课程背景
企业的存在都是有其经营目标的，企业的管理就是实现战略目标的过程，实现这个过程，就是一个完整的绩效管理循环过程。通过创造绩效实现企业经营目标的过程中，企业的管理者在管理工作中总是碰到这样那样的实践问题：
在绩效设计管理中如何根据公司发展战略制定经营目标？
如何将经营目标层层分解到各管理运营环节中去？
如何以经营目标为核心正确设置各部门的考核指标？
随着外部市场环境不断变化与企业的快速发展，对于企业而言，良好的绩效考核体系尤为重要，针对企业的绩效考核体系给予了更充分和明确的指导。所以绩效体系如何能更好的构建并创新，除了能持续提升员工表现并促进员工成长之外，也能很好的促进管理决策并帮助组织实现目标。如何做好绩效管理体系并针对不同性格的员工做面谈，避免因面谈引发劳动纠纷，如何更好赋能业务尤为突出。但由于绩效考核中多重因素，导致做好绩效考核不得不面对以下挑战：
● 绩效考核体系搭建只关注刚性指标，忽视柔性指标
● 绩效考核执行不规范，绩效目标设定、绩效辅导与反馈及绩效评估形同虚设
● 绩效考核机制不系统化，无法做好绩效持续提升正循环
● 员工面谈无方法无效果无策略
本课程将通过2天大量版权的工具与演练，更好搭建切实有效的绩效考核体系，完善绩效考核流程与落地有效性，同时创设绩效考核体系的“道、法、术、势”，通过链接梦想，绘制蓝图，变员工绩效考核被动为主动，通过绩效行动计划和绩效指标承诺，变绩效的执行为自行，通过教练面谈与复盘，变绩效考核惩罚为赋能。
课程收益：
● 绩效文化内驱化，绩效执行和谐化，绩效辅导赋能化，绩效实施工具化；
● 基于不同员工类型进行面谈的技巧指导和落地实操演练；
● 提升学员的绩效考核体系设计能力和创新能力；
● 掌握绩效目标设定、绩效辅导与反馈、绩效评估，使绩效管理的“最后一公里”触达员工并能有效执行；
● 重塑员工绩效新认知、植入刚柔双线新模式，激发上下同欲新动力，构建双赢绩效新文化；
● 赠送DISC测评，学员性格测试
课程时间：2天
课程对象：HR、中高管及绩效管理者
课程方式：讲解+工具+案例+讨论+演练
课程大纲
第一讲： 企业战略与经营目标
一、经营目标制定与战略实现
1. 企业经营的核心问题
2. 经营目标的来源
（1）基于公司战略
（2）基于业务规划
（3）基于职能价值
3. 经营目标确定的常见误区
【案例分析】M公司制定的经营目标有什么问题？
4. 经营目标确定的333法则
【讨论与实操】目标与指标的关系？每人列出3个目标、3个指标。
二、关于绩效管理的思考
1. 绩效管理从正确的理念开始
（1）投资理念
（2）分工协作理念
（3）务实与创新理念
2. 绩效管理推动目标实现
（1）绩效管理涉及到三个层面
（2）绩效管理的三级表现
（3）绩效管理的三种契约表现
（4）三种机制辅助绩效管理的契约表现
【实用讨论】包产到户理论与球队理论
【案例分析】某公司绩效工资与奖金设置的争议、阿里巴巴的绩效考核、绩效主义害了索尼成就了三星
【小组讨论】绩效管理的动力是什么？如何学习标杆企业的绩效管理
三、平衡计分卡与经营目标分解
1. 企业战略与平衡计分卡
（1）化战略为行动的平衡计分卡框架
（2）平衡计分卡四维度的关联要素
（3）战略描述（澄清）、衡量、管理的关系
2. 平衡计分卡分解的方法
（1）设定平衡计分卡四维度指标的基本思路
（2）部门如何高度契合的分解公司指标
3.平衡计分卡使用的注意事项
【应用工具】平衡计分卡与企业战略地图、目标策略式解析模型
【案例分析】某公司用BSC推行绩效管理的案例分析
【小组讨论】目标、指标、任务的关系？
【实战演练】企业年度经营目标基于平衡计分卡的分解
引导案例：
企业的绩效目标与我何干？
第二讲：绩效考核的刚柔并济——战略分解到上下同欲
一、源起极简——化繁为简的绩效新法
阴阳图与人活着为什么？
1、绩效管理现状诊断
（1）事的认知：绩效管理六大问题诊断
工具：绩效管理现状心电图诊断表
（2）人的认知：绩效管理者的认知诊断
工具：九宫格自画像
2、企业绩效构建逻辑
组织管控目标经济效益与个人愿景共生价值的关系，才是推动绩效关键
案例分析：以国家最新文件为基础进行企业绩效考核的底层逻辑剖析
二、链接梦想——企业与员工梦想互链
1、绩效目标管理的本质
2、将企业目标与部门目标和个人目标进行互联
工具：一张白纸定梦想
实战演练：请将企业的战略目标与个人绩效考核目标进行链接
第三讲：常见绩效考核之法，建立考核目标，变被动为主动
案例解析：为何员工绩效考核都是90分以上，公司却破产了？
一、常见的绩效考核方法
1.MBO：从主席指挥解放战争看目标管理
2.KPI：要我做的事，强调目标达成，代表关键绩效指标
3.OKR：我要做的事，强调关键结果的量化和项目的推进
4.BSC：企业平衡四维模型
工具：绩效管理方法选择工具表
实战演练：根据模拟或真实企业场景进行绩效管理方法的选择。
第四讲： 搭建企业绩效考核体系，变执行为自行
引导案例：为何绩效指标能被接受？
第一步 绩效指标制定
1.通过目标管理法进行绩效的战略解码
2.通过OKR实现绩效的上下对齐，左右拉通
3.通过KPI实现绩效的个人指标落地
工具：绩效行动计划七步表
演练：2024年部门员工岗位绩效考核指标的梳理、撰写与产出
第二步 绩效过程辅导
1.常见的绩效辅导三板斧
2.绩效辅导的案例
工具：绩效辅导行动表
实战演练：对员工进行绩效辅导的6个关键
第三步 绩效考核
案例解析：为何绩效考核结果总受到员工的质疑？
1、绩效考核方法的选择
2、如何绩效考核打分
3、如何进行绩效考核的面谈？
方法工具：八步骤指标分解表
实战演练：如何高效、公平的绩效考核
第四步 管理者必备考核技能之交“心”之谈：绩效辅导面谈
引导案例：不让管理者的面谈成为走形式
1、绩效面谈四场景
2、绩效面谈七原则
案例分析：21楼一跃而下的员工引发的血案
3、绩效面谈全流程
4、绩效面谈工具
工具：绩效改进面谈表与沟通记录表
5、基于DISC的员工面谈
工具：DISC在线测试
6、绩效差的员工绩效面谈
案例解析：如何让绩效差的员工接受结果
第五步 绩效考核结果应用
1、绩效物质与精神激励
心不受委屈与钱要给到位
2、四”心“激励法
3、绩效考评结果的运用
总结/反思与行动计划
王颖