课程背景
随着外部市场环境不断变化与企业的快速发展，对于企业而言良好的绩效管理尤为重要，除了能持续提升员工表现并促进员工成长之外，也能很好的促进管理决策并帮助组织实现目标，作为三、四级管理者肩负着员工培养和辅导的责任，掌握绩效辅导、反馈和沟通绩效就显得十分重要。从业务战略到人力资源战略，再落实到人力资源管理的过程中，绩效管理的目的是“绩效的持续改进”，三分目标制定、七分执行，因此绩效管理是一个系统，其支持系统也需要渗透到我们的日常管理中才能够保证绩效更好地落地。
绩效的执行过程会使用大量的教练技术，本课程将从绩效管理的细节，包括：绩效辅导、绩效反馈、绩效沟通和绩效改进几个方面来进行分享，帮助三、四级管理者掌握绩效管理过程中的70%的部分，即执行和改进过程，掌握绩效目标设定、绩效辅导与反馈、绩效评估，使绩效管理的“最后一公里”触达员工并能有效执行；
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【课程收益】
收益1：理解并掌握绩效管理的逻辑、步骤以及各步骤的要点
收益2：掌握方法论：根据业绩目标进行业绩辅导和反馈时的沟通
收益3：掌握工作检查和复盘的方法
收益4：掌握方法论：绩效反馈与绩效沟通
收益5：掌握业绩改进的改进计划制定过程
课程时间：2天，6小时/天
课程对象：三、四级管理者
课程方式：讲解+工具+案例+讨论+演练
课程大纲
引导案例：三级经理绩效面谈中从21楼一跃而下员工引发的血案
第一讲：绩效管理认知
导入：目标解码线、梦想链接线和工具推进线
战略目标与组织目标与个人目标
一、寻找三、四级管理者绩效管理的痛点
痛点1：目标设定没标准
痛点2：过程辅导没发放
痛点3：反馈面谈没依据
讨论：为什么公司的绩效管理无效？是业务部门配合HR还是HR配合业务部门？
二、理解三、四级管理者绩效管理的本质
——实现团队目标和发展目标
工具：PDCA循环
总结：绩效管理的三个维度
1. 组织绩效
2. 团队绩效
3. 岗位绩效
三、清晰绩效辅导与反馈的价值
1.对标历史，找到差距
2.对标目标，确定标准
3.对标优秀，树立榜样
4.对标共识，达成契约
第二讲 绩效计划期间的沟通
一、布置工作任务
1、布置工作任务的思维
2、布置工作任务的工具：TB表
3、布置任务的面谈技巧
案例及练习：TB表
第三讲 绩效执行过程的检查与辅导
一、计划能够得到有效实施的关键
1、关键问题：策划好了，一定能有成果吗？
2、实施的3个关键
二、绩效管理PDCA循环该怎么做
三、执行跟进体系化
1、执行跟进体系化
节点体系（时间、任务）
检查体系
播报体系（看板管理）
2、几个有效沟通方法：
方法1：平衡反馈（检查期间的沟通方法）
方法2：黄金三讲（员工向你汇报时的沟通方法）
方法3：黄金三讲（你向上级汇报时的沟通方法）
练习：黄金三讲
四、情景辅导
1、业绩辅导什么？
2、情景辅导：辅导的有效性
3、员工辅导场景化
4、员工辅导八大方法
5、方法论：情景辅导
第四讲绩效考核的辅导与反馈
一、绩效辅导的起源
视频案例：俞敏洪谈自信与潜力
讨论：3个最能激发自信和潜力的问题
二、影响管理者的绩效辅导效果的因素
三、四种不同员工的辅导策略
——支持型、指挥型、授权型、教导型
四、辅导与反馈怎么做：善用GROW辅导模式
角色扮演：运用GROW开展一场绩效辅导与反馈对话
工具：GROW辅导模式与莫滕森反馈原则
1）积极性反馈和建设性反馈
2）建立月度1：1绩效沟通制度
讨论和呈现：2023年工作重点和关键业绩指标制定辅导
第五讲 绩效结果的面谈与复盘
一．绩效面谈
（一）绩效面谈七原则
1.避免对立冲突
2.建立彼此信任
3.说明面谈目的
4.真诚鼓励倾诉
5.集中未来改善
6.注意优缺并重
7.积极方式结束
一起来找茬：这个绩效面谈哪里有问题？
（二）绩效面谈全流程
第一步：准备相关资料
第二步：预估面谈结果
第三步：倾听员工自评
第四步：肯定员工贡献
第五步：讨论相应支持
第六步：制定下轮计划
案例分析：腾讯M总由于绩效面谈错误被降职
工具：沟通记录表
绩效改进面谈表
工具表的意义：降低面谈阻碍、留下面谈依据
现场演练：绩效面谈并记录
（三）典型问题员工处理技巧
1.绩效考核优秀的员工
2.绩效差的员工
3.脾气暴躁型员工
4.骄傲自大的员工
5.资历老躺平的员工
6.内向抑郁质的员工
工具： ORID聚焦式会谈法
案例分析：员工不接受绩效结果如何面谈？
模拟演练：绩效为C的员工进行面谈
（二）复盘
1.绩效复盘四部曲
（1）目标
（2）结果
（3）分析
（4）总结
2.绩效复盘三级评估
（1）组织评估
（2）个人评估
（3）团队评估
工具：绩效评估表
复盘表
模拟演练：进行一次绩效复盘及评估
总结与反思
王颖