课程背景:
企业业务的飞速发展,面对匹配高速发展人才的需求,如何配合业务做好基于战略的人才盘点与组织发展规划,成为每个管理者及集团各职能模块负责人必须面对的问题。在人才管理工作中,人才供应链的打造是建立在成熟的人才盘点体系基础上的,组织发展与人才梯队的建设依然有以下基本问题亟待解决:
◆ 如何做到“高效育人”,进行快速人才培养满足业务需要?
◆ 如何做到“合理用人”,打造并管理持续高绩效的团队?
◆ 如何做到“精准留人”,激励与保留企业的关键人才?
高端人才定位模糊,无法聚焦明确的人才画像精准引进;
人才培养关中文化DNA、能力词典与边界知识等模糊,人才培养不聚焦;
人才梯队建设工作滞后,无法及时配合业务的发展;
本课程从战略解码的角度,对标“我们需要什么样的人”和“我们拥有什么样的人”,帮助HR管理者,从组织文化DNA解码梳理开始,到战略落地与人才供应链打造,从人才画像的选人到学习地图的人才培养,通过人才培养721模型和带教师徒制打针真正适合自己的培养体系,打通“用人”和“留人”的壁垒,通过植入刚柔并济双线新绩效模式,激发上下同欲新动力,核心目标打造HR文化内驱化,人才管理执行和谐化,人才培养赋能化,选育用留工具化。
课程收益:
讲师赠送《人力资源管理者素质测评软件》+个人报告
【组织战略解码链接员工梦想】通过梦想链接梦想,将组织战略层层分解到员工的胜任力,解决公司目标与员工割裂的问题;
【人才画像降本增效用人】通过人才画像、企业文化DNA落地和能力词典锚定人员选拔,助力找到合适的人,降本增效;
【学习地图高效人才培养】对标“我们需要什么样的人”和“我们拥有什么样的人”,通过721人才培养模式和独创学习地图模型进行人才培养体系搭建;
【刚柔并济有效激励留人】解读新生代员工特点,植入刚柔双线模式。让员工变被动为主动,变执行为自行,变奖惩为赋能。
课程设计理念:
体验新知、思维破局、参与实战、提升能力、智慧共创
课程时间:2天
课程对象:HR条线员工及管理者
课程方式:素质测评+讲解+工具+案例+讨论+演练
引导案例:什么是企业的真正护城河?
任正非:华为的核心竞争力不是人才,而是人才的有效利用和管理
引导案例:COE :总经理的疑惑?到底增编不增编?
第一讲人力资源管理的发展
一.人力资源管理发展的阶段
第一阶段:人事行政事务阶段
第二阶段:专业职能分工阶段
第三阶段:业务下沉阶段
1.HRCOE
2.HRBP
3.HRSSC
(1)三支柱的分工
(2)六大模块向三支柱转型的快消企业案例分享
第四阶段: 数据管理阶段
二.不同阶段企业的人力资源开发和人才管理机制重点
——初创期、发展期、成熟期、衰退期
案例分析:从离职率看,如何做人力资源的高价值数据分析
第二讲人力资源管理各模块的重点工作及内部链接逻辑
一.人力资源的价值
引导案例:教猪上树与教猴上树
人力资源的价值:
上支撑战略,下与业务体系接轨,左服务号员工,右正确面对客户
1.人的数量与质量;
2.为COE决策提供指出,为业务发展提供建议
实战演练:
业务部门:我该招什么样的人?
COE :总经理的疑惑?到底增编不增编?
二.人力资源管理者的人才画像
(一)人力资源管理者角色
1.人力资源管理专家
2.业务伙伴
3.领导者
4.变革推动者
(二)人力资源管理者素质模型
1.思想意识:客观、公平、公正、公开
2.知识素养:人力资源管理、心理学、企业管理、业务知识
3.技能水平:丁字型人才
实战演练:本岗位的素质模型
三.人力资源管理重点工作及各模块的逻辑关系
(一)各模块的逻辑关系
1.人力资源的核心:让正确的“人”做正确的“事”并把“事”做好
2.岗位职责体系--让员工做正确的“事”
3.薪酬管理和绩效管理--让员工把“事”做好
把绩效的“饼”与薪酬补偿的“事”联系起来
4.规划、招聘、培训和职涯规划--为企业提供做“事”的“人”
四.做与老大同频与业务共舞的HR
(一)CEO期望的HR画像
CEO最期望的HR:PARTNER
P是Passion,A是Action,R是Recommendation,T是Technology,
N是Network,E是Ethics,R是Result
实战演练:我们通过哪些途径能实现PARTNER?
(二)人力资源管理者与业务的关系
1.基础层:跟着业务跑(伙计)
2.应用层:陪着业务跑(伙伴)
3.战略层:引导业务跑(合伙人)
第三讲 文化DNA劣汰,人才画像优选,合理用人
一.人才发展“四大痛”
(一)人效低
1.从经营角度看人力资源将本增效
(1)三张报表:人力资本利润率表、人力资本负债表和人力资本流量表
(2)四张地图:战略地图、组织地图、能力地图、人才地图
团队共创:九宫格绘画投射技术
(二)人岗不匹配
(三)人才断层
(四)培养体系不好用
二.人才发展阵痛的原因:三个不匹配
(一)人与岗位的匹配
(二)人与组织的匹配
(三)人与文化的匹配
案例分析:阿里巴巴的干掉野狗计划
共创互动:文化DNA的提取与人才选拔的劣汰
三.人才画像锚准合适的人
(一)培养员工要对齐两个基本目标
1.能力合规:员工能力符合任职资格
2.加速成长:员工快速成长,损益平衡点降低
案例分析:华为的人力资源投资回报率分析
(二)人才识别技术-面试准确率改善
1.人才画像精准需求:人岗匹配、人与组织匹配和人与文化匹配
研讨共创:研发岗人才画像演练
工具表:
A 岗位人才画像模板
B 用简历标杆思维确定人才画像
2.提高面试技巧
引导案例:上海市2023年招聘诈骗案
工具:3个拿来即用的面试提问法提高面试准确率,降低招聘成本和离职成本进而降本增效
要点:针对企业面试四大核心模块进行提问
工具:面试常见问题100个提问样本
题库:STAR面试问题库
小组演练和呈现:针对岗位设计STAR关键行为事例问题并进行一场面试
第四讲 721模式与学习地图1+1培养模式,高效育人
导入:培养员工的意义
案例:80分位的薪酬招聘到60分位的员工培养后跳槽的成本核算分析
分析:不同类型员工的培养方向
一、人才发展:70/20/10原则
案例:华为“721法则”推动新员工融入团队
1. 70%:工作实践
方法:5维工作历练
演练:对员工的销售能力提升做工作历练方案
2. 20%:师徒带教
方法:导师制
案例:如何在二级机构做好师徒带教
工具:师徒带教工具套表
3. 10%:培训学习
1)不同岗位(研发、销售、生产)的培训方式与平台不同
2)不同培训时间段(前中后)不同对象(学员经理、学员、培训师)的重要度不同
工具:培训九宫格
二、人才梯队建设与差异化人才发展
1. 人才评估:高绩效与高潜力的不同
分析:高潜力人才的特点(从自我认知、结果敏锐度等五个维度分析)
2. 潜力评估:学习敏锐度五要素
工具:人才评估问卷、人才九宫格
思考:关键岗位继任者人选及其准备度
案例:人才九宫格决策和个性化发展计划
演练:学习地图与带教任务分解表的演练,提高培养周期,提高效能
第五讲 刚柔并济,链接梦想,激发上下同欲,智慧留人
一.新生代员工的特点
(一)需求难被刺激
(二)整顿职场的00后
案例:求人与求学选择求佛,上进和上班选择上香的原因分析
二.刚柔并济的绩效体系,让员工从执行到自行
引导案例:马云与童文红
1.如何定绩效目标
工具与演练:一张白纸画梦想,梦想链接梦想
2.如何分解目标
案例分析:毛主席的解放战争战略
3.如何做员工辅导
4.如何做反馈面谈
案例分析:21楼一跃而下员工引发的血案
5.复盘
导入1:精准留才两原则:钱要给到位,心不受委屈
导入2:留才四维度:薪酬、福利、职业发展、组织氛围
思考:你用过哪些激励和人才保留的工具?
三.关键人才保留计划,留下该留下的
引导案例:可惜不是你,员工不一定都不离开是好的
什么是关键人才,如何保留关键人才
维度一:薪酬入手
1. 理念:全局性、个性化
工具:整体报酬框架
分析:有效的物质与非物质激励
维度二:员工需求入手
1. 留才心理学需知
1)马斯洛需求理论
2)赫兹伯格双因素理论
3)斯金纳强化理论
2. 留才策略
1)事业留人:运用人生目标、价值目标和工作目标
2)情感留人:通过员工和员工的感情、员工和经理的感情、员工和公司的感情链接
3)同理心留人:换位思考、善于倾听、重视他人需求、吸收他人情绪
行动:验证对方的感受——寻找共同点——以他的身份过一天——保持开放的智体语言
4)员工体验留人:认可、理解、关怀
案例:京东的001号留才
案例:人们加入公司,离开老板
讨论:哪些现象表明员工有离职倾向的现象分析?
维度三:预防员工离职与人才流失入手
思考:哪些现象表明员工会离职
1.离职预测5+1模型,预测人员离职
2.人才留任计划,提高员工留存率
案例分析:做与CEO同频与业务共舞的HR数据报告
案例:谷歌如何做员工的离职分析和预防性管理
反思与行动计划