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林广亮:教练管理-激活组织与个体

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 教练技术

课程编号 : 23967

面议联系老师

适用对象

各级管理人员

课程介绍

课程背景:
 随着越来越多的新生代员工步入职场,许多管理者渐渐地发现,强势命令式的管理风格已经遇到瓶颈,必须找到一种方法让知识员工发挥智慧和经验,为自己订立的目标找到方法并主动积极地完成。教练管理,以取方法代替传统的给方法,通过有效教练对话架构引发员工思考,让员工自己突破思维视角,主动提升执行力。
经验管理可以快速解决问题,但在日新月异的经济环境下未必能有效解决新的问题,甚至成为企业危机的的根源。教练管理,让管理者掌握一套创新的管理模式:跳出经验限制,弱化主观判断,呈现真实的事实,发现新的可能,使目标简单有效的执行到位,创造更高的业绩增长。 
管理者通过运用教练对话和有逻辑的教练模式训练员工,使其形成一种新的、系统的思考模式;运用教练工具提炼精英员工的成功模式并留存在企业中,以此加快人才复制,减少人才流失。

课程收益:
帮助管理人员掌握对员工进行有效的教练管理的理念、工具和方法,激活组织与个体,提升员工工作意愿、工作能力及团队效能。

课程特色:
讲演结合;声情并茂;理性与激情相融。
拒绝枯燥乏味的说教,做到实用性与趣味性的完美结合,寓教于乐。
大量的案例,工具介绍,视频,小组讨论,模拟演练,全程互动,气氛热烈。

课程对象:各级管理人员
课程时间:1天(6H)
课程内容:

第一讲:从家长式管理到教练式管理
一、什么是教练
1.家长式管理 VS 教练式管理
韩非子:上君,尽人之智
案例:从广交会上物色人才
2.管理者没有尽心尽力培育辅导部属的原因
 分析:六大原因
3.教练技术属于辅导还是培训?
案例分析:下属的来电
管理者的通病:代替下属思考!
上下级之间,父母子女之间,最需要避免的是:依赖
二、如何对付“反授权”的下属?
1.别让猴子跳回背上
 一个熟悉的场景
 点评:如何对待跳回背上的猴子
2.管理者经常很忙的三个原因:
没有做好部属的用和育
没有建章立制
没有授权
3.培育部属最重要的八个字是:启发思考,引导方向
工具解读:《管理行为习惯自检表》
三、为什么需要教练?
1.目不见睫
2.当局者迷
四、体验:赋能的教练对话
1.教练式对话与传统对话的不同
教练与顾问的区别
教练与内部培训师的区别
2.谨记:教练永远要授人以渔
 教练要学会一个字:忍
案例:一个新来的总工
3.激发的秘诀
体验:激发自己的对话
体验:激发他人的对话
视频分享
五、教练型管理者的三大转变
1.从关注事到关注人
2.用问题解决问题
3.从关注员工的过去到关注员工的未来
工具解读:管理行为方式自检表
案例讨论:关注员工的发展
第二讲:教练的四种基本能力
一、聆听能力
1.聆听些什么?
冰山之上:信息、字面意思
冰山之下:情绪、需求、动机
2.如何有效地聆听
聆听练习
3.提升聆听效果的四个措施
4.聆听的十个建议
5.情境演示:教练式的聆听技巧
工具解读:聆听误区自测
二、发问能力
1.发问的重要目的:帮助对方理清思路
故事:一个冲击对方观念的发问
2.三类发问方式
发问方式1:Why VS What 
发问方式2:启发性发问VS批判性发问
发问方式3:开放式问题VS封闭式问题
3.两个案例讨论
4.问问题的九宫格
工具解读:启发性问题一览表
三、区分能力
1.聆听时的区分(三项)
情绪与理性
表象与本质
焦点
2.具体区分方法
工具解读:区分能力测试表
四、回应能力
1.回应的目的
回应 = 贡献你的体验。与对错无关
2.回应的形式
3.如何做出有效的回应
4.回应练习
5.有效回应的关键:把握焦点
第三讲:教练工作流程
一、跟进计划实施
1.教练行动计划演练:消除在工作环境中运用教练技术的困难
2.教练行动计划。
二、绩效准备度的判定
1.员工的四种准备度
2.准备度的诊断
3.准备度的波动
视频案例分析:高绩效的员工是如何滑落的?
三、实战演练
1.辅导绩效落后的员工
2.辅导情绪低落的员工
3.解决员工冲突
4.辅导能力欠缺的员工
   
结尾:点评、分享;团队表现奖颁奖。
(本大纲为基本的课程思路,如企业有其它要求,讲师可在实际授课中作出调整)

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