整,准确,及时,是计划工作的根本!

⑸不要因为品质而影响交期---品质部门要确保来料,制程和成品检验标准的一致性不怕严,就怕不一致!
⑹正确的处理变更---不能不变更,不能乱变更?

①订单取消和变更的原则是什么---同步取消,同步变更,三方联合,系统作战!
②订单取消与变更的重要注意事项---总结变更损失,追讨变更损失!

第二讲:计划的构成---管控从接单到出货,从投料到入库的全过程(核心模块)

2.1. 计划体系包含哪三段计划---业务出货计划,生产制造计划,采购进料计划

⑴每月制订业务出货计划,每周修订业务出货计划,确保下单的稳定均衡;

①月度平衡;
②周平衡
③日平衡
④平衡时准时交货的基础,把波动控制在正负20%;

⑵为什么需要采购进料计划---业务交货计划是生产计划的龙头,采购进料计划
是生产计划的保证

2.2.生产计划中四个层面的计划都具有各自的功能---订单负荷分析,主生产计划,生产作业计划,生产日计划!

⑴订单负荷分析---根据产品、工序的标准工时,评估未来各设备,人员之工作
负荷,提前做出应对;
⑵主生产计划---根据订单作业周期,采购周期,生产作业周期。制订主生产计
划,管控好每段的起始点,确保时间达成;
⑶生产作业计划---根据各产品,工序的标准产能,制订每台机,每条线,每小
时做多少?每个班次做多少?每天做多少?确保产量达成!
⑷生产日计划---不一定以表格的方式存在,也可以以看板的形式,也可以以日
报表的形式存在,主要解决干部与员工之间,生产车间与职能部门之间的工作
配合

2.2. 生产计划的目的---准时交货,交期=周期+负荷;

⑴周期划分演练---看清条件,才能理解要求!

⑵不能延误,不能提前,足够周期,串联关系---案例演练,你做对了吗?

⑶做完之后有什么感想---实际生产计划运作中还有哪些变数?

⑷周期在主生产计划中的运用---主生产计划的案例(讲解用案例)!

①要想实施主生产计划必须建立三个周期规则;
②订单作业周期(案例格式)---课后作业
③物料采购周期(案例格式)---课后作业
④生产作业周期(案例格式)---课后作业
⑤如何设计本公司的主生产计划(案例格式)---课后作业

2.3. 生产负荷在订单负荷分析中的运用---没有计算,就只有遗憾!

⑴如何计算人力需求---生产数量与需求人数!(互动案例与答案)

⑵如何计算设备需求---生产数量与需求设备数!(互动案例与答案)

⑶如何合并设备需求计算---设备负荷计算四步曲:

①如何进行订单汇总?(讲解案例)
②如何计算设备供应工时?(讲解案例)
③如何计算订单需求工时?(讲解案例)
④如何对比需求工时与供应工时?(讲解案例)
⑤如何合并计算所需设备台数?(讲解案例)
⑥如何合并计算所需人数(讲解案例)
⑦如何利用老师讲解的案例在本公司导入订单负荷分析(课后作业)
⑧主生产计划/订单负荷分析的功能---工厂运营管理的计算基础

2.4. 生产作业计划的两个关键要点---标准产能与最小作业单元;

⑴每台设备是一个最小生产单元;
⑵每条流水线是一个最小生产单元;
⑶每个独立工站也是一个最小生产单元;
⑷生产作业计划要覆盖到每一个最小生产单元;

2.5. 生产作业计划的功能是非常强大的:

⑴.排定各订单款式的上线顺序

⑵.指定各最小计划单元在每天/每小时的生产任务

⑶.指导供应商/仓库部门适时配送物料

⑷.指导设备/模治具/品管/PIE部门做好生产准备与现场服务 

⑸.生产作业计划的演练(讲解案例)

①以设备为主的生产作业计划(演练案例)
②以流水线为主的生产作业计划(演练案例)
③以独立工站为主的生产作业计划(演练案例)
④根据讲解的生产作业计划的格式完成本公司的生产作业计划(课后作业)

2.6. 生产计划达成率的两重含义!

⑴标准周期---主生产计划---时间达成---ERP完成

⑵标准产能---生产作业计划---产量达成---EXCEL完成

⑶标准工时---订单负荷分析---产销平衡预算---ERP完成

⑷生产计划达成率报表的导入(讲解案例)

2.7. 是否还需要日计划---需要日计划的四个理由!

⑴每日需要生产的款式太多,换线换模频繁;

⑵公共资源非常稀缺(机修,电工,换模工,PIE),需要频繁调度;

⑶交货周期特别短(1-2天),需要把管控时间刻度精确到每小时;

⑷换线换模的最低间隔周期,否则需要从计划和设备上进行改造;

①换线的最低周期是四个小时,否则没有效率;

②换模的最低时间是八个小时,否则没有效率;

第三讲:计划的协调---把变化纳入计划之中(重要方法)

3.1. 生产进度掌控是生产计划协调的基础,掌握生产计划的四种方式:

⑴纸质报表;

⑵电脑下班组;

⑶条码扫描;

⑷RFID---2万计件作业员工厂RFID的导入与运用(讲解案例)

3.2. 需要掌握的不仅仅是生产进度---供应商,外发加工商,前道工序进度也是需
   要掌控的重点; 

3.3. 建立与生产进度强相关的管理指标---准时交货率,生产计划达成率,准时到
   料率,设备完好率---

3.4. 如何对生产计划进行系统协调:(场景切入)

⑴业务发言---质疑计划部准时交货状况!

⑵计划发言---质疑生产部生产计划达成状况!

⑶生产发言---质疑采购部准时进料状况!

⑷采购发言---弥补进料延误,质疑工程部打样及技术资料制作延误状况!

⑸工程发言---质疑业务部与客户沟通不及时状况,形成管理闭环!

⑹生产协调会决议事项---开会必须有决议,决议必须被执行!

3.5. 生产计划运作的四个原则---优先原则,倒推原则,专人负责原则,检查原则!

⑴所谓优先原则---交期优先,客户优先,料齐优先!

⑵所谓倒推原则---上线倒推,生产准备倒推,进料备料倒推!

⑶所谓专人负责原则---倒推的进度,顺追的进度,自上而下的计划,自下而上的进
  度,发出计划,只是计划工作的开始!

⑷所谓检查原则---计划,监控,总结,检查原则三部曲!

3.6. 生产计划成功的实质---全局考虑,严密逻辑,细致推演,坚决执行!

第四讲:物控的控制篇---兵马未动,粮草先行(核心模块)

4.1. 物控的定义---物控是什么?做什么?怎么做; 

⑴物控的概念;

⑵为什么需要职能独立的物控;

⑶物控的基本职能是什么?

4.2. 物控怎么做---怎么算料,怎么申购,怎么控制?

⑴怎么算料---需求数量=订单数量XBOM数量(计算案例)

⑵计算还需考虑的四种状态请购数量=需求-库存+预扣-在途-未交(计算案例)

⑶ERP运作的基本逻辑告诉我们---物控和仓储很重要;

⑷考量两个重要参数---最低采购量与合并计算周期;

⑸如何利用损耗率管控关键节点---收料/记账/付款/发料/退料/补料/核算;

⑹物控怎么掌控发料?(互动案例)

①领料还是送料;
②打单还是开单?
③多久送一次,一次送多少?
④如何做到物流与信息流高度同步?
⑤如何构建生产,物流与品质的最佳配合?

4.3.怎么控制呆滞与库存;

⑴如何定义呆滞?---原料/物料/成品的定义有什么不同;

⑵如何消化呆滞?---业务手段/研发手段/生产手段

⑶如何定义库存?---周转率/周转天数/周转次数/呆滞品比率

①库存的定义;
②库存的计算案例;(计算案例)
③库存的管控主题与运行机制;

4.4.如何管控下单,送货,收货;

⑴ 大宗原物料怎么做;(应用案例)
⑵贵重零配件怎么做;(应用案例)
⑶低单价,大体积的怎么做;(应用案例)
⑷低单价,小体积的怎么做;(应用案例)
⑸采购周期过长的怎么做;(应用案例)
⑹送货频繁,物流成本高的怎么做?(应用案例)

4.5.如何做好退料和补料;

4.6.如何做到账务相符---盘点与账物相符是物料管理的基本功!
⑴ 盘点的频率/周期/主导/协助;

⑵ 盘点过程中的第三方审查;

⑶ 盘点数据的允差设计;

⑷ 盘点结果的分析与对策;
4.7.物控的几个相关手段;

⑴定价权的管控;

⑵管控要有组合拳;

①年度供货协议;
②高层互访与直接见面;
③涨价与降价的目标与机制;
④利益绑架是最好的方法;

⑶供需双方合作的三个基础;

①按时付款;
②稳定的订单;
③有利可图;

⑷物料成本管控的5R原理

⑸物料管控的两个大类---常备料与非常备料;
第五讲:计划于物控的总结---抓住关键才能事半功倍!

5.1. 抓住7个关键;

⑴ 下单
⑵开生产单
⑶下采购单
⑷材料入库
⑸领料
⑹成品入库
⑺成品出库

5.2.如何在公司树立计划的权威;

5.3.如何掌控好采购的三个要点(买哪一家?什么价格?什么时候下单与进料)

5.4.如何打造供应链生态---要么整合别人,要么被被人所整合;

⑴打造供应链生态圈的好处;

⑵打造供应链生态圈的案例;(应用案例)

5.5.买方/卖方市场与绝对/相对程度模型分析; 
⑴四类市场的模型分析;(应用模型)

⑵四类市场的不同采购策略;(应用案例)

5.6.计划居于管理五大职能之首---法约尔而是说!

5.7.计划的先驱---甘特及其甘特表对计划的影响;

5.8.计划的要素与分解---时间分解/空间分解/资源调配;

5.9.生产方式对计划方式的影响---福特与丰田(两种不同的生产方式与计划方式)

5.10.中国传统文化与现代企业管理的神交;

杨学军老师的其他课程

• 杨学军:TQM实战---品质管理与品质改善
课程解决问题:1.“做好一点,做快一点”,生产干部督导员工时的口头禅,如果没有精细化的品质标准和检验规范,一切都只是作秀的管理表演?2.品质是检验出来的还是制造出来的?品质是设计出来的还是管理的?内部的纷争于事无补,如果不了解客户的需求,一切都是折腾;3.品质,成本,交期,安全,士气,是现场管理的五大目标,也是最终的结果,但是,如果缺少管理的方法和工具,这些结果只能是年年检讨,年年设置,年年落空;4.什么是最好的品质?最合适的品质才是最好的品质!什么是最好的品质管理?保证客户满意的情况下还能让企业有效益,才是好的品质管理;5.不良率---直通率---品质成本率,只有将品质管理系统不断进化与升级,我们才能构建符合企业自身发展的品质管理体系;《以客户需求为导向的质量管理》是专门针对制造业干部研发的课程,针对生产制造型企业重实战,重案例,重操作的需求,结合老师30余年来的品质管理实践,品质管理咨询实操,品质管理培训实战呕心沥血之作,值得您期待!课程收获:①品质概念建立---建立以客户需求为导向的品质管理;②品质标准的建立---品质改善的基础;③品质流程的梳理与控制点设置---品质系统的框架结构;④品质异常的统计/分析/改善---品质控制的根本目的;⑤品质成本导入---品质改善的线索和根本;⑥QC七大手法运用---活学活用QC七大手法;课程特色:没有空洞的概念,只有标准的定义;没有高调的理论,只有详细的计算公式;没有虚拟的案例,只有生鲜活辣的情境再现;没有刻板的说教,只有循循善诱的引导,透过分组演练和讲师点评,TQM全面质量管理理论将变得异常清晰;三分之一理论讲解;三分之一案例分析;三分之一分组演练与点评;随时提问,立即回答,不兜圈子,不回避实质性问题,讲师引导我们共同寻找合适的答案.授课方法:理论讲授,数据分析,图片分享,工具介绍,工具演练,分组讨论,结果发布,讲师点评,课后作业,内容考试与标准答案,改善计划;课程介绍:品质管理与改善的基础---建立各阶段品质标准;品质流程设计与品管岗位设置---一个最值得重视的品质管理命题;品质检验记录与分析---全方位改善品质的工作基础;品质异常的统计/分析/记录---品质提升的最简单,有效,实用的方法;品质成本导入---品质管理的最佳战术;适合对象:制造业各职能部门经理,主管及生产系统班组长级以上干部;培训课时:2天,每天6小时(上午9:00-12:00,下午14:00-17:00)课程工具:《典型客诉案例回顾与分析》---原创《典型客诉案例对策》---原创《不良项目名称规范表》---原创《来料检验规范》---引用《制程检验规范》---引用《成品检验规范》---引用《品质部定岗定编表》---原创《品质数据系统表单构成规划表》---原创《客诉月(周)报表》及明细---原创《制程不良月(周)报表》及明细---原创《来料不良月(周)报表》及明细---原创《量产技术资料明细表》---原创《管理人员日常工作日程表》---引用《改善行动计划表》---引用《验证根本原因信息收集表》---引用《品质成本科目展开表》---原创《品质成本案例分析表》---原创课程大纲:第一讲:品质管理概念导入1.1:品质的本质---品质是什么?品质不是什么?(互动案例)1.2:你真了解这句话吗?---谁说的?他还说了什么?他告诉我们品质到底是怎么出来的?(引用观点)⑴品质是制造出来的,不是检验出来的;⑵品质是设计出来的,品质不是制造出来的;⑶品质是管理出来的,不是设计出来的;⑷戴明告诉我们:品质是管理出来的,是所有管理者的责任1.3:品质到底是什么?---归根究底,品质是一种客户的感受!(独特观点)1.4:客户是我们的什么?---上帝?老板?为什么?(独特观点)⑴客户是业务的客户;⑵业务是生产的客户;⑶生产是其他部门的客户;1.5:回忆---让历史告诉未来---最近半年来印象最深的客诉案是什么?⑴半年以来印象最深的客诉回忆与格式化描述;(互动案例)⑵该投诉案件是怎么分析与对策的?(互动案例)1.6:史上最惨烈的客诉案我们是怎么处理的?⑴两件衬衫的故事;(讲解案例)⑵如何向员工反馈客户投诉?(亲历事件)1.7:品质的本质---看看大师们怎么说!(引用观点)1.8:关于零缺陷---过程零缺陷与结果零缺陷?(独特观点)1.9:品质管理的五项绝对原则:(重要内容)⑴ 领导的态度是什么?---试试?参与?支持?反对?还是理解?⑵ 符合要求是最低标准!---两种经济决定两种标准!⑶ 两种标准下的四种管理决策—允收?拒收?特采?挑选?⑷ 品质取向,我们的工作重点是---检查产品?预防问题?解决问题?控制现场?那个才是?⑸ 品质绩效的标准。我们追求什么---合格率?直通率?品质成本率?零缺陷?⑹ 零缺陷的精髓---符合要求,预防,金钱衡量,零缺陷⑺ 品质管理之衡量尺度---不符合就要付出代价!第二讲:如何推进品质标准的构建2.1:品质标准的载体与表现形式---如何构建新时代的品质标准!(独特观点)⑴不良项目名称的标准化规范化是推进品质标准构建的第一步;①规范不良项目名称;(关键步骤)②检验标准表单格式化;⑵如何完善品质标准---分类,格式及内容演练。(演练案例)①依据技术标准编写检验标准---来料。制程,成品。专用?通用?千万别备注!②来料检验规范的格式设计与内容完善;③制程检验规范的格式设计与内容完善;④成品检验规范的格式设计与内容完善;⑶将技术资料品质标准拍成电视连续剧!(独特观点)①作业规范与检验规范合二为一;②生产工程师/技术工程师根据作业标准与检验标准编写剧本;③生产主管/技术主管变身导演;④技术工人与资深品检扮演男一号/女一号;⑤将作业规范与检验规范拍摄成电视连续剧;⑶将新产品导入资料拍成纪录片!⑷将客户验货及会议拍成纪录片!⑸短视频现场运用和培训效果更佳2.2:那些要素会影响到品质标准:⑴ 制程能力决定品质标准!---改善品质的实质是提升技术!⑵ 管理水平影响品质标准!---人的水平不上去什么也上不去!⑶ 客户需求决定品质标准!---客户是推动公司改善的最大动力!2.3:衡量品质管理成败的两个维度;(独特观点)⑴客户满意度高⑵公司品质成本率低 第三讲 : 全面质量管理的工具与方法3.1:支撑品质管理流程的平台是什么?(独特观点)⑴ISO(文字I化)---所有文字性制度都纳入ISO体系;⑵ERP(数字E化)---所有数字性表单都从ERP中输入和导出;3.2:TQM新旧四大支柱---没有支柱,怎么构建品质大厦!(引用内容)⑴ 旧四大支柱---PDCA循环/标准化/质量教育/QC小组!⑵ 新四大支柱---卓越领导/顾客导向/全员参与/持续改进!4.3:TQM五大基础建设---工作标准化/计量/质量信息/质量责任制/质量教育!4.4:TQM质量管理的工具与方法!(引用内容)⑴ 新QC七大手法---亲和图,关联图,系统图,过程决定计划图,矩阵图,矩阵数据分析法,箭线图!⑵ 旧QC七大手法---查验表,特性要因图,柏拉图,直方图,散布图,管制图,层别法!⑶ 新QC七大手法适用于项目管理,研发创意!营销创意!市场策略分析!旧QC七大手法适用于制造业工厂生产管理,品质管理,成本管理!第四讲:TQM全面质量管理的实战运用(重要内容)4.1:品质部的架构(IQC/IPQC/FQC/OQC/QA/QE/SQE/实验室/计量室)。4.2:来料检验的最佳实践!---御敌于国门之外!(咨询实践)⑴ IQC工作流程思考---不是简单的允收与拒收!①IQC工作分析(人数/批数/多久查一批/查货时间/做报表时间);②来料不良谁的责任(生产作业员/IQC/采购员/供应商)⑵ 怎样分析供应商的品质状况---记录不分析是最大的浪费!①原始记录怎么做?(表单案例)②日报表怎么做?(表单案例)③月(周)报表怎么做?(表单案例)⑶ 怎样强化与供应商的沟通,联系与互动!(独特观点)①重大不良时怎么做;②每月怎么做;③每季怎么做;④每年怎么做;⑷怎样强化与供应商的改善效果(独特观点)①交换信息;②交流培训;③交叉换位;④高层互访!4.2:制程检验的最佳实践---IPQC是品管的主战场! (咨询实践)⑴ 来料复查?检查产品?还是检查生产各大要素!①FQC工作分析(有没有/有几个/做什么/怎么做/怎么记录);②谁为批量性错误负责?(互动案例)③FQC有效的四个条件;(独特观点)⑵ IPQC的三项主要工作---首件确认,现场巡查,异常处理!① IPQC工作分析(有没有/有几个/做什么/怎么做/怎么记录);② IPQC的工作重点该放在哪里?③怎样进行首件确认?怎样进行末件确认?④现场巡查怎么做---十大要点!⑤干部的办公地点应该在哪里---构建生产,品质,技术的现场铁三角!⑶OQC/QA1产品入库前的抽查与出库前的再抽查;①OQC/QA1工作分析(有没 有/有几个/做什么/怎么做/怎么记录);② OQC结果判定应遵循什么原则;③特采该怎么处理;④QA该代表什么立场;⑷QE品质工程师---没有QE品质部就是个查货的;①QE工作分析(有没 有/有几个/做什么/怎么做/怎么记录);②为什么要有SQE;⑸品质部人员架构预算;4.3品质记录/统计/分析/系统化;⑴需要防止的四种现象⑵原始记录不要过于复杂;(表单案例)⑶投诉与索赔的周报月报年报与流水账;(表单案例)⑷制程不良的周报月报年报与流水账;(表单案例)⑹来料不良的周报月报年报与流水账;(表单案例)⑺信息化建设的框架;(重要内容)⑺将品质管控制程导入ERP模块;(重要内容)4.4:从品质失败的六大主因看品质标准的重要性!(重要内容)⑴没有书面文件的规定;⑵不按照书面文件规定的作业;⑶无授权的私自修改;⑷失效的文件未及时废除;⑸使用未经校正的量检具;⑻矫正措施没有效;4.5:怎样处理品质异常---什么才是彻底解决问题的根本办法?(重要内容)⑴ 8D改善报告---一种彻底解决问题的方法论!(互动案例)①小组成立;②问题描述;③实施并验证临时对策;④确定并验证真正原因分析;⑤选择并验证永久真正原因;⑥实施永久纠正措施⑦预防再发生;⑧小组庆贺;⑵ 怎样返工---返工前?返工中?返工后怎么做?4.6:如何改善品质---改善的前提是什么?⑴ 如何强化品质改善的执行---只有落实到行动上,品质才能改善!⑵ 改善的时间紧迫性---时间会改变一切!⑶ 质量的终极定义---与顾客约定的评价项目与标准;5.0:品质成本的导入与改善?5.1:品质成本的组成;5.2:品质成本的科目展开;(重点内容)5.3:品质成本对经营的影响(讲解案例)5.4:品质成本对品质目标设定的影响;5.5:如何甄别品质成本;5.6:品质成本分析案例;(互动案例)⑴指标所代表的意义;⑵定性分析与定量解读5.7:品质成本的合理结构;5.8:品质成本控制的三大政策;(独特观点)总结篇:什么叫全面质量管理TQM?一:全面质量管理的定义---质量体系!全部活动!重要方法!(引用内容)二:全面质量管理的核心---以客为先,戴明循环,预防为主,数据说话! ⑴:谁创造了价值?谁有权定义价值?他们是怎么表决的?(独特观点)⑵ 告诉你一个完整的戴明循环---PDCA与SDCA?(引用内容)⑶ 事前?事中?事后/我们最厉害的是那一段?(独特观点)⑷ 干部成长的三个阶段---感觉,经验、定性分析、定量分析!(独特观点)三:全面质量管理管理的范围---产品的设计过程,产品的制造过程,产品的辅助过程,产品的使用过程!(引用内容)⑴ 设计过程的质量管理有多重要?我们为什么不敢涉及?⑵ 设计过程质量管理的五大内容---功能性,可制造性,可维修性,经济性,环境友好性!⑶ 设计过程的质量管理怎样验收---习惯用视频传承技术!四:如何描述产品的外观要求---六大注意事项。五:如何描述功能规格参数---尺寸,公差,牢固度,特性指标,一个都不能马虎,客人最不能接受功能缺陷!六:加强4M变更管理---变更是品质异常的高危地带!七:辅助部门怎么跟上?---客户是谁的客户?业务是谁的客户?生产是谁的客户?下道工序是客户!(独特观点)八:使用部门的质量管理---售前做什么?售后做什么?九:什么决定质量?---探寻质量管理的源头!(独特观点)⑴工作质量决定产品质量;⑵生活质量决定工作质量;⑶收入与品味决定生活质量;⑷不可替代性和稀缺性决定收入(物以稀为贵)‘⑸学习与反省决定品味;⑹随时随地随人随事的学习;⑺进步源于反省;
• 杨学军:TQM实战---品质管理与品质改善
课程解决问题:1.“做好一点,做快一点”,生产干部督导员工时的口头禅,如果没有精细化的品质标准和检验规范,一切都只是作秀的管理表演?2.品质是检验出来的还是制造出来的?品质是设计出来的还是管理的?内部的纷争于事无补,如果不了解客户的需求,一切都是折腾;3.品质,成本,交期,安全,士气,是现场管理的五大目标,也是最终的结果,但是,如果缺少管理的方法和工具,这些结果只能是年年检讨,年年设置,年年落空;4.什么是最好的品质?最合适的品质才是最好的品质!什么是最好的品质管理?保证客户满意的情况下还能让企业有效益,才是好的品质管理;5.不良率---直通率---品质成本率,只有将品质管理系统不断进化与升级,我们才能构建符合企业自身发展的品质管理体系;《以客户需求为导向的质量管理》是专门针对制造业干部研发的课程,针对生产制造型企业重实战,重案例,重操作的需求,结合老师30余年来的品质管理实践,品质管理咨询实操,品质管理培训实战呕心沥血之作,值得您期待!课程收获:①品质概念建立---建立以客户需求为导向的品质管理;                                               ②品质标准的建立---品质改善的基础;③品质流程的梳理与控制点设置---品质系统的框架结构;④品质异常的统计/分析/改善---品质控制的根本目的;⑤品质成本导入---品质改善的线索和根本;⑥QC七大手法运用---活学活用QC七大手法;课程特色:没有空洞的概念,只有标准的定义;没有高调的理论,只有详细的计算公式;没有虚拟的案例,只有生鲜活辣的情境再现;没有刻板的说教,只有循循善诱的引导,透过分组演练和讲师点评,TQM全面质量管理理论将变得异常清晰;三分之一理论讲解;三分之一案例分析;三分之一分组演练与点评;随时提问,立即回答,不兜圈子,不回避实质性问题,讲师引导我们共同寻找合适的答案.授课方法:理论讲授,数据分析,图片分享,工具介绍,工具演练,分组讨论,结果发布,讲师点评,课后作业,内容考试与标准答案,改善计划;课程介绍:品质管理与改善的基础---建立各阶段品质标准;品质流程设计与品管岗位设置---一个最值得重视的品质管理命题;品质检验记录与分析---全方位改善品质的工作基础;品质异常的统计/分析/记录---品质提升的最简单,有效,实用的方法;品质成本导入---品质管理的最佳战术;适合对象:制造业各职能部门经理,主管及生产系统班组长级以上干部;培训课时:1天,每天6小时(上午9:00-12:00,下午14:00-17:00)课程工具:《典型客诉案例回顾与分析》---原创《典型客诉案例对策》---原创《不良项目名称规范表》---原创《来料检验规范》---引用《制程检验规范》---引用《成品检验规范》---引用《品质部定岗定编表》---原创《品质数据系统表单构成规划表》---原创《客诉月(周)报表》及明细---原创《制程不良月(周)报表》及明细---原创《来料不良月(周)报表》及明细---原创《量产技术资料明细表》---原创《管理人员日常工作日程表》---引用《改善行动计划表》---引用《验证根本原因信息收集表》---引用《品质成本科目展开表》---原创《品质成本案例分析表》---原创课程大纲:第一讲:品质管理概念导入1.1:品质的本质---品质是什么?品质不是什么?(互动案例)1.2:你真了解这句话吗?---谁说的?他还说了什么?他告诉我们品质到底是怎么出来的?(引用观点)⑴品质是制造出来的,不是检验出来的;⑵品质是设计出来的,品质不是制造出来的;⑶品质是管理出来的,不是设计出来的;⑷戴明告诉我们:品质是管理出来的,是所有管理者的责任1.3:品质到底是什么?---归根究底,品质是一种客户的感受!(独特观点)1.4:客户是我们的什么?---上帝?老板?为什么?(独特观点)⑴客户是业务的客户;⑵业务是生产的客户;⑶生产是其他部门的客户;1.5:回忆---让历史告诉未来---最近半年来印象最深的客诉案是什么?⑴半年以来印象最深的客诉回忆与格式化描述;(互动案例)⑵该投诉案件是怎么分析与对策的?(互动案例)1.6:史上最惨烈的客诉案我们是怎么处理的?⑴两件衬衫的故事;(讲解案例)⑵如何向员工反馈客户投诉?(亲历事件)1.7:品质的本质---看看大师们怎么说!(引用观点)1.8:关于零缺陷---过程零缺陷与结果零缺陷?(独特观点)1.9:品质管理的五项绝对原则:(重要内容)⑴ 领导的态度是什么?---试试?参与?支持?反对?还是理解?⑵ 符合要求是最低标准!---两种经济决定两种标准!⑶ 两种标准下的四种管理决策—允收?拒收?特采?挑选?⑷ 品质取向,我们的工作重点是---检查产品?预防问题?解决问题?控制现场?那个才是?⑸ 品质绩效的标准。我们追求什么---合格率?直通率?品质成本率?零缺陷?⑹ 零缺陷的精髓---符合要求,预防,金钱衡量,零缺陷⑺ 品质管理之衡量尺度---不符合就要付出代价!第二讲:如何推进品质标准的构建2.1:品质标准的载体与表现形式---如何构建新时代的品质标准!(独特观点)⑴不良项目名称的标准化规范化是推进品质标准构建的第一步;①规范不良项目名称;(关键步骤)②检验标准表单格式化;⑵如何完善品质标准---分类,格式及内容演练。(演练案例)①依据技术标准编写检验标准---来料。制程,成品。专用?通用?千万别备注!②来料检验规范的格式设计与内容完善;③制程检验规范的格式设计与内容完善;④成品检验规范的格式设计与内容完善;⑶将技术资料品质标准拍成电视连续剧!(独特观点)①作业规范与检验规范合二为一;②生产工程师/技术工程师根据作业标准与检验标准编写剧本;③生产主管/技术主管变身导演;④技术工人与资深品检扮演男一号/女一号;⑤将作业规范与检验规范拍摄成电视连续剧;⑶将新产品导入资料拍成纪录片!⑷将客户验货及会议拍成纪录片!⑸短视频现场运用和培训效果更佳2.2:那些要素会影响到品质标准:⑴ 制程能力决定品质标准!---改善品质的实质是提升技术!⑵ 管理水平影响品质标准!---人的水平不上去什么也上不去!⑶ 客户需求决定品质标准!---客户是推动公司改善的最大动力!2.3:衡量品质管理成败的两个维度;(独特观点)⑴客户满意度高⑵公司品质成本率低第三讲:TQM全面质量管理的实战运用(重要内容)3.1:品质部的架构(IQC/IPQC/FQC/OQC/QA/QE/SQE/实验室/计量室)。3.2:来料检验的最佳实践!---御敌于国门之外!(咨询实践)⑴ IQC工作流程思考---不是简单的允收与拒收!①IQC工作分析(人数/批数/多久查一批/查货时间/做报表时间);②来料不良谁的责任(生产作业员/IQC/采购员/供应商)⑵ 怎样分析供应商的品质状况---记录不分析是最大的浪费!①原始记录怎么做?(表单案例)②日报表怎么做?(表单案例)③月(周)报表怎么做?(表单案例)⑶ 怎样强化与供应商的沟通,联系与互动!(独特观点)①重大不良时怎么做;②每月怎么做;③每季怎么做;④每年怎么做;⑷怎样强化与供应商的改善效果(独特观点)①交换信息;②交流培训;③交叉换位;④高层互访!3.3:制程检验的最佳实践---IPQC是品管的主战场! (咨询实践)⑴ 来料复查?检查产品?还是检查生产各大要素!①FQC工作分析(有没有/有几个/做什么/怎么做/怎么记录);②谁为批量性错误负责?(互动案例)③FQC有效的四个条件;(独特观点)⑵ IPQC的三项主要工作---首件确认,现场巡查,异常处理!① IPQC工作分析(有没有/有几个/做什么/怎么做/怎么记录);② IPQC的工作重点该放在哪里?③怎样进行首件确认?怎样进行末件确认?④现场巡查怎么做---十大要点!⑤干部的办公地点应该在哪里---构建生产,品质,技术的现场铁三角!⑶OQC/QA1产品入库前的抽查与出库前的再抽查;①OQC/QA1工作分析(有没 有/有几个/做什么/怎么做/怎么记录);② OQC结果判定应遵循什么原则;③特采该怎么处理;④QA该代表什么立场;⑷QE品质工程师---没有QE品质部就是个查货的;①QE工作分析(有没 有/有几个/做什么/怎么做/怎么记录);②为什么要有SQE;⑸品质部人员架构预算;3.4品质记录/统计/分析/系统化;⑴需要防止的四种现象⑵原始记录不要过于复杂;(表单案例)⑶投诉与索赔的周报月报年报与流水账;(表单案例)⑷制程不良的周报月报年报与流水账;(表单案例)⑹来料不良的周报月报年报与流水账;(表单案例)⑺信息化建设的框架;(重要内容)⑺将品质管控制程导入ERP模块;(重要内容)3.5:从品质失败的六大主因看品质标准的重要性!(重要内容)⑴没有书面文件的规定;⑵不按照书面文件规定的作业;⑶无授权的私自修改;⑷失效的文件未及时废除;⑸使用未经校正的量检具;⑻矫正措施没有效;3.6:怎样处理品质异常---什么才是彻底解决问题的根本办法?(重要内容)⑴ 8D改善报告---一种彻底解决问题的方法论!(互动案例)①小组成立;②问题描述;③实施并验证临时对策;④确定并验证真正原因分析;⑤选择并验证永久真正原因;⑥实施永久纠正措施⑦预防再发生;⑧小组庆贺;⑵ 怎样返工---返工前?返工中?返工后怎么做?3.7:如何改善品质---改善的前提是什么?⑴ 如何强化品质改善的执行---只有落实到行动上,品质才能改善!⑵ 改善的时间紧迫性---时间会改变一切!⑶ 质量的终极定义---与顾客约定的评价项目与标准;
• 杨学军:精益改善意识及精益思维
课程解决问题:①是建立缓冲地带,把问题藏起来,还是先浮现问题,在解决问题的过程中形成精益团队,本课程将给你答案;②精益生产是一场运动?还是一项长期的战略,成功的案例告诉我们,如果你非要搞一场精益生产的运动,请把这场运动延续100年!---精益生产是一项长期的战略;③品质责任是交给干部?品管?还是员工?精益思想告诉我们,有问题---就停线,把叫停生产线的权力交给员工,立即解决问题,才是最有效率,最省成本的方法④信息流与物流怎样才能保持高度一致,保持一致有什么好处,如果不一致时会产生什么消极的影响,本课程将进行彻底的诠释!⑤一个企业怎么组织精益团队,运用什么手段推进精益生产的开展,老师会详细介绍丰田精益生产的细节,给大家亲临现场的感受!本课程为企业中层干部推行精益生产钱的必修课,也是高层干部组织精益生产的必修课!课程收获:①深刻体会精益生产之本质和内涵;②掌握精益生产体系之全过程,精益生产体系本质在于自动化和准时化;③掌握精益生产价值流(VSM)分析方法,认识价值和发现过程中的浪费,并持消除浪费;                                                                                                                           ④掌握精益生产方式的看板管理方式和运用;⑤ JIT准时化生产在于构建平稳化和同步化的一个流生产; ⑥多品种少批量生产需要快速切换SMED; ⑦精益生产需要设备能力高,要推行TPM全面设备管理⑧人是不可避免要出错的,如何防错,防错法工具将告诉您如何做?⑨精益生产是整个供应链的精益生产,离不开精益供应链管理;⑩KAZIEN持续改善,追求完美。课程特色三分之一理论讲解;三分之一案例分析;三分之一分组演练与点评;随时提问,立即回答,不兜圈子,不回避实质性问题,讲师引导我们共同寻找合适的答案.授课方法 理论讲授,数据分析,图片分享,工具介绍,工具演练,分组讨论,结果发布,讲师点评,课后作业,内容考试与标准答案,改善计划;课程介绍:①明确精益生产的通俗解释---精就是”精确,精良,精美”意为少而精,是一个品质的概念,代表着客户的利益,益就是”效益”,是一个投入产出的概念,代表着企业的利益,所以,精益生产,通俗的说就是在保证客户品质的前提下让企业能赚到更多的钱!②明确精益生产的专业解释---精益生产就是对公司的战略,策略,流程,规范以及组织架构,人员编制,岗位职责,市场供需关系,进行彻底的变革,彻底消除多余和无用的东西,使公司在市场营销,产品开发,供应链管理,生产管理及财务管理方面都产生革命性的变化的一种管理理念和管理实践;③全面导入精益思想---精益生产的核心就是消除八大浪费,定义价值,识别价值流,使价值流动起来,依据客户需求拉动价值流,永续改善;④全面掌握精益生产实战---单件流/混流,均衡化/标准化,零库存/零缺陷/零事故,TQM/TPM,5S/目视管理/颜色管理!⑤全面了解精益生产的组织策略---从理念灌输,组织准备,评估诊断,局部试点到全面实施,直至最后的供应链整合和持续改善!《精益改善意识与精益思维》是专门针对制造业中高层干部研发的课程,针对生产制造型企业重实战,重案例,重操作的需求,结合老师30余年来的生产管理实践,生产管理咨询实操,生产管理培训实战呕心沥血之作,其中[精益思想解读]与[精益生产实战]堪称经典,值得您期待!适合对象:总经理,总监,各职能部门经理,主管,主办科员及生产部门班组长以上级干部;培训课时:1天,每天6小时(上午9:00-12:00,下午14:00-17:00);课程工具:《岗位说明书》(简易版/完整版)--原创《5年职业规划》(班组长版)---原创《交班记录表》(生产/品管/白班/晚班四合一交接记录)---原创《换线操作规范》---原创《生产效率日报表》---原创《工作汇报》(班组长版)---原创《人员明细表》---原创《设备清单》---原创《物料清单》---原创《制造工艺》---原创《环境数据》---原创《设备稼动率日报表》---原创课程大纲:第一讲 认识精益生产本质 1.1.精益生产巨大魅力⑴利润最大化⑵成本最低化⑶质量最好 顾客最满意 1.2.精益生产文化内涵和原则⑴管理决策以长期理念为基础,即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜。⑵建立无间断的操作流程以使问题浮现。⑶实施拉式生产制度以避免生产过剩。⑷使工作负荷水准稳定(生产均衡化),工作应该像龟兔赛跑中的乌龟一样。⑸建立立即暂停以解决问题、从一开始就重视品质管理的文化。⑹工作的标准化是持续改进与授权员工的基础。⑺运用视觉管理使问题无处隐藏。⑻使用可靠的、已经过充分测试的技术以协助员工及生产流程⑼把彻底了解且拥护公司理念的员工培养成为领导者,使他们能教导其他员工。⑽培养与发展信奉公司理念的杰出人才与团队。⑾重视事业伙伴与供货商网络,激励并助其改进。⑿亲临现场查看以彻底了解情况(现地现物)⒀不急于作决策,以共识为基础,彻底考虑所有可能的选择,并快速执行决策。⒁通过不断省思与持续改进以变成学习型组织。讨论:你的企业文化和精益文化冲突在哪里?第二讲:精益生产体系一个中心、二个基本点2.1.以利润为中心2.2.基本点1:彻底消除浪费,降低成本2.3.基本点2:柔性生产,提高竞争力2.4.彻底消除浪费⑴由顾客决定价值⑵企业存在九大浪费⒈制造过剩的浪费⒉等待的浪费⒊搬运的浪费⒋加工的浪费⒌库存的浪费⒍动作的浪费⒎生产不良品的浪费⒏切换浪费⒐创造力的浪费⑶某企业浪费改善案例挖宝比赛:找出你的浪费2.5.精益生产体系要求⑴准时化⑵均衡化⑶自动化⑷同步化⑸目视化⑹多能工化⑺标准化⑻防呆化⑼快速切换⑽全面质量管理⑾全面设备管理⑿供应链价值化⒀改善、改善再改善

添加企业微信

1V1服务,高效匹配老师
欢迎各种培训合作扫码联系,我们将竭诚为您服务