天马：大客户销售-谋攻之道

天马注册讲师 218查看

课程概要

培训时长 : 1天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 大客户

课程编号 : 23117

联系老师

适用对象

B2B领域，KA大客户经理、销售主管/经理/总监、销售代表

课程介绍

课程背景：

新时代背景下，从供给侧改革到乡村振兴，从智慧城市到数字中国，从产品到解决方案，从交易到战略合作，从单体到生态联盟，从项目交付到联合运营，企业交易仍是主流，政企大客户，包括政府、教育、金融、医疗、品牌企业仍是强劲的购买源头，

变化的市场环境，不同的需求起点，为什么企业月月、年年出新产品，但销售业绩总达不到企业家期望的增长，B2B销售从业者更是面临着种种挑战：

得不到客户的信任和重视；挖不到真正需求，总在外围打转；难以成为⼤客户的⾸选伙伴；成为竞争对⼿的陪跑者或炮灰；总是陷⼊价格竞争的泥潭；新客户新业务开发乏力，老客户面临被撬的威胁；每天看似忙忙碌碌，却总是无法完成业绩指标……

如何解决大客户销售所面临的挑战是本课程着重讲述的内容。本课程旨在精准分析大客户商机发现、财务决策及业务流程、透视人际关系、洞察真正需求，提供工具和方法，剥丝抽茧，提升销售人员应对复杂销售局面的能力，取得客户信任，赢取订单。

课程收益：

● 转变大客户销售认知模型，从粗放到精耕细作

● 启发大客户销售人员审视自己，细查销售技术，远瞻销售格局

● 掌握大客户销售中的信息战的应对策略

● 实时洞悉采购流程，把销售的卖点和客户的买点有机融合

● 掌握销售谈判技巧，创赢谈判结果

课程时间：1天，6小时/天

课程对象：B2B领域，KA大客户经理、销售主管/经理/总监、销售代表

课程方式：启发式教学+现场练习+课后作业，从内而外产生变化，输出结果

课程部分模型与工具：

工具一：关系圈子地图

工具二：需求瀑布链

工具三：BVF模型

工具四：六维谈判模型

课程大纲

第一讲：底层逻辑——大客户销售的思维方式

一、大客户销售应具备的正确思维方式

1. 充分调研，知己知彼

2. 谋篇布局，策略先行

3. 上下兼顾，饱和营销

4. 价值先行，关系护驾

案例分析：想法太简单，胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜

二、发现商机的正确方式

1. 客户信息分类筛选

1）行业细分：尽可能找出所有隐藏的潜在客户

2）特性细分：利用线索杠杆模型，给客户贴标签

3）客户筛选：找到有钱、有德的理想客户

4）政府网站：洞察行业网站，提前发现有价值的商机信息

2. 潜在客户、线索和商机三者之间的关系

3.匹配线索常犯的四大错误

1. 不愿意断、舍、离

2. 拖延症

3. 拿着线索当商机

4. 把潜在客户当线索

三、踏准节奏——卖点与买点的有机融合

1. 客户的预算周期和采购流程

1）预算类型

2）预算周期

3）内部预算决策流程

4）资金来源：财政资金、专项资金、银行贷款

2. 采购流程不同阶段的里程碑事件

1）流程启动阶段：审批、立项、充足预算

2）评估方案阶段：明确的采购标准、明确的供应商评价机制

3）方案确定阶段：标书设计、挂网招标（参数倾向）

4）售后服务阶段：产生新的需求、客户不满或投诉

第二讲：洞察需求——大客户销售的需求挖掘

一、需求的维度

1. 明确需求与隐含需求

1）明确需求有可能是竞争对手开发出来的

2）隐含需求是抢占先机的好机会

2. 业务需求与个人需求

1）业务需求是管理问题产生的，与高管KPI相关

2）个人需求与自身岗位KPI相关

工具练习：需求瀑布链，小组练习，小组内部选定一个学员的案例进行分析

二、挖掘需求的方法和技巧

1. BVF（Business Value Framework）模型分析业务需求

1）尽早构建BVF（业务价值框架）分析各级KPI

2）通过高管KPI确定业务意向

3）针对业务意向确定部门KPI

4）根据各级KPI分析真正的业务需求

案例分析：实践案例分析客户BVF

2. 挖掘需求的技巧

1）尽早介入

2）多维度提问

a背景问题-了解现状

b难点问题-发现痛苦

c暗示问题-提醒后果

d效益问题-带来收益

课堂练习：每个小组针对一种产品一个客户，列出以上四类问题

巧妙揭示和扩大问题
引申思考：苏格拉底式提问技巧

3. 确认需求的技巧

1）确认需求的三个关键问题

a为什么是这样的需求？

b谁说的？

c现在是解决这个问题的时机吗？

2）回溯需求技巧：反向叙述和确认边界

工具练习：绘制需求瀑布链，BVF模型构建

第三讲：透视迷雾——决策结构与销售路径

一、决策流程里的人与关系

1. 决策结构与决策流程

1）决策参与部门及其关系

2）不同决策者的倾向性和关注点

3）不同采购阶段须要关注不同的决策者

2. 决策链条上的关系圈子

1）避开政治地雷

2）有什么关系可以用，或者需要创造哪些哪些关系渠道

3）确认要不要动用关系，什么时候动用关系

4）利用好外围高层与行业专家

课堂练习：关系圈子地图绘制

二、销售路径：找到支持者，搞定决策者

1. 销售进入路径策划

1）谋划布局：先找谁，后找谁，不找谁

2）时光倒流信息收集法

a分析近三年客户一些类似的采购活动

b了解近三年客户内部人员变动及架构调整

2. 找到支持者(Coach)

a 客户内部我们的情报人员

b培训支持者，从获得的信息中找到机会和预知危机

案例分析：一个不起眼的文员

3. 见到决策者（EB），目标导向，一击而中

1）最终决策者关注的要点：价值、愿景、差异性；标杆与发展战略

2）搞定决策者考验业务人员的综合素质

a行业知识（包括行业的未来发展趋势）

b全局观（宏观思考能力）

c战略思考能力（选择和定位）

3）拜访决策者应避免的错误：找错决策人、没有支持者、不跟踪

第四讲：商务谈判——创赢思维

赢在准备
信息收集
关键角色背景调查
上中下三策
赢在信任
职业信任感：人的因素
专业信任感：价值满足
关注客户利益获得信任：我最懂您
赢在引导
解构期望-发现动机
解构需求-需求层次
价值转化-向我靠拢
赢在问答
细节提问，发现真相
四类问题，引导期望
迂回停顿，黄金三秒
赢在技巧-六维谈判模型
正面动机
重新定义问题的技巧
结果引导
另外一种结果
谈判中的上推策略
谈判中的下切策略

第五讲：职业认知——大客户经理的自我修炼

1. 销售人员吸引力塑造

——打造价值吸引力

细致分析客户业务
从全局角度发现价值并提供满足需要的价值方案
拓展圈子资源，子组织利益上，满足客户个人的价值需要

3. 从能说会道到超强大脑

——专业提升之路

学好策略销售的工作方法，
业务过程中，自我要求，刻意练习

4. 你是谁，在客户眼里你又是谁？

——清晰认识自己，不断提升自己

5. 销售日记（提升自我的个人要求）

天马老师的其他课程

• 天马：战略三环——让企业战略有效落地: 课程背景：现实中，很多企业管理人员，对企业战略有着种种认识上的误区，更别说执行到位。那么：战略就是使命愿景价值观？战略就是口号？战略就是挂在墙上给别人看？战略与中层管理者无关？战略是高层的事？战略是老板的幻想？据调查，只有不到10%的公司执行了战略规划，很多公司尚未意识到从战略形成到开始执行的过程中，核心是如何让公司的战略转变成为中高层管理者的共识和具体行动，在战略执行过程中，最突出的问题往往不是战略规划是否正确，而是在于执行的员工是否从内心真正理解和接受了公司的规划。如何让战略规划有效落地，改变目前战略执行变成各自为政，难以形成合力的现状，关键在于战略解码是否到位。战略解码是链接战略规划与落地执行的必经桥梁。本课程吸收了华为IBM公司的战略管理精髓，旨在指导企业的战略制定者和高层管理正确进行战略规划同时，学会如何进行战略解码，上下一心，朝着一个目标共同奋斗。课程收益：● 学会战略管理的3条核心定律，精准制定短中长期发展战略● 掌握战略竞争优势分析的两个关键工具，精准制定差异化发展战略● 掌握阶段性目标制定的1+2技巧，正确执行战略解码工作● 破解战略澄清的四大障碍，掌握达成内部公司的工作技巧，做到上下一心● 学会做1看3想10的战略解码方法，让战略解码短期可落地，长期有规划● 学会用人才盘点九宫，优化人才结构，发掘将帅之才课程时间：2天，6小时/天课程对象：公司高管，企业老板课程方式：理论学习，案例讲解，工具应用，结合公司实际业务完成相关作业课程部分模型与工具：工具一：战略三环模型工具二：波特五力模型工具三：SWOT分析模型工具四：波士顿矩阵工具五：人才盘点九宫格课程大纲课程导入：1. 战略是一种哲学2. 盲目去战略化和泛战略化3. 战略与策略第一讲：战略规划一、战略三环PDE1. 战略管理的灵魂三问1）战略是否清晰回答了如何实现组织整体目标2）战略是否能让我们在竞争中获胜3）战略是否形成了管理闭环2. 战略三环模型1）P-Planing规划2）D-Decoding解码3）E-Executing执行二、赛道选择：洞察市场与客户1. 赛道的宽度-市场总容量1）小市场里最大的鱼不是好目标2）不断寻求更大市场空间案例讲解：主营小型发动机的上市公司案例讲解：上市公司SL从设计建筑效果图到CG电脑图形图像服务的跨越2. 市场的成长性-市场发展形势1）用CAGR（年均复合增长率）评估成长性2）某些高度不确定和高波动性的市场情况会让CAGR失去意义3. 市场成长性分析的三个维度：供需结构、发展阶段、集中度4. 市场的关键成功要素推导：关键成功要素推导模型5. 市场的发展趋势：波特五力模型三、打造竞争优势1. 竞争格局：三梯队划分析法判断竞争格局2. 企业竞争力分析的四个核心考量1）资源优势2）对手是谁3）创新能力4）打造企业核心竞争优势工具：SWOT分析模型3. 产品与服务四象限——波士顿矩阵分析产品和服务的竞争力1）销售增长率和市场占有率“双高”的产品群2）销售增长率和市场占有率“双低”的产品群3）销售增长率高、市场占有率低的产品群4）销售增长率低、市场占有率高的产品群4. 商业模式竞争——产品服务高度同质化，换个角度思考，从商业模式打造差异化突破案例讲解：百果园与山姆会员店四、制定阶段性战略目标1. 战略地图描述的四个基本要素：财务、客户、内部运营、学习与成长2. 目标与指标的关系3. 目标设定的两种路径1）目标驱动，以终为始2）条件驱动4. 目标设定中的艺术1）SMART原则2）Out of the box,调高划线5. 目标实现过程中的两个管理要点1）积小胜为大胜2）每走一步都有成就感案例分析：猪八戒网集团的战略升级规划第三讲：战略解码一、战略澄清与达成共识1. 战略执行的四大障碍：远景障碍、行动障碍、人员障碍、制度障碍2. 战略澄清1）战略有效性矩阵2）战略解码原理——做1看3想103. 战略澄清研讨会1）会前资料准备与预热、组织形式确认2）澄清内容排序a首先是战略是怎么来的？b重点是阶段性目标！3）导入式分享，让全员积极参与4）研讨会需要2-3次二、战略重点与实施路线图1. 共同明确战略要点1）战略重点个人思考，收集意见2）战略重点小组讨论，集思广益课堂练习：针对公司的战略主题，描述战略重点，并填写表格2. 正确描述战略重点——不能被描述就无法被衡量，无法衡量就无法管理3. 战略描述应正确使用战略术语1）聚焦、细分、紧缩、差异化、垂直一体化、横向一体化2）多元化、转型、升级、平台化、生态化课堂练习：描述公司的阶段性战略目标及战略重点4. 战略实施路线图1）编制战略关键举措与子任务表2）制定战略解码图三、必赢之仗行动分级与绩效责任目标1. 必赢之仗1）非打不开、聚集能量、输不起的战斗2）必赢之仗筛选模型3）确定必赢之战的将帅2. 必赢之战的行动计划分解1）战略目标分解：自下往上来，自上往下分2）战略行动分解：避免物理式分解，实现化学式分解；制定战略行动分解表3）设定完成时间4）制定衡量标准3. 责任到人：必赢之战责任分工课堂练习：依据上一练习所列举案例编制战略行动分解表第四讲：战略执行一、支持战略的组织系统1. 战略管理的组织与流程1）战略管理委员会与战略小组2）定期战略会议2. 组织变革以适应战略需要改良式：变动小，阻力小爆破式：重大组织结构调整，以致根本性质的改变，且变革期限较短计划式：通过系统研究，制订出理想的方案，分重点，有步骤，有计划地实施二、持续优化人才队伍1. 将才是关键2. 人才结构优化1）确定与战略匹配的人才标准2）人才盘点九宫格3）能力建设的四个方法：外购、自建、借用、测评/发展中心三、文化重塑与升级1. 重塑文化1）将顶层设计思想锁定在极具个性的企业描述里2）先做再写与先写再做2. 文化升级1）从各自为政到齐心协力2）从无序到有规划、有共识、有方法案例分析：博腾制药支撑战略的组织与人才升级第五讲：领导力与组织业绩一、战略三环中的个人领导力1. 前瞻商业机会案例分析：拼多多2. 目标制定中领导力——目标驱动，给团队注入达成目标的决心和勇气3. 促成战略共识的领导力1）过于包容，众说纷纭2）过于强势，一言堂，走过场3）忍住：不过度发挥，给机会，让大家共创4. 战略执行中的领导力1）专注，抵制诱惑2）定海神针：自信与定力5. 战略管理者的自我认识和自我提升1）通过素质冰山模型，深层次的自我认知2）个人领导力发展计划二、战略管理中的集体领导力1. 高管团队1）知行合一2）紧迫感与拼搏精神3）以身作则4）互相协作2. 打造战略管理的集体领导力1）从技能、思维、行为特点和价值观维度，选择合适团队成员进行战略管理2）共识、情感、团队契约三、战略与经营业绩的关系1. 特定情况下会发生冲突2. 选择困难3. 中长期一定是业绩增长寄语，结束课程

• 天马：医疗器械场景化营销: 课程背景：消费者的购买行为，都是在特定的场景内，基于某种特殊的需求而采取的购买行为，场景化营销是一种将产品或服务嵌入特定场景中以引发用户情感共鸣并促进购买的营销策略。它通过创造逼真的场景体验，将用户从被动观察者转变为主动参与者，从而增加用户对产品或服务的认知和兴趣。场景化营销的目的在于使用户能够更加直观地感受到产品或服务的优势和价值，其核心是具体场景中消费者所具有的心理状态和需求，而场景是唤醒消费者某种心理状态或需求的手段。现实工作中，因为医疗器械产品的专业性，部分销售人员非临床医学专业出身，在面对终端客户（医生）进行销售活动时，无法有效将客户带入到与其工作价值相匹配的业务场景中，与目标客户产生情感共鸣，让目标客户对产品或者服务产生认同感，提高客户对产品或服务的认知和兴趣。本课程将从两个方面，在临床应用两个阶段性场景模式下，对销售人员进行系统化培训，改变销售手段乏力、销售方案浮于表面、无法深入客户内心的现状，提高单个销售人员及销售团队的销售能力，超越竞争对手，完成销售目标。课程收益：● 针对公司特定产品，现场输出场景化营销策划方案● 学会如何把普通的产品说明书变成高大上的配置清单● 学会利用AI人工智能进行科研项目选题，创造科研场景● 实战演练，在练习中提高场景化营销综合技能● 学会产品应用场景挖掘方法，多维度高价值进行营销课程目标：帮助学员掌握医疗器械产品场景化营销的策略、方法和技巧，提高医疗器械产品的市场竞争力，提升销售业绩课程时间：2天，6小时/天课程对象：医疗器械领域销售代表、销售主管/经理/总监、售前顾问等课程特色：引导式教学+现场模拟练习+课后作业，实战训练课程大纲课程导入：案例：Starbucks的第三空间案例：IKEA的体验式展示第一讲：医疗器械与场景化销售一、医疗器械1. 医疗器械的定义与分类1）医疗器械行业概述2）医疗器械与药品3）医疗器械中的特殊类别-IVD4）家用医疗器械与临床医疗器械2. 医疗器械临床竞争格局1）国家创新医疗器械2）临床服务项目收费3）国家集中采购4）产品挂网3. 国家政策对医疗器械产品营销的影响1）国家集中采购2）阳光采购平台挂网3）两票制代理的新变化4）信息化对产品价格管控的新要求二、场景化销售1. 场景化营销的内涵与特点1）场景化营销的核心——使用者的心理状态和需求2）场景化营销中的价值场景2. 医疗器械场景化营销与传统营销的区别1）理念上的差异2）表现形式的不同3）营销过程的动作设计3. 医疗器械产品场景化营销的适用范围与优势1）画蛇添足2）锦上添花3）画龙点睛4）身临其境4. 医疗器械产品场景化营销的难点1）中间客户场景2）终端客户场景3）临床应用的现实场景设计第二讲：医疗器械产品场景化营销策略一、目标客户分析与定位1. 洞察用户场景1）客户意识到的场景2）客户没有意识到但又真实存在的场景2. 什么场景，会出现哪些问题1）愈合时间2）手术时间3）感染情况4）医疗费用（DRG和DIP）3. 这个问题，目标客户如何参与？1）现有的手段2）可替代的医疗方案3）竞品是如何做的4. 这些问题，我们如何解决1）临床价值2）学术价值3）科研价值4）政策价值二、场景化需求洞察1. 将产品放在场景当中去思考1）什么科室2）现有的适应症3）未知的适应症2. 医疗器械产品的三个场景1）临床应用场景2）学术活动场景案例分析：医用水刀的学术营销案例3）科研活动场景3. 不同角色的心理账本1）经销商/代理商的商业账a新品种b老关系维护c产品链条解决方案2）科室主任的工作账本a科室业务发展b岗位KPIc团队科研d人才培养4. 产品特点与场景化需求的匹配案例分析：AI诊疗模式创新产品的创新场景设计场景设计1. 实际应用培训中心1）标杆医院培训中心2）独立诊所培训中心3）KOL培训团队2. 模拟应用培训中心1）模拟道具设计2）模拟场地建设3）内部培训讲师3. 应用场景研讨沙龙1）研讨主题策划2）真实应用案例视频资料3）产品演示4）特定场景主题讨论四、融媒体与场景化营销的结合1. 寻找合适的合作方1）真实应用场景2）有影响力的KOL2. 直播1）自媒体2）医疗行业垂直媒体3）特定目标医疗群体的直播4）媒体报道第三讲：医疗器械产品场景化实战技能演练一、场景化营销方案设计1. 选定特定的目标营销产品1）产品说明书2）产品宣传彩页3）把说明书变成高大上的配置清单2. 针对一个应用场景挖掘需求1）临床应用场景2）学术合作场景3）科研项目研究场景4）其他的可能应用场景发掘3. 创造场景体验感1）场景假设2）未来可能性研究二、资料准备、道具设计与话术1. 广泛信息收集2. 展示道具准备3. 场景体验中的分镜头话术模拟演习：角色扮演：模拟实施场景化营销方案的介绍与邀约过程A角色：话术准备、道具选择、介绍流程、邀约价值B角色：疑问点设计（要有深度，结合文献与临床发展趋势）课堂分享：各小组展示并相互点评场景化营销方案第四讲：医疗器械产品场景化营销的未来发展一、新技术对场景化营销的影响1. 可替代手段的影响2. 竞品新技术的出现3. 新的商业模式出现二、未来市场趋势1. 微创化应用场景2. 小型化发展趋势3. 便携式需要4. 老龄化社会带来的家庭应用需求三、政策导向的影响1. 国家医改动向2. 医疗反腐3. 医保支付方式的影响4. 从业人员资格要求结束：培训结束，布置课后作业

• 天马：训战结合——打造策略销售铁军: 课程背景：大客户销售，如同一场战役，不仅迷雾重重，还常常遭遇意外，让销售陷入困境。力不从心：跟踪了半年的客户，一切都快水到渠成，客户人员变动，让订单拖延搁置。难得在客户中培养起一个支持者，关键时刻总有陌生人插进来。进退两难：客户内部关系僵持，“老油条”互相推诿，销售人员左右为难，不是销售不想做，是不知道该怎么做，僵尸项目：要么客户没兴趣、没需求，要么方案设计没特色，要么竞争对手影响和误导，很多公司销售漏斗活跃项目不到30%，大多处于僵尸状态。月月故事会：没业绩，项目进展不顺利，总是要汇报的，于是乎绞尽脑汁精心设计，哪些话怎么说、哪些项目汇报、哪些项目藏起来，避重就轻地应付运营部的“表哥表妹”。这样的事情在每个公司的销售团队中司空见惯，如何改变，是每个管理者和销售人员必须面对的课题。如何在复杂的环境下看清形势、如何应对关键角色、如何制定应对策略、如何检查策略执行情况、如何优化应对策略，最终拿下订单，销售人员需要掌握系统大客户制胜销售策略，同时公司应该培养内部实战教练，在日常销售活动中做到训战结合，提升团队整体能力，时刻保持旺盛的战斗力。课程收益：● 学会针对复杂销售项目，利用《形势分析检查表》制定清晰完整的对应策略● 学会用未知信息清单，梳理复杂销售策略的完整性，避免顾此失彼● 学会利用《参与度和影响力分析表》对参与决策的每个角色制定适合的应对策略● 掌握策略计划检查工具，检查销售策略执行过程，并持续优化，直到项目成交● 掌握团队能力训练工具-双周训练法，持续赋能销售团队课程时间：2天，6小时/天课程对象：销售主管/经理/总监课程方式：教练式教学+现场模拟练习+内部跟踪辅导，从内而外产生变化，输出结果课程部分模型与工具：工具一：《项目策略分析表》工具二：《优劣势和未知信息清单》工具三：《形势分析检查表》工具四：《双周行动计划表》课程大纲课程导入：1. 销售团队那些事1）销售拍胸脯，经理拍脑门，共绘美好“蓝图”2）打工的总监3）得“心脏病”副总4）不满意的老板2. 现在客户想见谁案例：年销售额近100亿的央企销售模式的变迁，从销售到技术服务第一讲：分析项目形势任务一：明确单一销售项目目标SSO任务二：形势判断作业表：《项目策略分析表》一、销售项目目标1. 销售目标是起点销售目标不同，客户决策复杂程度相差很大销售目标是不是销售人员来定，而是客户制定的目标背后的逻辑——Why客户为什么买，源于什么动机——How客户如何改变，如何实现愿景——What客户需要建立什么能力案例分析：勒索病毒毁掉了很多企业的数据库2. 明确单一销售目标SSOSSO=Single Sales ObjectiveSSO六要素a客户的需求与我们销售的产品/服务方案相关吗？b客户需求信息清晰具体吗？c产品/服务的使用人员明确吗？d所需产品/服务的应用场景明确吗？e客户有明确的预算吗？f客户采购有具体的时间计划吗？SSO的表达方式的两个视角：销售的视角、客户的视角课堂练习：每人写一个项目的SSO，并填写表格二、销售项目形势判断——销售形势分析三维1）阶段维度：意向阶段、方案阶段、商务阶段、成交阶段2）竞争维度：处于劣势、处于领先位置、势均力敌、单一竞争3）项目紧迫度：紧急、按部就班、着手引入、以后再说课堂练习：分析判断SSO项目的形势，并填写表格三、销售项目推进过程1. 前期技术交流-销售人员与客户初建信任2. 客户需求实地调研-从销售角度洞察客户需求的关键环节3. 方案呈现-针对需求调研结果，初步设计解决方案4. 产品体验-销售过程中，打造客户对产品印象的关键步骤5. 客户参观-邀请客户参观公司或样板客户6. 日常拜访-礼节性、商务性或组织专题交流7. 公关活动-销售人员与关键角色比较随意或私人的交流活动8. 商务谈判第二讲：分析关键角色任务三：识别关键人任务四：反馈支持任务五：参与影响任务六：组织结果和个人收益作业表：《项目策略分析表》续互动：销售最喜欢和客户中的什么人在一起？一、客户项目决策流程中的关键角色1. EB-采购项目的最终决策者1）大王E-BD企业总经理/董事长2）小王E-PB-建议决策者2. UB-应用选型者1）采购产品/服务的直接使用者2）采购项目的应用受益者3. TB-技术选型者——采购标准和规范的制定者、评审者1）采购标准把关者2）项目预算支持者3）采购流程审批者4. Coach教练1）C-CO（指导者）客户内部私下支持销售人员的人2）C-CA（倡导者）客户内部公开支持销售人员的人课堂练习：继续分析SSO项目中的决策影响者，并填写表格二、分析客户在决策中的反馈支持形势1. 客户关键角色面对新的采购项目时的四种反馈模式1）G模式：如虎添翼-增长模式2）T模式：亡羊补牢-困境模式3）EK模式：我行我素-平衡模式4）OC模式：班门弄斧-过度自信2. 从-5到+5，给参与者打分1）热情拥护52）大力支持43）支持34）感兴趣25）认知相同16）应该不会拒绝-17）不感兴趣-28）负面评价-39）抗拒建议-410）支持对手-5课堂练习：继续沿用SSO项目，给决策影响者打分，并填写表格三、决策影响者对采购项目的影响力与参与度1. 销售人员应该了解的-角色影响力的六个因素1）和SSO项目有关2）采购影响者的职级3）所处工作岗位及工作职责4）资历，职级可能不高，但资历深，对销售项目的影响力大5）专业知识6）个人风格2. 销售人员应该了解的-角色参与度高低的五个因素1）决策影响者职位职责2）决策影响者的专业水平3）决策影响者重要参与的决策流程4）决策影响者的优先事件5）客户内部政治派系课堂练习：继续沿用SSO项目，分析决策影响者的参与度和影响力，并填写表格四、分析销售项目给客户带来的组织结果和个人收益1. 组织结果是公司层面的——可量化——常见的组织结果1）降低成本2）开源节流3）加强控制4）提高效率2. 销售活动过程中采购影响者的个人收益——不可量化——常见的个人收益结果1）成就感2）归属感3）脱离困境4）避免损失课堂练习：继续沿用SSO项目，分析组织结果和个人收益，并填写表格第三讲：做出应对策略任务七：应对关键角色任务八：资源配置任务九：形势检查任务十：优劣势和未知信息清单任务十一：优化策略任务十二：制定双周行动计划作业表二：《形势分析检查表》作业表三：《优劣势和未知信息清单》作业表四：《双周行动计划表》一、应对采购项目影响者战术1. 销售人员应对EB、UB、TB的策略1）EB应对策略：支点+战略2）UB应对策略：需求+共创3）TB应对策略：标准+尊重2. 销售人员与Coach合作的建议——Coach合作策略：信息+协商3. 销售人员与不同模式关键人沟通的战术1）增长模式--给予愿景2）困境模式--解决问题3）我行我素--转变处境4）过度自信--让其奔放课堂练习：继续沿用SSO项目，分析每个决策的应对策略，并填写表格二、销售群体自身资源配置1. 五大类资源：人、财、物、时间、精力2. 销售人员应该积累的人脉资源1）行业专家、协会领导2）公司高管、总部专家、产品经理3）样板客户资源3. 用心经营人脉资源1）分析每个资源擅长的应对场景和角色2）积累个人化信息3）定期主动联系、沟通、维护4）项目协助后的及时感谢核心思考：如果你是他（资源），他为什么会支持你（销售）4. 动用资源的思考1）任务目标与资源能力匹配度如何？2）任务特点与资源风格匹配度如何？3）资源风格与客户态度匹配度如何？4）资源出面的具体任务是什么？需要注意什么？课堂练习：继续沿用SSO项，思考未来两周的整体策略，制定目标和行动计划，列入表格三、项目优化过程策略1. 形势检查1）《形势分析检查表》2）提问题、作判断、记内容课堂练习：针对SSO项目，编制《形势分析检查表》——老师提供范例给学员参考3）重点检查点a实战中需要重点考虑的十个检查点b老师提供表格给学员参考4）编制《优劣势和未知信息清单》课堂练习：针对SSO项目，编制未知信息清单2. 销售方案优化策略1）固强制弱：制定策略的要点2）团队共创销售方案案例分析：一家IT企业需要采购咨询服务的销售方案优化策略第四讲：培养销售实战教练一、训战结合七步法1. 销售项目准备2. 项目启动3. 标准课程4. 实战销售项目导入5. 内部销售教练培养6. 实战辅导销售人员7. 项目经验萃取二、内部销售实战教练1. 销售实战辅导基本策略1）聚焦特定销售项目和任务2）重点面向销售人员的效能突破点3）以特定的流程方法共创辅导销售人员4）与销售人员对结果和后续行动计划达成共识2. 销售实战辅导流程1）明确销售训练目标2）阶段性进展回顾3）分析销售项目障碍《形势分析检查表》4）研讨应对方案《策略计划检查表》3. 销售实战辅导技巧1）销售团队成员共创——聚焦、充分、同步、尊重、分工2）教练在销售实战训练中的态度a保持中立b通过提问引导销售人员思考c不能代替销售人员思考3）销售实战训练中常见的三类问题4）验证假设a探索销售人员观点背后的假设b引导销售人员探索其他可能性c引入销售团队中他人观点互动：销售管理岗位学员分享，如何做一个团队内部实战教练结束-回顾总结

天马：大客户销售-谋攻之道

课程概要

适用对象

课程介绍

天马老师的其他课程

相关课程

添加企业微信