天马：战略三环——让企业战略有效落地

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课程概要

培训时长 : 2天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 战略规划

课程编号 : 23116

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适用对象

公司高管，企业老板

课程介绍

课程背景：

现实中，很多企业管理人员，对企业战略有着种种认识上的误区，更别说执行到位。那么：

战略就是使命愿景价值观？

战略就是口号？

战略就是挂在墙上给别人看？

战略与中层管理者无关？

战略是高层的事？

战略是老板的幻想？

据调查，只有不到10%的公司执行了战略规划，很多公司尚未意识到从战略形成到开始执行的过程中，核心是如何让公司的战略转变成为中高层管理者的共识和具体行动，在战略执行过程中，最突出的问题往往不是战略规划是否正确，而是在于执行的员工是否从内心真正理解和接受了公司的规划。

如何让战略规划有效落地，改变目前战略执行变成各自为政，难以形成合力的现状，关键在于战略解码是否到位。战略解码是链接战略规划与落地执行的必经桥梁。本课程吸收了华为IBM公司的战略管理精髓，旨在指导企业的战略制定者和高层管理正确进行战略规划同时，学会如何进行战略解码，上下一心，朝着一个目标共同奋斗。

课程收益：

● 学会战略管理的3条核心定律，精准制定短中长期发展战略

● 掌握战略竞争优势分析的两个关键工具，精准制定差异化发展战略

● 掌握阶段性目标制定的1+2技巧，正确执行战略解码工作

● 破解战略澄清的四大障碍，掌握达成内部公司的工作技巧，做到上下一心

● 学会做1看3想10的战略解码方法，让战略解码短期可落地，长期有规划

● 学会用人才盘点九宫，优化人才结构，发掘将帅之才

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：公司高管，企业老板

课程方式：理论学习，案例讲解，工具应用，结合公司实际业务完成相关作业

课程部分模型与工具：

工具一：战略三环模型

工具二：波特五力模型

工具三：SWOT分析模型

工具四：波士顿矩阵

工具五：人才盘点九宫格

课程大纲

课程导入：

1. 战略是一种哲学

2. 盲目去战略化和泛战略化

3. 战略与策略

第一讲：战略规划

一、战略三环PDE

1. 战略管理的灵魂三问

1）战略是否清晰回答了如何实现组织整体目标

2）战略是否能让我们在竞争中获胜

3）战略是否形成了管理闭环

2. 战略三环模型

1）P-Planing规划

2）D-Decoding解码

3）E-Executing执行

二、赛道选择：洞察市场与客户

1. 赛道的宽度-市场总容量

1）小市场里最大的鱼不是好目标

2）不断寻求更大市场空间

案例讲解：主营小型发动机的上市公司

案例讲解：上市公司SL从设计建筑效果图到CG电脑图形图像服务的跨越

2. 市场的成长性-市场发展形势

1）用CAGR（年均复合增长率）评估成长性

2）某些高度不确定和高波动性的市场情况会让CAGR失去意义

3. 市场成长性分析的三个维度：供需结构、发展阶段、集中度

4. 市场的关键成功要素推导：关键成功要素推导模型

5. 市场的发展趋势：波特五力模型

三、打造竞争优势

1. 竞争格局：三梯队划分析法判断竞争格局

2. 企业竞争力分析的四个核心考量

1）资源优势

2）对手是谁

3）创新能力

4）打造企业核心竞争优势

工具：SWOT分析模型

3. 产品与服务四象限

——波士顿矩阵分析产品和服务的竞争力

1）销售增长率和市场占有率“双高”的产品群

2）销售增长率和市场占有率“双低”的产品群

3）销售增长率高、市场占有率低的产品群

4）销售增长率低、市场占有率高的产品群

4. 商业模式竞争

——产品服务高度同质化，换个角度思考，从商业模式打造差异化突破

案例讲解：百果园与山姆会员店

四、制定阶段性战略目标

1. 战略地图描述的四个基本要素：财务、客户、内部运营、学习与成长

2. 目标与指标的关系

3. 目标设定的两种路径

1）目标驱动，以终为始

2）条件驱动

4. 目标设定中的艺术

1）SMART原则

2）Out of the box,调高划线

5. 目标实现过程中的两个管理要点

1）积小胜为大胜

2）每走一步都有成就感

案例分析：猪八戒网集团的战略升级规划

第三讲：战略解码

一、战略澄清与达成共识

1. 战略执行的四大障碍：远景障碍、行动障碍、人员障碍、制度障碍

2. 战略澄清

1）战略有效性矩阵

2）战略解码原理——做1看3想10

3. 战略澄清研讨会

1）会前资料准备与预热、组织形式确认

2）澄清内容排序

a首先是战略是怎么来的？

b重点是阶段性目标！

3）导入式分享，让全员积极参与

4）研讨会需要2-3次

二、战略重点与实施路线图

1. 共同明确战略要点

1）战略重点个人思考，收集意见

2）战略重点小组讨论，集思广益

课堂练习：针对公司的战略主题，描述战略重点，并填写表格

2. 正确描述战略重点

——不能被描述就无法被衡量，无法衡量就无法管理

3. 战略描述应正确使用战略术语

1）聚焦、细分、紧缩、差异化、垂直一体化、横向一体化

2）多元化、转型、升级、平台化、生态化

课堂练习：描述公司的阶段性战略目标及战略重点

4. 战略实施路线图

1）编制战略关键举措与子任务表

2）制定战略解码图

三、必赢之仗行动分级与绩效责任目标

1. 必赢之仗

1）非打不开、聚集能量、输不起的战斗

2）必赢之仗筛选模型

3）确定必赢之战的将帅

2. 必赢之战的行动计划分解

1）战略目标分解：自下往上来，自上往下分

2）战略行动分解：避免物理式分解，实现化学式分解；制定战略行动分解表

3）设定完成时间

4）制定衡量标准

3. 责任到人：必赢之战责任分工

课堂练习：依据上一练习所列举案例编制战略行动分解表

第四讲：战略执行

一、支持战略的组织系统

1. 战略管理的组织与流程

1）战略管理委员会与战略小组

2）定期战略会议

2. 组织变革以适应战略需要

改良式：变动小，阻力小

爆破式：重大组织结构调整，以致根本性质的改变，且变革期限较短

计划式：通过系统研究，制订出理想的方案，分重点，有步骤，有计划地实施

二、持续优化人才队伍

1. 将才是关键

2. 人才结构优化

1）确定与战略匹配的人才标准

2）人才盘点九宫格

3）能力建设的四个方法：外购、自建、借用、测评/发展中心

三、文化重塑与升级

1. 重塑文化

1）将顶层设计思想锁定在极具个性的企业描述里

2）先做再写与先写再做

2. 文化升级

1）从各自为政到齐心协力

2）从无序到有规划、有共识、有方法

案例分析：博腾制药支撑战略的组织与人才升级

第五讲：领导力与组织业绩

一、战略三环中的个人领导力

1. 前瞻商业机会

案例分析：拼多多

2. 目标制定中领导力

——目标驱动，给团队注入达成目标的决心和勇气

3. 促成战略共识的领导力

1）过于包容，众说纷纭

2）过于强势，一言堂，走过场

3）忍住：不过度发挥，给机会，让大家共创

4. 战略执行中的领导力

1）专注，抵制诱惑

2）定海神针：自信与定力

5. 战略管理者的自我认识和自我提升

1）通过素质冰山模型，深层次的自我认知

2）个人领导力发展计划

二、战略管理中的集体领导力

1. 高管团队

1）知行合一

2）紧迫感与拼搏精神

3）以身作则

4）互相协作

2. 打造战略管理的集体领导力

1）从技能、思维、行为特点和价值观维度，选择合适团队成员进行战略管理

2）共识、情感、团队契约

三、战略与经营业绩的关系

1. 特定情况下会发生冲突

2. 选择困难

3. 中长期一定是业绩增长

寄语，结束课程

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• 天马：医疗器械场景化营销: 课程背景：消费者的购买行为，都是在特定的场景内，基于某种特殊的需求而采取的购买行为，场景化营销是一种将产品或服务嵌入特定场景中以引发用户情感共鸣并促进购买的营销策略。它通过创造逼真的场景体验，将用户从被动观察者转变为主动参与者，从而增加用户对产品或服务的认知和兴趣。场景化营销的目的在于使用户能够更加直观地感受到产品或服务的优势和价值，其核心是具体场景中消费者所具有的心理状态和需求，而场景是唤醒消费者某种心理状态或需求的手段。现实工作中，因为医疗器械产品的专业性，部分销售人员非临床医学专业出身，在面对终端客户（医生）进行销售活动时，无法有效将客户带入到与其工作价值相匹配的业务场景中，与目标客户产生情感共鸣，让目标客户对产品或者服务产生认同感，提高客户对产品或服务的认知和兴趣。本课程将从两个方面，在临床应用两个阶段性场景模式下，对销售人员进行系统化培训，改变销售手段乏力、销售方案浮于表面、无法深入客户内心的现状，提高单个销售人员及销售团队的销售能力，超越竞争对手，完成销售目标。课程收益：● 针对公司特定产品，现场输出场景化营销策划方案● 学会如何把普通的产品说明书变成高大上的配置清单● 学会利用AI人工智能进行科研项目选题，创造科研场景● 实战演练，在练习中提高场景化营销综合技能● 学会产品应用场景挖掘方法，多维度高价值进行营销课程目标：帮助学员掌握医疗器械产品场景化营销的策略、方法和技巧，提高医疗器械产品的市场竞争力，提升销售业绩课程时间：2天，6小时/天课程对象：医疗器械领域销售代表、销售主管/经理/总监、售前顾问等课程特色：引导式教学+现场模拟练习+课后作业，实战训练课程大纲课程导入：案例：Starbucks的第三空间案例：IKEA的体验式展示第一讲：医疗器械与场景化销售一、医疗器械1. 医疗器械的定义与分类1）医疗器械行业概述2）医疗器械与药品3）医疗器械中的特殊类别-IVD4）家用医疗器械与临床医疗器械2. 医疗器械临床竞争格局1）国家创新医疗器械2）临床服务项目收费3）国家集中采购4）产品挂网3. 国家政策对医疗器械产品营销的影响1）国家集中采购2）阳光采购平台挂网3）两票制代理的新变化4）信息化对产品价格管控的新要求二、场景化销售1. 场景化营销的内涵与特点1）场景化营销的核心——使用者的心理状态和需求2）场景化营销中的价值场景2. 医疗器械场景化营销与传统营销的区别1）理念上的差异2）表现形式的不同3）营销过程的动作设计3. 医疗器械产品场景化营销的适用范围与优势1）画蛇添足2）锦上添花3）画龙点睛4）身临其境4. 医疗器械产品场景化营销的难点1）中间客户场景2）终端客户场景3）临床应用的现实场景设计第二讲：医疗器械产品场景化营销策略一、目标客户分析与定位1. 洞察用户场景1）客户意识到的场景2）客户没有意识到但又真实存在的场景2. 什么场景，会出现哪些问题1）愈合时间2）手术时间3）感染情况4）医疗费用（DRG和DIP）3. 这个问题，目标客户如何参与？1）现有的手段2）可替代的医疗方案3）竞品是如何做的4. 这些问题，我们如何解决1）临床价值2）学术价值3）科研价值4）政策价值二、场景化需求洞察1. 将产品放在场景当中去思考1）什么科室2）现有的适应症3）未知的适应症2. 医疗器械产品的三个场景1）临床应用场景2）学术活动场景案例分析：医用水刀的学术营销案例3）科研活动场景3. 不同角色的心理账本1）经销商/代理商的商业账a新品种b老关系维护c产品链条解决方案2）科室主任的工作账本a科室业务发展b岗位KPIc团队科研d人才培养4. 产品特点与场景化需求的匹配案例分析：AI诊疗模式创新产品的创新场景设计场景设计1. 实际应用培训中心1）标杆医院培训中心2）独立诊所培训中心3）KOL培训团队2. 模拟应用培训中心1）模拟道具设计2）模拟场地建设3）内部培训讲师3. 应用场景研讨沙龙1）研讨主题策划2）真实应用案例视频资料3）产品演示4）特定场景主题讨论四、融媒体与场景化营销的结合1. 寻找合适的合作方1）真实应用场景2）有影响力的KOL2. 直播1）自媒体2）医疗行业垂直媒体3）特定目标医疗群体的直播4）媒体报道第三讲：医疗器械产品场景化实战技能演练一、场景化营销方案设计1. 选定特定的目标营销产品1）产品说明书2）产品宣传彩页3）把说明书变成高大上的配置清单2. 针对一个应用场景挖掘需求1）临床应用场景2）学术合作场景3）科研项目研究场景4）其他的可能应用场景发掘3. 创造场景体验感1）场景假设2）未来可能性研究二、资料准备、道具设计与话术1. 广泛信息收集2. 展示道具准备3. 场景体验中的分镜头话术模拟演习：角色扮演：模拟实施场景化营销方案的介绍与邀约过程A角色：话术准备、道具选择、介绍流程、邀约价值B角色：疑问点设计（要有深度，结合文献与临床发展趋势）课堂分享：各小组展示并相互点评场景化营销方案第四讲：医疗器械产品场景化营销的未来发展一、新技术对场景化营销的影响1. 可替代手段的影响2. 竞品新技术的出现3. 新的商业模式出现二、未来市场趋势1. 微创化应用场景2. 小型化发展趋势3. 便携式需要4. 老龄化社会带来的家庭应用需求三、政策导向的影响1. 国家医改动向2. 医疗反腐3. 医保支付方式的影响4. 从业人员资格要求结束：培训结束，布置课后作业

• 天马：训战结合——打造策略销售铁军: 课程背景：大客户销售，如同一场战役，不仅迷雾重重，还常常遭遇意外，让销售陷入困境。力不从心：跟踪了半年的客户，一切都快水到渠成，客户人员变动，让订单拖延搁置。难得在客户中培养起一个支持者，关键时刻总有陌生人插进来。进退两难：客户内部关系僵持，“老油条”互相推诿，销售人员左右为难，不是销售不想做，是不知道该怎么做，僵尸项目：要么客户没兴趣、没需求，要么方案设计没特色，要么竞争对手影响和误导，很多公司销售漏斗活跃项目不到30%，大多处于僵尸状态。月月故事会：没业绩，项目进展不顺利，总是要汇报的，于是乎绞尽脑汁精心设计，哪些话怎么说、哪些项目汇报、哪些项目藏起来，避重就轻地应付运营部的“表哥表妹”。这样的事情在每个公司的销售团队中司空见惯，如何改变，是每个管理者和销售人员必须面对的课题。如何在复杂的环境下看清形势、如何应对关键角色、如何制定应对策略、如何检查策略执行情况、如何优化应对策略，最终拿下订单，销售人员需要掌握系统大客户制胜销售策略，同时公司应该培养内部实战教练，在日常销售活动中做到训战结合，提升团队整体能力，时刻保持旺盛的战斗力。课程收益：● 学会针对复杂销售项目，利用《形势分析检查表》制定清晰完整的对应策略● 学会用未知信息清单，梳理复杂销售策略的完整性，避免顾此失彼● 学会利用《参与度和影响力分析表》对参与决策的每个角色制定适合的应对策略● 掌握策略计划检查工具，检查销售策略执行过程，并持续优化，直到项目成交● 掌握团队能力训练工具-双周训练法，持续赋能销售团队课程时间：2天，6小时/天课程对象：销售主管/经理/总监课程方式：教练式教学+现场模拟练习+内部跟踪辅导，从内而外产生变化，输出结果课程部分模型与工具：工具一：《项目策略分析表》工具二：《优劣势和未知信息清单》工具三：《形势分析检查表》工具四：《双周行动计划表》课程大纲课程导入：1. 销售团队那些事1）销售拍胸脯，经理拍脑门，共绘美好“蓝图”2）打工的总监3）得“心脏病”副总4）不满意的老板2. 现在客户想见谁案例：年销售额近100亿的央企销售模式的变迁，从销售到技术服务第一讲：分析项目形势任务一：明确单一销售项目目标SSO任务二：形势判断作业表：《项目策略分析表》一、销售项目目标1. 销售目标是起点销售目标不同，客户决策复杂程度相差很大销售目标是不是销售人员来定，而是客户制定的目标背后的逻辑——Why客户为什么买，源于什么动机——How客户如何改变，如何实现愿景——What客户需要建立什么能力案例分析：勒索病毒毁掉了很多企业的数据库2. 明确单一销售目标SSOSSO=Single Sales ObjectiveSSO六要素a客户的需求与我们销售的产品/服务方案相关吗？b客户需求信息清晰具体吗？c产品/服务的使用人员明确吗？d所需产品/服务的应用场景明确吗？e客户有明确的预算吗？f客户采购有具体的时间计划吗？SSO的表达方式的两个视角：销售的视角、客户的视角课堂练习：每人写一个项目的SSO，并填写表格二、销售项目形势判断——销售形势分析三维1）阶段维度：意向阶段、方案阶段、商务阶段、成交阶段2）竞争维度：处于劣势、处于领先位置、势均力敌、单一竞争3）项目紧迫度：紧急、按部就班、着手引入、以后再说课堂练习：分析判断SSO项目的形势，并填写表格三、销售项目推进过程1. 前期技术交流-销售人员与客户初建信任2. 客户需求实地调研-从销售角度洞察客户需求的关键环节3. 方案呈现-针对需求调研结果，初步设计解决方案4. 产品体验-销售过程中，打造客户对产品印象的关键步骤5. 客户参观-邀请客户参观公司或样板客户6. 日常拜访-礼节性、商务性或组织专题交流7. 公关活动-销售人员与关键角色比较随意或私人的交流活动8. 商务谈判第二讲：分析关键角色任务三：识别关键人任务四：反馈支持任务五：参与影响任务六：组织结果和个人收益作业表：《项目策略分析表》续互动：销售最喜欢和客户中的什么人在一起？一、客户项目决策流程中的关键角色1. EB-采购项目的最终决策者1）大王E-BD企业总经理/董事长2）小王E-PB-建议决策者2. UB-应用选型者1）采购产品/服务的直接使用者2）采购项目的应用受益者3. TB-技术选型者——采购标准和规范的制定者、评审者1）采购标准把关者2）项目预算支持者3）采购流程审批者4. Coach教练1）C-CO（指导者）客户内部私下支持销售人员的人2）C-CA（倡导者）客户内部公开支持销售人员的人课堂练习：继续分析SSO项目中的决策影响者，并填写表格二、分析客户在决策中的反馈支持形势1. 客户关键角色面对新的采购项目时的四种反馈模式1）G模式：如虎添翼-增长模式2）T模式：亡羊补牢-困境模式3）EK模式：我行我素-平衡模式4）OC模式：班门弄斧-过度自信2. 从-5到+5，给参与者打分1）热情拥护52）大力支持43）支持34）感兴趣25）认知相同16）应该不会拒绝-17）不感兴趣-28）负面评价-39）抗拒建议-410）支持对手-5课堂练习：继续沿用SSO项目，给决策影响者打分，并填写表格三、决策影响者对采购项目的影响力与参与度1. 销售人员应该了解的-角色影响力的六个因素1）和SSO项目有关2）采购影响者的职级3）所处工作岗位及工作职责4）资历，职级可能不高，但资历深，对销售项目的影响力大5）专业知识6）个人风格2. 销售人员应该了解的-角色参与度高低的五个因素1）决策影响者职位职责2）决策影响者的专业水平3）决策影响者重要参与的决策流程4）决策影响者的优先事件5）客户内部政治派系课堂练习：继续沿用SSO项目，分析决策影响者的参与度和影响力，并填写表格四、分析销售项目给客户带来的组织结果和个人收益1. 组织结果是公司层面的——可量化——常见的组织结果1）降低成本2）开源节流3）加强控制4）提高效率2. 销售活动过程中采购影响者的个人收益——不可量化——常见的个人收益结果1）成就感2）归属感3）脱离困境4）避免损失课堂练习：继续沿用SSO项目，分析组织结果和个人收益，并填写表格第三讲：做出应对策略任务七：应对关键角色任务八：资源配置任务九：形势检查任务十：优劣势和未知信息清单任务十一：优化策略任务十二：制定双周行动计划作业表二：《形势分析检查表》作业表三：《优劣势和未知信息清单》作业表四：《双周行动计划表》一、应对采购项目影响者战术1. 销售人员应对EB、UB、TB的策略1）EB应对策略：支点+战略2）UB应对策略：需求+共创3）TB应对策略：标准+尊重2. 销售人员与Coach合作的建议——Coach合作策略：信息+协商3. 销售人员与不同模式关键人沟通的战术1）增长模式--给予愿景2）困境模式--解决问题3）我行我素--转变处境4）过度自信--让其奔放课堂练习：继续沿用SSO项目，分析每个决策的应对策略，并填写表格二、销售群体自身资源配置1. 五大类资源：人、财、物、时间、精力2. 销售人员应该积累的人脉资源1）行业专家、协会领导2）公司高管、总部专家、产品经理3）样板客户资源3. 用心经营人脉资源1）分析每个资源擅长的应对场景和角色2）积累个人化信息3）定期主动联系、沟通、维护4）项目协助后的及时感谢核心思考：如果你是他（资源），他为什么会支持你（销售）4. 动用资源的思考1）任务目标与资源能力匹配度如何？2）任务特点与资源风格匹配度如何？3）资源风格与客户态度匹配度如何？4）资源出面的具体任务是什么？需要注意什么？课堂练习：继续沿用SSO项，思考未来两周的整体策略，制定目标和行动计划，列入表格三、项目优化过程策略1. 形势检查1）《形势分析检查表》2）提问题、作判断、记内容课堂练习：针对SSO项目，编制《形势分析检查表》——老师提供范例给学员参考3）重点检查点a实战中需要重点考虑的十个检查点b老师提供表格给学员参考4）编制《优劣势和未知信息清单》课堂练习：针对SSO项目，编制未知信息清单2. 销售方案优化策略1）固强制弱：制定策略的要点2）团队共创销售方案案例分析：一家IT企业需要采购咨询服务的销售方案优化策略第四讲：培养销售实战教练一、训战结合七步法1. 销售项目准备2. 项目启动3. 标准课程4. 实战销售项目导入5. 内部销售教练培养6. 实战辅导销售人员7. 项目经验萃取二、内部销售实战教练1. 销售实战辅导基本策略1）聚焦特定销售项目和任务2）重点面向销售人员的效能突破点3）以特定的流程方法共创辅导销售人员4）与销售人员对结果和后续行动计划达成共识2. 销售实战辅导流程1）明确销售训练目标2）阶段性进展回顾3）分析销售项目障碍《形势分析检查表》4）研讨应对方案《策略计划检查表》3. 销售实战辅导技巧1）销售团队成员共创——聚焦、充分、同步、尊重、分工2）教练在销售实战训练中的态度a保持中立b通过提问引导销售人员思考c不能代替销售人员思考3）销售实战训练中常见的三类问题4）验证假设a探索销售人员观点背后的假设b引导销售人员探索其他可能性c引入销售团队中他人观点互动：销售管理岗位学员分享，如何做一个团队内部实战教练结束-回顾总结

• 天马：信任楼梯: 课程背景：在日常销售中，很多销售人员/客户经理经常会遇到如下问题和困惑：有效商机不足；很难约到客户，特别是高层；见客户不知道说什么；把握不好客户心理，不知道客户在想什么；客户总说没需求、不需要我们的产品；客户不着急，总立不了项，立了项也迟迟不决策；项目进度缓慢，无法按计划推进；如何缩短销售周期、慢单快签；我们认为方案很有价值，客户却不这么认为，怎么样才能让客户认可我们的价值；如何清晰地告诉客户我们的优势；如何控制项目进程和客户选择标准，让客户跟着我们走；如何让客户真正支持我；对手恶性竞争报低价怎么办；客户到底为什么买东西，依据什么做决策呢；怎么样让客户看我不像个光想挣他们钱的销售销售的成功，是由销售和客户一次次面对面的有效沟通构成的，每次客户拜访决定了销售策略的执行、项目推进效果和质量。只有见面，彼此才会建立信任，只有建立信任，客户才会购买，销售才会成功。信任楼梯主要是指拜访过程中的“拜访前的准备、了解客户认知、呈现自身优势、获得客户承诺、拜访评估”等五个关键环节，这几个环节，环环相扣，步步紧逼，不仅深入体现和诠释了以“客户为中心”的营销理念，全面总结了“关注客户认知”的销售技巧，更是对人性的一种思考。课程收益：● 洞察客户决策思维过程，基于客户认知制定拜访计划● 学会三维倾听法，从动机出发，提高深入了解客户的认知的能力● 学会有效提问技巧，引发客户多维思考● 提高拜访过程中的差异化优势呈现的能力● 学会如何引导客户并与客户共创解决方案● 学会利用索要行动承诺方法，有效推进订单流程课程时间：2天，6小时/天课程对象：客户经理，销售代表、销售主管/经理/总监、售前顾问课程方式：案例式教学+现场模拟练习+课后作业，从内而外产生变化，输出结果课程部分模型与工具：工具一：海鸥法则工具二：沟通心电图工具三：SPAR工具四：处理客户顾虑和异议的LSC-CC模型课程大纲课程导入1. 销售黑箱，销售的困惑2. 恋爱秘籍-海鸥法则第一讲：约会准备——把握拜访前一、扫描客户1. 客户的背景信息1）个人基本信息a年龄、哪里人、兴趣爱好，甚至婚姻家庭等等b职务、在位时间，直接汇报上级是谁，直接如何上位的2）客户工作中遇到什么困难，对什么不满3）客户目前工作中存在的机会2. 客户的认知1）对于你要谈的事情，客户是怎么想的？2）验证你对客户的判断3）针对你的判断，准备你的话术素材二、扫描行业1. 客户所在行业的新趋势、政策导向2. 所谈业务内容，客户的竞争对手目前的动态3. 发现客户公司年度业务目标及规划4. 客户公司最近比较大的一笔采购信息三、约访客户1. 设计有效约见理由，让客户愿意见你2. 在客户眼里，他们愿意见你的理由是什么？课堂练习：在纸上写下你认为的三条理由，同时回答自己，为什么是这个理由3. 客户约见PPP1）经典句式：目的prupose，过程process，收益payoff2）提前告知客户，见面的目的，谈什么，他有何收益3）不是所有行业和任何时候，PPP都奏效互动：找个同学，用此句式表达一个约访内容四、准备销售道具1. 不同的客户，对道具展示的接受度有一定差异2. 根据客户的性格特点，设计你的销售道具3. 道具需要多样性，高科技领域公司要用高科技媒介，外资公司需要一点洋料五、未知信息清单1. 你还不了解哪些信息2. 你还想了解什么信息3. 探索现状类问题设计4. 你要写下来，形成未知信息清单课堂练习：写下你近期想拜访的一个客户的未知信息清单第二讲：积极赴约——拜访客户一、心电感应——获得好感1. 开场白讲什么？2. 首次见面，第一个问题应该问什么？3. 心灵共振4. 送上“礼物”5. 增加好感的小妙招二、巧妙问心——洞察客户1. 提前编写四类问句1）破冰：暖场类问题2）拨云见日：现状类问题3）试水温：确认类问题4）问心：态度类问题互动：十秒钟之内说出尽可能多的“百色”东西、“冰箱里”面“白色”的东西2. 针对不同行业如何设计问题课堂练习：针对新能源汽车行业、银行业、移动运营商……设计问题3. 点燃“二踢脚”——拨云见日+问心三、态度决定进展——推进订单1. 处境不同，态度不同2. 进展取决于对方的态度3. 大胆地问：和我交往，这事你怎么看？第三讲：情人还是备胎——了解客户性质一、倾听了解认知1. 说很重要吗？1）是客户骗你，还是你逼着客户骗你？2）你真的无所不知，客户真的什么都不懂吗？3）是他要的，还是你要给的？互动：在女人看来，男人什么时候最有魅力？2. 分心走神1）他想说什么，我都知道2）人在现场，心在云端3）他错了，不是那么回事3. 倾听技巧1）沙漠求生的心态2）合理回应a追踪：能讲得具体点吗？b征求：您是怎么看的？c极限：你最……d魔法：如果……您希望……课堂练习：小王的苹果手机3）巧用肢体语言——坐姿：看坐姿就知道谁在认真听课互动：你来比划我来猜，我来指定你来演，体会形体语言4）心临其境a让客户感受你的心在他这里b用心倾听二、沉默是金1. 静默：是给彼此思考空间2. 沉默：话不投机了3. 黄金静默“三秒钟”：想一想再说案例：回家看看，夫妻间的沉默；今晚去哪儿吃饭了？三、看看双方的心电图1. 频道一致，才有进展2. 心跳错位，紧张回避3. 鸡同鸭讲，无感而终案例：鸡同鸭讲，各说各话——一个非临床医学专业毕业的医疗器械销售人员与临床医生的沟通产品的治疗优势课堂练习：模拟演练，绘制沟通双方心电图——邀请学员上台第一次拜访客户见面沟通第四讲：呈现差异优势——了解客户差异性一、情敌是谁——发现竞争对手1. 她的心里有个“他”2. 业务新手“不知道”自己“不知道”3. 真正的高手“知道”自己“知道”什么4. 早来的坏消息就是好消息二、差异优势——和竞争者的优势差异1. 有什么优势2. 理性优势与感性优势3. 差异优势清单课堂练习：列出自己公司产品与竞争对手之间的差异优势清单，并表达优势三、看清优势——客户要认同你说的优势1. 针对谁的差异优势2. 这是谁眼中的优势3. 那又怎么样，何以证明四、呈现时机——寻找合适机会呈现优势1. 知己知彼2. 按客户的认知呈现3. 选择合适的时机第五讲：商讨未来计划——确定销售方向一、合作经营才会赢——与客户共创1. 合作生个孩子：方案2. 自己家的孩子，别人的老婆3. 合作经营模式二、洗个SPAR——给客户创造畅享画面1. 四季沟通流程2. 设定场景，给客户做个SPAR3. SPAR：S状况、P人、A动作、R效果课堂练习：SPAR现场演示第六讲：获得承诺——下一步行动计划一、客户还有什么顾虑1. 察觉有顾虑的表现2. 顾虑的原因是什么1）是不是我哪里做得不好2）需求挖掘得不彻底3）个性原因考虑3. 顾虑的不同种类二、太极推手处理顾虑1. 顾虑类问题2. 发现顾虑征兆3. 处理客户顾虑和异议的LSC-CC模型4. 总结确认三、敢于向客户索取承诺1. 承诺是种行动，结果源于行动2. 用承诺类问题索要承诺第七讲：结束约会——拜访结束一、结束阶段谈什么1. 对方擅长什么谈什么2. 请您赐教二、评估拜访效果1. 用问题清单来评估效果2. 有无获得行动承诺3. 下次是一起看电影吗？

天马：战略三环——让企业战略有效落地

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