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王颖:基于战略层面的人才使用、人才培养与人才保留实战(用人和留人)

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 人才培养

课程编号 : 22910

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适用对象

HR条线员工及管理者

课程介绍


课程背景:
企业业务的飞速发展,面对匹配高速发展人才的需求,如何配合业务做好基于战略的人才盘点与组织发展规划,成为每个管理者及集团各职能模块负责人必须面对的问题。在人才管理工作中,人才供应链的打造是建立在成熟的人才盘点体系基础上的,组织发展与人才梯队的建设依然有以下基本问题亟待解决:
◆ 如何做到“高效育人”,进行快速人才培养满足业务需要?
◆ 如何做到“合理用人”,打造并管理持续高绩效的团队?
◆ 如何做到“精准留人”,激励与保留企业的关键人才?
高端人才定位模糊,无法聚焦明确的人才画像精准引进;
人才培养关中文化DNA、能力词典与边界知识等模糊,人才培养不聚焦;
人才梯队建设工作滞后,无法及时配合业务的发展;
本课程从战略解码的角度,对标“我们需要什么样的人”和“我们拥有什么样的人”,帮助HR管理者,从组织文化DNA解码梳理开始,到战略落地与人才供应链打造,从人才画像的选人到学习地图的人才培养,通过人才培养721模型和带教师徒制打针真正适合自己的培养体系,打通“用人”和“留人”的壁垒,通过植入刚柔并济双线新绩效模式,激发上下同欲新动力,核心目标打造HR文化内驱化,人才管理执行和谐化,人才培养赋能化,选育用留工具化。

课程收益:
讲师赠送《人力资源管理者素质测评软件》+个人报告
【组织战略解码链接员工梦想】通过梦想链接梦想,将组织战略层层分解到员工的胜任力,解决公司目标与员工割裂的问题;
【人才画像降本增效用人】通过人才画像、企业文化DNA落地和能力词典锚定人员选拔,助力找到合适的人,降本增效;
【学习地图高效人才培养】对标“我们需要什么样的人”和“我们拥有什么样的人”,通过721人才培养模式和独创学习地图模型进行人才培养体系搭建;
【刚柔并济有效激励留人】解读新生代员工特点,植入刚柔双线模式。让员工变被动为主动,变执行为自行,变奖惩为赋能。
课程设计理念:
体验新知、思维破局、参与实战、提升能力、智慧共创
课程时间:2天
课程对象:HR条线员工及管理者
课程方式:素质测评+讲解+工具+案例+讨论+演练

引导案例:什么是企业的真正护城河?
任正非:华为的核心竞争力不是人才,而是人才的有效利用和管理
引导案例:COE :总经理的疑惑?到底增编不增编?
第一讲人力资源管理的发展
一.人力资源管理发展的阶段
第一阶段:人事行政事务阶段
第二阶段:专业职能分工阶段
第三阶段:业务下沉阶段
1.HRCOE
2.HRBP
3.HRSSC
(1)三支柱的分工
(2)六大模块向三支柱转型的快消企业案例分享
第四阶段: 数据管理阶段
二.不同阶段企业的人力资源开发和人才管理机制重点
——初创期、发展期、成熟期、衰退期
案例分析:从离职率看,如何做人力资源的高价值数据分析
第二讲人力资源管理各模块的重点工作及内部链接逻辑
一.人力资源的价值
引导案例:教猪上树与教猴上树
人力资源的价值:
上支撑战略,下与业务体系接轨,左服务号员工,右正确面对客户
1.人的数量与质量;
2.为COE决策提供指出,为业务发展提供建议
实战演练:
业务部门:我该招什么样的人?
COE :总经理的疑惑?到底增编不增编?
二.人力资源管理者的人才画像
(一)人力资源管理者角色
1.人力资源管理专家
2.业务伙伴
3.领导者
4.变革推动者
(二)人力资源管理者素质模型
1.思想意识:客观、公平、公正、公开
2.知识素养:人力资源管理、心理学、企业管理、业务知识
3.技能水平:丁字型人才
实战演练:本岗位的素质模型
三.人力资源管理重点工作及各模块的逻辑关系
(一)各模块的逻辑关系
1.人力资源的核心:让正确的“人”做正确的“事”并把“事”做好
2.岗位职责体系--让员工做正确的“事”
3.薪酬管理和绩效管理--让员工把“事”做好
把绩效的“饼”与薪酬补偿的“事”联系起来
4.规划、招聘、培训和职涯规划--为企业提供做“事”的“人”
四.做与老大同频与业务共舞的HR
(一)CEO期望的HR画像
CEO最期望的HR:PARTNER
P是Passion,A是Action,R是Recommendation,T是Technology,
N是Network,E是Ethics,R是Result
实战演练:我们通过哪些途径能实现PARTNER?
(二)人力资源管理者与业务的关系
1.基础层:跟着业务跑(伙计)
2.应用层:陪着业务跑(伙伴)
3.战略层:引导业务跑(合伙人)

第三讲 文化DNA劣汰,人才画像优选,合理用人
一.人才发展“四大痛”
(一)人效低
1.从经营角度看人力资源将本增效
(1)三张报表:人力资本利润率表、人力资本负债表和人力资本流量表
(2)四张地图:战略地图、组织地图、能力地图、人才地图
团队共创:九宫格绘画投射技术
(二)人岗不匹配
(三)人才断层
(四)培养体系不好用
二.人才发展阵痛的原因:三个不匹配
(一)人与岗位的匹配
(二)人与组织的匹配
(三)人与文化的匹配
案例分析:阿里巴巴的干掉野狗计划
共创互动:文化DNA的提取与人才选拔的劣汰
三.人才画像锚准合适的人
(一)培养员工要对齐两个基本目标
1.能力合规:员工能力符合任职资格
2.加速成长:员工快速成长,损益平衡点降低
案例分析:华为的人力资源投资回报率分析
(二)人才识别技术-面试准确率改善
1.人才画像精准需求:人岗匹配、人与组织匹配和人与文化匹配
研讨共创:研发岗人才画像演练     
工具表:
A 岗位人才画像模板
B 用简历标杆思维确定人才画像
2.提高面试技巧
引导案例:上海市2023年招聘诈骗案
工具:3个拿来即用的面试提问法提高面试准确率,降低招聘成本和离职成本进而降本增效
要点:针对企业面试四大核心模块进行提问
工具:面试常见问题100个提问样本
题库:STAR面试问题库
小组演练和呈现:针对岗位设计STAR关键行为事例问题并进行一场面试

第四讲 721模式与学习地图1+1培养模式,高效育人
导入:培养员工的意义
案例:80分位的薪酬招聘到60分位的员工培养后跳槽的成本核算分析
分析:不同类型员工的培养方向
一、人才发展:70/20/10原则
案例:华为“721法则”推动新员工融入团队
1. 70%:工作实践
方法:5维工作历练
演练:对员工的销售能力提升做工作历练方案
2. 20%:师徒带教
方法:导师制
案例:如何在二级机构做好师徒带教
工具:师徒带教工具套表
3. 10%:培训学习
1)不同岗位(研发、销售、生产)的培训方式与平台不同
2)不同培训时间段(前中后)不同对象(学员经理、学员、培训师)的重要度不同
工具:培训九宫格
二、人才梯队建设与差异化人才发展
1. 人才评估:高绩效与高潜力的不同
分析:高潜力人才的特点(从自我认知、结果敏锐度等五个维度分析)
2. 潜力评估:学习敏锐度五要素
工具:人才评估问卷、人才九宫格
思考:关键岗位继任者人选及其准备度
案例:人才九宫格决策和个性化发展计划
演练:学习地图与带教任务分解表的演练,提高培养周期,提高效能  

第五讲 刚柔并济,链接梦想,激发上下同欲,智慧留人
一.新生代员工的特点
(一)需求难被刺激
(二)整顿职场的00后
案例:求人与求学选择求佛,上进和上班选择上香的原因分析
二.刚柔并济的绩效体系,让员工从执行到自行
引导案例:马云与童文红
1.如何定绩效目标
工具与演练:一张白纸画梦想,梦想链接梦想
2.如何分解目标
案例分析:毛主席的解放战争战略
3.如何做员工辅导
4.如何做反馈面谈
案例分析:21楼一跃而下员工引发的血案
5.复盘
导入1:精准留才两原则:钱要给到位,心不受委屈
导入2:留才四维度:薪酬、福利、职业发展、组织氛围
思考:你用过哪些激励和人才保留的工具?
三.关键人才保留计划,留下该留下的
引导案例:可惜不是你,员工不一定都不离开是好的
什么是关键人才,如何保留关键人才
维度一:薪酬入手
1. 理念:全局性、个性化
工具:整体报酬框架
分析:有效的物质与非物质激励
维度二:员工需求入手
1. 留才心理学需知
1)马斯洛需求理论
2)赫兹伯格双因素理论
3)斯金纳强化理论
2. 留才策略
1)事业留人:运用人生目标、价值目标和工作目标
2)情感留人:通过员工和员工的感情、员工和经理的感情、员工和公司的感情链接
3)同理心留人:换位思考、善于倾听、重视他人需求、吸收他人情绪
行动:验证对方的感受——寻找共同点——以他的身份过一天——保持开放的智体语言
4)员工体验留人:认可、理解、关怀
案例:京东的001号留才
案例:人们加入公司,离开老板
讨论:哪些现象表明员工有离职倾向的现象分析? 
维度三:预防员工离职与人才流失入手
思考:哪些现象表明员工会离职
1.离职预测5+1模型,预测人员离职
2.人才留任计划,提高员工留存率
案例分析:做与CEO同频与业务共舞的HR数据报告
案例:谷歌如何做员工的离职分析和预防性管理
反思与行动计划

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课程背景: 近些年业务的飞速发展,企业面对匹配高速发展人才的需求,如何配合业务做好基于战略的人才盘点与组织发展规划,成为每个三、四级管理者必须面对的问题。在人才管理工作中,人才供应链的打造是建立在成熟的人才盘点体系基础上的,组织发展与人才梯队的建设依然有以下基本问题亟待解决:关键人才定位模糊,无法聚焦明确的人才画像服务业务;关键岗位与支持岗位不明确,无统一标准确定关键岗位;人才梯队建设工作滞后,无法及时配合业务的发展;本课程从战略解码的角度,对标“我们需要什么样的人”和“我们拥有什么样的人”,帮助三、四级经理纵向梳理各职能与部门,横向各层级现有人才分布情况,对人才的数量、质量、成熟度和潜力进行盘点,从组织发展角度,梳理现有人才、发现潜力人才、建立人才体系、提供数据支撑;从个人角度,提高个人绩效、明确职业方向、制定发展计划、鼓励个人成长。本课程通过对人才盘点实施流程及技巧的讲解,帮助三、四级经理在人才管理工作中掌握大量理念、工具及技巧,为企业做好人才梯队建设的同时,也能为关键人才的持续培养与发展打好坚实基础。课程收益:组织战略解码:通过梦想链接梦想,将组织战略层层分解到员工的胜任力;人才盘点流程和方法:掌握人才盘点四个步骤,学会梳理内部人才梯队,为持续跟进与人才发展提高准备度;职业锚等素质测评:通过测评软件认清职业效能;学习地图等人才盘点工具:通过对标找到差距,产出学习地图,明确行动计划课程时间:2天,6小时/天课程对象:三、四级管理者课程方式:软件测评+讲解+工具+案例+讨论+演练引导案例:无人可用的尴尬第一讲 为什么要做人才盘点:人才盘点的底层逻辑一.人才发展“四大痛”(一)人效低(二)人岗不匹配(三)人才断层(四)培养体系不好用共创互动:九宫格自画像(绘画投射技术)二.人才发展阵痛的原因:三个不匹配(一)人与岗位的匹配(二)人与组织的匹配(三)人与文化的匹配案例分析:阿里巴巴的干掉野狗计划三.三、四级管理者的人才管理的意义(一)培养员工要对齐两个基本目标1.能力合规:员工能力符合任职资格2.加速成长:员工快速成长,损益平衡点降低(二) 三、四级管理者肩负人才管理的原因1.谁在分配他们的工作?2.谁为他们的考核负责?3.谁是他们的直接辅导人?4.谁为他们的工作结构买单?共创:三、四级经理要随时问自己的三个问题“能力、任务和延伸”?四.人才盘点的价值一.对组织的价值(一)有效组合人才以实现组织经营目标(二)基于胜任潜力的人力资源盘点,发展人才(三)有效建立职业发展规划和人才发展体系二.对工作本身的价值(一)更紧密的和业务产生链接(二)提升业务支持能力(三)发掘下一阶段的工作重点第二讲 如何做人才盘点支撑组织发展:人才盘点的流程实操一、人才盘点第一步:定义关键岗位讨论:关键岗位与支持岗位的差别1. 定义关键岗位的因素1)对业务结果的影响2)岗位复杂程度3)领导力2. 定义关键岗位1)岗位评估结果运用2)基于关键岗位因素的高管访谈二. 人才盘点第二步:评估关键人才1. 从能力出发看关键人才1)核心能力2)领导能力3)专业能力2. 从潜力出发看关键人才1)潜力/学习敏锐度讨论:目前你的公司主要采用什么方式评估关键人才3. 测评工具的使用1)测评中心2)行为事件访谈3)集体评估4. 用九宫格评估评估人才1)绩效与潜力的确认2)九宫格的定义3)九宫格中人才的评分三、人才盘点第三步:建设人才梯队1)关键岗位人才准备度工具:人才梯队检视表2)九宫格与人才梯队全景图3)人才供应链的打造四、人才盘点第四步:人才发展与持续跟进1)潜力/学习敏锐度发展2)不同人才的差异化发展方式3)7-2-1原则学习路径选择讨论与呈现:人才九宫格中7/8/9人才的发展方式分别是什么第三讲 如何应用人才盘点的结果:基于组织发展和岗位胜任力的人才培养工具一.文化DNA与能力词典二.高潜人才胜任力模型三.学习地图开发工具表四.个人IDP工具表团队共创:以维护项目经理为例,通过文化DNA和能力词典的提取,创建高潜人才胜任力模型,并根据案例给的目标能力指标,设计学习地图;(一个团队共创结合所有工具进行实战演练和落地,贯穿全部课程内容)反思与行动计划
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课程背景:旗滨集团业务的飞速发展,面对匹配高速发展人才的需求,如何配合业务做好基于战略的人才盘点与组织发展规划,成为每个二级公司管理者及集团各职能模块负责人必须面对的问题。在人才管理工作中,人才供应链的打造是建立在成熟的人才盘点体系基础上的,组织发展与人才梯队的建设依然有以下基本问题亟待解决:高端人才定位模糊,无法聚焦明确的人才画像精准引进;人才培养关中文化DNA、能力词典与边界知识等模糊,人才培养不聚焦;人才梯队建设工作滞后,无法及时配合业务的发展;本课程从战略解码的角度,对标“我们需要什么样的人”和“我们拥有什么样的人”,帮助二级公司管理者,从组织文化DNA解码梳理开始,到战略落地与人才供应链打造,从人才画像的选人到学习地图的人才培养,通过人才培养721模型和带教师徒制打针真正适合自己的培养体系,打通“选人”和“育人”的壁垒,通过植入刚柔并济双线新绩效模式,激发上下同欲新动力,核心目标打造HR文化内驱化,人才管理执行和谐化,人才培养赋能化,选育用留工具化。课程收益:【组织战略解码链接员工梦想】通过梦想链接梦想,将组织战略层层分解到员工的胜任力,解决公司目标与员工割裂的问题;【人才画像锚定人员选拔】通过人才画像、企业文化DNA落地和能力词典锚定人员选拔,助力找到合适的人,将本增效;【学习地图高效人才培养】对标“我们需要什么样的人”和“我们拥有什么样的人”,通过721人才培养模式和独创学习地图模型进行人才培养体系搭建;【刚柔并济有效激励留存】解读新生代员工特点,植入刚柔双线模式。让员工变被动为主动,变执行为自行,变奖惩为赋能。课程设计理念:体验新知、思维破局、参与实战、提升能力、智慧共创课程时间:2天课程对象:旗滨集团总裁部领导、二级公司总经理室成员及集团分管各职能模块负责人课程方式:讲解+工具+案例+讨论+演练引导案例:什么是企业的真正护城河?任正非:华为的核心竞争力不是人才,而是人才的有效利用和管理引导案例:COE :总经理的疑惑?到底增编不增编?第一讲 文化DNA劣汰,人才画像优选,找到合适的TA一.人才发展“四大痛”(一)人效低1.从经营角度看人力资源将本增效(1)三张报表:人力资本利润率表、人力资本负债表和人力资本流量表(2)四张地图:战略地图、组织地图、能力地图、人才地图团队共创:九宫格绘画投射技术(二)人岗不匹配(三)人才断层(四)培养体系不好用二.人才发展阵痛的原因:三个不匹配(一)人与岗位的匹配(二)人与组织的匹配(三)人与文化的匹配案例分析:阿里巴巴的干掉野狗计划共创互动:文化DNA的提取与人才选拔的劣汰三.人才画像锚准合适的人(一)培养员工要对齐两个基本目标1.能力合规:员工能力符合任职资格2.加速成长:员工快速成长,损益平衡点降低案例分析:华为的人力资源投资回报率分析(二)人才识别技术-面试准确率改善1.人才画像精准需求:人岗匹配、人与组织匹配和人与文化匹配研讨共创:研发岗人才画像演练     工具表:A 岗位人才画像模板B 用简历标杆思维确定人才画像2.提高面试技巧引导案例:上海市2023年招聘诈骗案工具:3个拿来即用的面试提问法提高面试准确率,降低招聘成本和离职成本进而降本增效要点:针对企业面试四大核心模块进行提问工具:面试常见问题100个提问样本题库:STAR面试问题库小组演练和呈现:针对岗位设计STAR关键行为事例问题并进行一场面试第二讲 721模式与学习地图1+1培养模式,提高人力资源ROI投资回报率导入:培养员工的意义案例:80分位的薪酬招聘到60分位的员工培养后跳槽的成本核算分析分析:不同类型员工的培养方向一、人才发展:70/20/10原则案例:华为“721法则”推动新员工融入团队1. 70%:工作实践方法:5维工作历练演练:对员工的销售能力提升做工作历练方案2. 20%:师徒带教方法:导师制案例:如何在二级机构做好师徒带教工具:师徒带教工具套表3. 10%:培训学习1)不同岗位(研发、销售、生产)的培训方式与平台不同2)不同培训时间段(前中后)不同对象(学员经理、学员、培训师)的重要度不同工具:培训九宫格二、人才梯队建设与差异化人才发展1. 人才评估:高绩效与高潜力的不同分析:高潜力人才的特点(从自我认知、结果敏锐度等五个维度分析)2. 潜力评估:学习敏锐度五要素工具:人才评估问卷、人才九宫格思考:关键岗位继任者人选及其准备度案例:人才九宫格决策和个性化发展计划演练:学习地图与带教任务分解表的演练,提高培养周期,提高效能  第三讲 刚柔并济,链接梦想,激发上下同欲,提高员工保留率一.新生代员工的特点(一)需求难被刺激(二)整顿职场的00后案例:求人与求学选择求佛,上进和上班选择上香的原因分析导入1:精准留才两原则:钱要给到位,心不受委屈导入2:留才四维度:薪酬、福利、职业发展、组织氛围思考:你用过哪些激励和人才保留的工具?工具:员工保留计划维度一:薪酬入手1. 理念:全局性、个性化工具:整体报酬框架分析:有效的物质与非物质激励维度二:员工需求入手1. 留才心理学需知1)马斯洛需求理论2)赫兹伯格双因素理论3)斯金纳强化理论2. 留才策略1)事业留人:运用人生目标、价值目标和工作目标2)情感留人:通过员工和员工的感情、员工和经理的感情、员工和公司的感情链接3)同理心留人:换位思考、善于倾听、重视他人需求、吸收他人情绪行动:验证对方的感受——寻找共同点——以他的身份过一天——保持开放的智体语言4)员工体验留人:认可、理解、关怀案例:京东的001号留才案例:人们加入公司,离开老板讨论:哪些现象表明员工有离职倾向的现象分析? 维度三:预防员工离职与人才流失入手思考:哪些现象表明员工会离职1.离职预测5+1模型,预测人员离职2.人才留任计划,提高员工留存率案例分析:做与CEO同频与业务共舞的HR数据报告案例:谷歌如何做员工的离职分析和预防性管理反思与行动计划
• 王颖: 基于三项制度背景下 “绩效管理、薪酬激励、工资总额”三板斧提升人力资源管理技能实战
课程背景:随着外部市场环境不断变化与企业的快速发展,对于企业而言,良好的绩效考核体系尤为重要,尤其是2023年5月8日国家人社部针对国有企业出台的《国有企业薪酬指引》,针对国有企业的绩效考核体系给予了更充分和明确的指导。所以国企绩效、薪酬体系、成本管理体系在国家政策指导下如何能更好的构建并创新,除了能持续提升员工表现并促进员工成长之外,也能很好的促进管理决策并帮助组织实现目标。但由于多重因素,导致做好这些工作不得不面对以下挑战:● 人力成本高,员工却不满意● 如何基于工资总额一定的前提下做好成本预算● 调薪拍脑袋,缺少科学依据● 薪酬出现新老倒挂现象● 绩效管理脱离业务与组织,未与业务发展相联接● 人力资源降本增效只想到降薪或裁人,想不到其他的办法● 绩效管理执行不规范,绩效目标设定、绩效辅导与反馈及绩效评估形同虚设● 不知道怎么更好的通过绩效和薪酬激励员工本课程旨在通过2天的时间系统逻辑讲解绩效和薪酬体系搭建与迭代,通过理念、步骤、工具和方法,并辅以大量演练帮助学员从企业战略解码开始,重塑绩效管理新认知、植入刚柔双线绩效新模式,激发上下同欲绩效新动力,构建双赢薪酬新文化,培养优秀绩效薪酬教练,为老板和中高管做与业务同频的薪酬绩效体系搭建和提高管理效能提供赋能,课程全程参与度高,工具多,学员拿来即用,高效产出。课程收益● 一些列拿来即用的工具表和工具包● 更好的用绩效激励和鞭策员工,绩效文化内驱化,绩效执行和谐化,绩效辅导赋能化,绩效实施工具化;● 提高公司或部门的人效;● 有效的薪酬体系设计及薪酬制度设计方法和策略,真正做到以薪留人,用心留人;● 掌握绩效目标设定、绩效辅导与反馈、绩效评估,使绩效管理的“最后一公里”触达员工并能有效执行;● 重塑员工绩效新认知、植入刚柔双线新模式,激发上下同欲新动力,构建双赢绩效新文化;课程时间:2天,6小时/天课程对象:HR、企业老板、中高层、各部门管理层等课程方式:讲解+工具+案例+讨论+演练课程大纲第一篇:绩效管理引导案例:绩效目标如何分解及指标如何制定?第一章:绩效管理的认知一、绩效管理实施的必要性管理者如何做到对绩效管理的“愿做、想做、会做、能做”?(1)事的认知:绩效管理六大问题诊断工具:绩效管理现状心电图诊断表(2)人的认知:绩效管理者的认知诊断工具:九宫格自画像1.绩效管理三大痛(1)目标设定没标准(2)过程辅导没方法(3)前后程序没衔接2.部门绩效管理常见的问题考核指标和考核标准如何确定?绩效指标不能直指员工关键业绩?绩效考核的工指标不知道选什么?管理者制定好绩效指标,员工不买账?没有真正意义上的绩效反馈,绩效面谈走过场?3.部门绩效管理的本质实战演练:如何将部门目标与员工目标进行有效链接?工具:梦想链接梦想图表第二章:绩效目标分解与指标制定一.绩效管理的流程(一)目标制定(二)绩效辅导(三)绩效考核(四)面谈反馈第一步 目标计划与指标制定引导案例:猫吃辣椒?1.传统绩效三部曲(1)发送PBC给PBC承诺人(2)要求PBC承诺人签字(3)达不成任务惩罚2.目标计划与指标制定STEP1:组织目标的策略解码与落地STEP2:OKR思维上下对齐,左右拉通STEP3:KPI指标的制定与追踪现场演练:部门战略目标解码3.绩效指标的来源及设定(1)绩效指标制定的来源(2)KPI指标体系设计的五个步骤(4)定量指标、定性指标和NNI指标实战演练:制定部门某岗位2024年度绩效指标【工具】八维度绩效指标呈现表思考:制定好绩效指标就一定能实现吗?第二步 绩效辅导引导案例:员工绩效达不成什么原因?一.从一个员工绩效不佳的原因看绩效辅导的方向二.企业“三级跳”员工辅导法1 . 从战争中学习战争2 . 从标杆里学习光辉3 . 从导师处习得高招工具:导师带教系列表格现场演练:绩效辅导演练三.绩效辅导实操怎么做?1.以人(员工)为中心,而非以事(工作)为中心2.会议要有结果、有记录、有追踪3.建议每月至少1次,每次1小时,至少半小时4.提前约定时间并严格履行5.25%提问(辅导),50%倾听,25%反馈第三步 绩效考核方法:建立考核目标,变被动为主动1.MBO:从主席指挥解放战争看目标管理2.KPI:要我做的事,强调目标达成,代表关键绩效指标3.OKR:我要做的事,强调关键结果的量化和项目的推进4.BSC:企业平衡四维模型第四步 绩效辅导面谈1、绩效面谈四场景2、绩效面谈七原则案例分析:21楼一跃而下的员工引发的血案3、绩效面谈全流程4、绩效面谈工具工具:绩效改进面谈表与沟通记录表5、典型问题员工处理技巧6、绩效改进面谈九步法案例解析:假如员工不接受绩效结果第五步 绩效考核结果应用1、绩效物质与精神激励 心不受委屈与钱要给到位2、四”心“激励法3、绩效考评结果的运用第六步 循环复盘案例解析:为何要做绩效复盘?1、绩效复盘四步曲2、绩效复盘常见问题3、绩效复盘的意义案例:某金矿绩效考核复盘与下年度计划制定方法工具:八步骤指标分解表实战演练:根据模拟或真实企业场景将绩效指标进行落地分解第四步 绩效辅导面谈1、绩效面谈四场景2、绩效面谈七原则案例分析:21楼一跃而下的员工引发的血案3、绩效面谈全流程4、绩效面谈工具工具:绩效改进面谈表与沟通记录表5、典型问题员工处理技巧6、基于DISC测评的面谈工具:DISC测评软件案例解析:不同性格的员工如何做绩效指标的设定和辅导第五步 绩效考核结果应用1、绩效物质与精神激励 心不受委屈与钱要给到位2、四”心“激励法3、绩效考评结果的运用第二篇:薪酬激励一.管理者要清楚的管理幅度内的薪酬定位1.内部要素(1)企业战略(比如竟争战略)(2)薪酬战略和薪酬理念(3)企业文化(4)人才价值观(5) 人力资源战略(6)企业支付能力(7)企业运营状况(8)企业发展阶段(起步、扩张、稳定、收缩)(二)外部要素(1)外部劳动力市场供求关系(2)  人才稀缺程度(3) 人力资本价值等(4)薪酬法律法规(5) 行业差异(6)区域环境二.岗位管理与评估,以岗定薪,薪随岗动(一)职位管理全景1.岗位职责与岗位说明书案例演练:制造业岗位职责与岗位说明书的撰写实操:人才发展与岗位职责与激励体系的关系“以岗定责、以责定考、以考定薪”(二)职位评估1.职位评估的原则2.职位评估的方法案例解析:如何进行职位评估三. 有的放矢--管理者如何有效激励自己的员工:薪酬结构的设计(一)常见薪酬模型的应用1.高弹性薪酬模型2.调和性薪酬模型3.高稳定性薪酬模型案例分析:HR对薪酬结构设计的苦恼四.望闻问切--管理者常见的薪酬问题实战处理(一)年度考核与调薪1.绩效考核与调薪的关系2.绩效考核与年终奖的关系案例演练:让管理者头疼的年终奖该怎么发?工具:年度调薪表格(二)新员工定薪1.询问对方期望2.回复对方期望引导案例:部门员工抱怨新老员工薪酬倒挂(三)新老员工薪酬倒挂问题第一步:薪酬新老倒挂问题分析1)高于岗位薪酬结构:空降及调岗等历史遗留问题2)低于岗位薪酬结构:老员工第二步:薪酬新老倒挂的解决1)一次性补贴的使用2)薪酬逐步增长的方案3)职位变动第三步:关于新老倒挂问题的沟通1)降低“期望值”2)提高薪酬“效价”五、基于提升动力的绩效激励一、激励方案设计六要素——对象、总额、条件、模式、杠杆、周期二、不同类别人员绩效激励第一类:销售人员绩效激励分析:销售职能与激励结构1)提成激励方案设计:以业绩为导向的直接绩效激励2)目标奖激励方案设计:以绩效指标为基础的直接绩效激励演练:销售岗位绩效激励方案设计第二类:研发人员短期绩效激励1)以研发项目为核心:成果型及收益型项目奖金2)以研发创新为核心:正式预研及非正式团队/业务时间项目奖励案例:研发创新积分奖励第三类:生产操作人员绩效激励分析:生产操作人员职能与激励结构1)计件制:标准计件制及其示例案例:生产一线与生产管理人员计件工资方案2)计时制:标准工时制及其示例3)生产专项奖励:以典型事件为基础设置讨论:班组或团队奖励计划第三篇:工资总额与成本预算管理一.工资及人工成本预算编制与管理的相关政策(一)《国务院关于改革国有企业工资决定机制的意见国发(2018【16号】)》(二)《中共中央、国务院关于深化国有公司改革的指导意见》(三)《关于工资总额组成的规定》二.工资总额包含的项目(一)工资总额1.计时工资2.计件工资3.奖金4.津贴和补贴5.加班加点工资6.特殊情况下支付的工资(二)职工范围三.工资总额管理的主要内容1.工资效益联动决定机制2.人工成本效率调整机制3.工资水平宏观调控机制4.封顶保底机制5.特殊情况处理机制  四.协同编制工资及人工成本预算的必要性、合理性与可行性;(一)完善工资效益联动机制,充分调动基层单位积极性(二)实施“单元+岗位”双“绩效”驱动,增强企业内生动力(三)建立健全多元多层激励机制,激发员工干事创业激情五.预算编制的主要依据及各项基础工作(一)市场化激励机制改革导向(二)员工薪酬水平调整优化(三)多元化薪酬激励模式(四)薪酬结构调整优化六.预算编制与管理1.工资总额增降幅与企业经济效益2.商业一类、二类、三类与经济效益指标3.人工成本利润率行业对标值与劳动生产率行业对标值4.成本预算的“三封顶一保底”5.对国有企业内部分配的要求总结/反思与行动计划

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