【课程背景】
在当今RUPT时代，传统模式的人力资源管理面临着越来越多的挑战和问题。人力资源作为企业最重要、最有价值的管理部门，是公司CEO的战略伙伴和核心决策层的智库。作为一名HRM和HRD，要从战略高度构建高效、实用的人力资源管理系统。如何更好的转型，赋能业务发展，如何更好的管控人力成本、剖析人效、用好人效、提高人效，建立科学的考核与激励机制，最大限度地激发人才潜能，创建优秀团队，塑造卓越的企业文化，推动组织变革与创新，最终实现组织的持续发展。
HRM和MRD在管理中不能与老大同频、与业务共舞，上难支撑战略达成，下不能引导业务发展，左难服务好员工，右对客户不能创造价值。导致：
● 人力资源管理的价值被质疑；
● 不知道如何具体量化HR的人效管理价值，提升影响力；
● 不清晰降本和增效的途径和手段有哪些，如何在降本增效中发挥作用；
● 如何真正做到与老大同频、与业务共舞，提升管理价值；
随着企业的高速发展，人力资源发展进入到数据管理阶段。企业也愈发意识到HR管理的核⼼在于与业务同频，发挥价值，将⼈效管理做到极致。如何从整个企业经营管理的维度，看待人力成本管控和⼈效管理，提高人力资源的ROI成为企业的必争之地；如何在数据化管理时代关注HR的效能提升与业务转型，成为HR的必修课。
【课程收益】
本课程授课老师突破传统讲授和演练模式，独特研发的“知、践、行、”三位一体课程构建模式，引入测评软件对人事经理进行测“测中知、学中做、做中悟”，真正拉通人力资源管理者的思维和提升工作技能，助力HRM和HRD的效能型和战略型转型。
收益一：明确HR与业务的三种关系
收益二：掌握人力资源成本控制的指标
收益三：学会使用效能的分析工具
收益四：系统化可落地的工具表
收益五：数据化管理时代HR对高价值数据的分析能力
收益六：HR素质测验（HR素质能力测试软件，增送个人报告）
课程时间：6小时/天
课程对象：HRM及HRD
课程方式：讲解+测评软件+工具+案例+讨论+演练
【课纲】
第一讲人力资源管理的数据化时代发展
一．人力资源管理发展的趋势
第一阶段：人事行政事务阶段
第二阶段：专业职能分工阶段
第三阶段：业务下沉阶段
（1）三支柱的分工
（2）六大模块向三支柱转型的企业案例分享
第四阶段: 数据管理阶段
1.人力资源管理由成本部门向价值部门转变
2.HR数据分析三要素
3.HR数据赋能业务六部曲
4.HR数据管理场景应用--离职率分析
演练环节：如何用数据支撑业务部门要求增编的决策？
二．做业务部门愿意听、想听又怕听的人力资源汇报
（一）人力资源高价值数据分析
案例演练：从离职率到留任要素的行为分析
1.做高效能的数据分析
2.做对业务有价值的数据分析
3.创造价值比预测价值更有价值
（二）如何做CEO和业务部门都爱听、怕听的人力资源报告
1.报告的三要素
2.报告的底层逻辑分析
3.用数字而非文字做报告
案例：让业务经理心惊胆战的报告
第二讲RUPT时代人力资源管理的价值、人才画像及各模块内部链接逻辑
一．人力资源的价值
任正非：华为的核心竞争力不是人才，而是人才的有效利用和管理
引导案例：教猪上树与教猴上树
人力资源的价值：
上支撑战略，下与业务体系接轨，左服务好员工，右正确面对客户
1.人的数量与质量；
2.为COE决策提供指出，为业务发展提供建议
实战演练：
业务部门：我该招什么样的人？
COE ：总经理的疑惑？到底增编不增编？
二．人力资源管理者的人才画像
（一）人力资源管理者角色
1.人力资源管理专家
2.业务伙伴
3.领导者
4.变革推动者
（二）人力资源管理者素质模型
1.思想意识
2.知识素养
3.技能水平
测评：人力资源素质测评
实战演练：本岗位的素质模型
（三）人力资源管理重点工作及各模块的逻辑关系
1.人力资源的核心：让正确的“人”做正确的“事”并把“事”做好
2.岗位职责体系--让员工做正确的“事”
3.薪酬管理和绩效管理--让员工把“事”做好
把绩效的“饼”与薪酬补偿的“事”联系起来
4.规划、招聘、培训和职涯规划--为企业提供做“事”的“人”
实战演练：人力资源管理“选、育、用、留”的学习战略地图
第三讲做与老大同频与业务共舞的业务型HR
一．CEO和业务经理期望的HR画像
CEO最期望的HR：PARTNER
P是Passion，A是Action，R是Recommendation，T是Technology，
N是Network，E是Ethics，R是Result
实战演练：我们通过哪些途径能实现PARTNER？
二．人力资源管理者与业务的关系
（一）人力资源与业务的三个层次的关系
1.基础层：跟着业务跑（伙计）
2.应用层：陪着业务跑（伙伴）
3.战略层：引导业务跑（合伙人）
（二）实战案例解析，三个层次的HR工作
（三）支持业务发展的HR构建路径
1.了解业务--战略解码
2.走进业务--了解需求
3.陪伴业务--解决问题
4.引导业务--建议行动
实战演练：以培训为例，解析人力资源管理工作与业务的关系
单一、点状应急式培训---自嗨式系统培训----以业务需求为导向的培训---引导业务发展的培训
第四讲 做能“降本增效”的效能型HR
引导案例：
疫情期间裁员和降薪的企业复工后调研分析，真的降本增效了吗？
一．人力资源降本增效的常见误区及正确认知
（一）人力资源降本增效的常见误区
1.只关注裁员
2.只想到降薪
3.调整社保缴纳基数
4.只关注显性成本，不关注隐性成本
5.只关注短期降本，不关注长期成本的真正增减
案例分析：M公司裁员后的降本增效分析
（二）人力资源降本增效的正确理念
1.如何正确看待人力资本超标
案例分析：华为与中兴的人均成本分析--黄金不等式
2.人力降本是长期性工作：每年滚动人力降本目标，倒逼改革
3.追求人力资源的费效比：人力费用结构分析；吸引、赋能、激励、留存
4.用最少人做最有效的事：先做事的区分，先精事后减人
二．人力资源降本增效的底层设计逻辑
（一）降本增效的结果=显性收益+隐性收益-显性成本-隐性成本
（二）效能检验不等式
1. 效能不等式一：
人员增长率＜销售额增长率
2.效能不等式二：
人均人工成本增长率＜人均营收增长率
3.效能不等式三：
销售收入市场定位＞薪酬水平市场定位
三.人力资源降本增效的手段和方法
案例分析：“降本”和“增效”哪个更重要？
（一）从经营角度看人力资源降本增效
1.三张报表：人力资本利润率表、人力资本负债表和人力资本流量表
2.四张地图：战略地图、组织地图、能力地图、人才地图
3.两个指标：存量指标和增量指标
（二）人力资源降本增效的方法
1.人才识别技术-面试准确率改善
人才画像精准需求：人岗匹配、人与组织匹配和人与文化匹配
现场演练：文化DNA的提取
工具表：
A 岗位人才画像模板
B 用简历标杆思维确定人才画像
2.人才匹配技术--编制管控
讨论与分享：M岗位预估人员需求，进行定编
3.人才培养技术--培养周期缩短
（1）人力资源ROI的重要性
（2）缩短人才培养周期的途径
A 文化DNA
B 人才画像与能力词典
C 721学习地图
工具：721学习地图工具表
带教任务的规划与分解表
课堂演练：学习地图与带教任务分解表的演练，提高培养周期，提高效能 行动与反思
王颖