做企业培训,当然要找对好讲师!合作联系

王颖:HR基于不同场景的用工风险识别与处理能力提升实战

王颖老师1王颖 注册讲师 114查看

课程概要

培训时长 : 1天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 人力资源管理

课程编号 : 22453

面议联系老师

适用对象

企业老板/法人; 企业中高层管理者 ;人力资源管理者;劳动关系管理者 ;直线部门管理者;

课程介绍

课程背景:
随着国企三项制度改革和三能机制通过一系列的政策被推进深水区,劳动用工仲裁案逐年增加,劳动用工风险成为每位国央企的管理者。在企业用工风险存在于用工管理的各个环节,无论是员工新进、转岗、离职三个阶段,还是企业劳动管理过程中的工资、劳动安全卫生、福利和社保、规章制度等,都存在劳动用工法律风险和隐患。近年来,随着我国劳动法律的逐步完善,劳动者受教育水平及获取信息的速度日益提高,对自身权益的得失相当敏感,劳动争议纠纷案件量与日俱增。作为部门经理和地市总经理,面临着用工风险,所以劳动者的用工风险管控成为新时代管理者必备的领导技能。
本课程通过案例分享,结合国家相关法律法规,针对企业的需求,帮助企业做好倒休不能完全兑现、职业健康体检未通过、常态化值班风险规避、一线员工工作超时及员工离职、合同续签等用工风险的管控,达到双赢。
课程收益:
讲师赠送自主研发的2024版劳动风险规避手册
收益一:风险提示--一阵见血指出企业用工风险
收益二:以案说法--真实案例反映现实风险及应对策略
收益三:证据指引--指明企业根据关键证据指定用工表单;
收益四:制式工具--为法务、HR处理用工问题提供拿来即用的制式表格;

课程对象
企业老板/法人
企业中高层管理者
人力资源管理者
劳动关系管理者
直线部门管理者

课程大纲
一.建立意识、达成共识——HR要面临的劳动用工风险可能的雷区
引导案例:由于考核不胜任辞退员工导致的诉讼
(一)用工模式的变革带来劳动关系的复杂性
1.标准劳动关系
2.非标准劳动关系
3.合作关系
(二)企业用工中的“0”和“1”
1.新常态下员工有劳动关系的后果
(1)仲裁:费时费力
(2)监察:牵扯全面劳资问题
(3)罢工:政府介入,形象受损
(4)曝光:组织重创,两度冰点
2.劳动关系认知领域的几个必知
1.“情、理、法”:在合法的前提上做合情合理的事
2.法定与法律:在法定的基础上做有效的约定:法律是基础
3.人与事:在解决事的同时,考虑人的问题:法律在前,管人在后
4.法定、约定与裁定:有法定的按法定,没法定的看约定,没约定的看裁定
(三)企业用工中的“对”与“错”
1. 这个员工不具备录用条件退回人力资源部
2. 这个员工绩效考核达不成还无法面谈请调岗
3. 这个员工不胜任请马上辞退
二.知己知彼,百战不殆—— 实战篇:员工入职管理法律风险与防范
(一)入职管理中的风险点
1.就业歧视险(种族、性别、宗教、年龄、地域等)
2.求职欺诈风险(各类证明的确认)
案例分析:上海市2023年4月6日招聘诈骗案
3.连带赔偿责任(双重劳动关系、竞业限制)
案例分析:职业健康体检未通过怎么处理?
三.有的放矢,合理规避—— 实战篇:绩效考核引发的劳动仲裁
思考:如何界定绩效考核员工的“不胜任”?
案例解析:为什么员工经过调岗和培训后员工依旧将公司诉讼到劳动仲裁?
(一)为防止由绩效不胜任退出引发仲裁必备条件:签订劳动合同要合规
1.签订劳动合同时是否有必备条款
2.签订劳动合同时是否附有岗位说明书
3.公司的规章制度是否有约束且合法
案例分析:为什么员工不认可解除劳动合同?
(二)为防止由绩效不胜任退出引发仲裁必备条件:绩效考核要合理
1.目标绩效确认书是否员工已确认且签字
2.绩效考核过程中是否有辅导和记录
案例分析:微信里发送的绩效目标确认书是否具有法律效力?
3.绩效考核评分是否“用数据说话、用事实说话和用全局说话”
案例分析:某国企员工不接受协商解除劳动合同的原因
4.绩效考核结果是否员工有签字确认
案例分析:绩效目标确认书签字非本人引发的劳动争议
(三)为防止由绩效不胜任退出引发仲裁必备条件:调岗和培训要合法
引导案例:由于员工绩效考核不合格导致的调岗和因调岗引发的调薪是否需要员工同意?
1.如何界定绩效考核员工的“不胜任”?
2.“不胜任”员工该如何做绩效辅导和面谈更有效?
3.“不胜任”员工该如何进行前期、中期和后期的管理?
4.调岗和培训的关键风险防范点
案例分析:某国企员工绩效考核差但不接受培训如何处理?
(四)其他绩效差员工合理、合法退出的巧妙方法
1.对员工设置NNI
案例分析:云南某国企绩效差员工因NNI被0元辞退
2.日常证据的收集与管理
案例分析:不胜任员工的证据链是如何形成的?

四.辨别真伪,戳穿谎言——实战篇:作为HR员工假期要不要给?如何把握?
(一)各类假期管理中的管理风险点
1. 不能规定每月看病次数
2. 医疗期间及期后都不能随意辞退
3. 病假的最低工资标准
4. 婚假、丧假、年休假最容易踩的坑
5. 女员工的孕期、产期、哺乳期和月经期的风险点
案例分析:入职即休保胎假,休完哺乳假就离职,部门负责人该怎么办?
(二)各类假期管理中的法律风险规避
1.完善部门请假制度
2.泡病假的预防机制
案例分析:重度抑郁引发的劳动纠纷
总结/反思与行动计划

王颖老师的其他课程

• 王颖:90、95后人才的招聘与保留
【课程介绍】 90后已经成为企业的主力军,关注90后就是关注企业的未来。当我们看到这样方向后,需要对相应的人才政策做出对应的调整,这对企业管理者和人力资源管理者都是一个挑战。本课程将从90后员工的特征以及对企业人才管理的挑战入手,通过人才画像、招聘系统以及人才保留系统来帮助我们熟悉、吸引和保留注90后的人才。【课程收益】收益1:充分了解90、95后员工的特点以及对企业管理带来的挑战收益2:掌握人才画像,就是掌握企业人才管理的基础收益3:掌握90、95后人才招聘的方法收益4:掌握保留90、95后人才的系统方法【教学方式】理论讲解固本溯源;案例的分析让帮你理解如何做;具体的方法和工具帮您找到落地的途径;练习题可以使你掌握方法;情景模拟使你会操作。【课程特色】   1、针对性:从问题及挑战入手。   2、低入手:从流程、方法和工具开始,从每一句话该怎么说开始教会您。3、系统性:系统看待本部门的人力资源问题,避免点状思维带来的弊端4、案例:把复杂的道理通过简单的逻辑和案例进行呈现。 5、拿来即用:所有的方法都是讲师在实践中获取及验证,可以拿来即用。【适合学员】企业管理者、HR 【授课时长】1天 【课程大纲】《90、95后的招聘与保留》    Chapter 01 90后员工的特点一、一组90后离职真实数据的启示数据分析:90后员工的离职数据二、90后员工显著特点1、这些人学习能力强很强,多才多艺2、这些人的思想束缚少,有着更强的创造力和想象力3、由于经济压力不大而带来的精神需求增加4、对新鲜事物更加开放5、喜欢应对工作本身带来挑战三、我们该如何对待这种情况Chapter 02人才画像一、认知招聘岗位1、岗位的不同角色定位2、不同角色的要求3、岗位胜任能力的定义二、设计人才画像(1)案例1:产品经理胜任力建模基于胜任能力的面试表格(2)案例2:销售人员的胜任力建模练习:销售人员的人才画像(北斗七星图)案例:基于胜任力的面试表格Chapter 03 90后人才的招聘一、外部选拔人才(一)选拔90后人才的关键1、面试流程核心人才面试的三个关键:动机、流程、期望第一轮:考察胜任力、闻味道第二轮:关注求职动机、意愿、期望值、冰山下的潜质,第一轮中的疑问第三轮:期望管理面试原则:One  Over  One +HR(二)如何判断90后的动机与稳定性1、动机与稳定性判断的依据与方法2、动机与稳定性面试问题的设计案例解析:(三)深度面试90后的能力(BBSI或称STAR)1、如何设计结构化面试问题2、案例解析:结构化面试题目练习:设计结构化面试题目(四)针对90后如何做背景调查1、调查三要素2、如何实现背景调查的“剥洋葱”(五)90后的Offer怎么谈——管理好期望值1、抓住90后谈Offer的八大痛点,寻找合作最佳动机2、确认好上岗时间,避免“放鸽子”。Chapter 04 90后人才的保留一、评估你的员工“贡献度——离职风险”1、模型减少2、练习:自我评估二、留住员工的要素1、员工需求的11个要素三、90后人才软着陆1、案例解析:真实发生的案例2、新人软着陆方法3、案例解析:人才融入计划案例1:应届毕业生融入的“青橙计划”案例2:绿通人才的融入与培养共创练习:编写你公司的新人融入计划四、如何塑造积极地组织氛围1、士气高昂和士气低落的研讨2、如何评价组织氛围五、通过情景辅导帮助90后员工实现业绩突破1、分清楚员工所处的状态案例分析:工作能力和意愿的不同阶段2、不同阶段采取的情景辅导方式案例解析:情景辅导六、如何通过复盘来辅导90后员工1、复盘案例2、复盘模型练习:我的工作复盘七、通过提供发展机会帮助90后员工成长帮助员工建设IDP(个人成长计划)
• 王颖:6步赢在绩效——绩效考核体系构建与创新研究实战
课程背景随着外部市场环境不断变化与企业的快速发展,对于企业而言,良好的绩效考核体系尤为重要,所以绩效体系在国家政策指导下如何能更好的构建并创新,除了能持续提升员工表现并促进员工成长之外,也能很好的促进管理决策并帮助组织实现目标。但由于绩效考核中多重因素,导致做好绩效考核不得不面对以下挑战:● 绩效考核体系搭建只关注刚性指标,忽视柔性指标● 绩效考核执行不规范,绩效目标设定、绩效辅导与反馈及绩效评估形同虚设● 绩效考核机制不系统化,无法做好绩效持续提升正循环本课程将通过半天大量版权的工具与演练,更好搭建切实有效的绩效考核体系,完善绩效考核流程与落地有效性,同时创设绩效考核体系的“道、法、术、势”,通过链接梦想,绘制蓝图,变员工绩效考核被动为主动,通过绩效行动计划和绩效指标承诺,变绩效的执行为自行,通过教练改进计划与绩效复盘,变绩效考核惩罚为赋能。课程收益:● 绩效文化内驱化,绩效执行和谐化,绩效辅导赋能化,绩效实施工具化;● 在人社部最新文件要求下做绩效考核体系设计,课中穿插解读国家文件要求;● 提升学员的绩效考核体系设计能力和创新能力;● 掌握绩效目标设定、绩效辅导与反馈、绩效评估,使绩效管理的“最后一公里”触达员工并能有效执行;● 重塑员工绩效新认知、植入刚柔双线新模式,激发上下同欲新动力,构建双赢绩效新文化;课程时间:1天课程对象:绩效管理负责人、经理、主管、专员,人力资源管理专业人士,一线管理人员课程方式:讲解+工具+案例+讨论+演练课程大纲引导案例:企业的绩效目标与我何干?第一章:绩效考核的刚柔并济——战略分解到上下同欲一、源起极简——化繁为简的绩效新法阴阳图与人活着为什么?1、绩效管理现状诊断(1)事的认知:绩效管理六大问题诊断工具:绩效管理现状心电图诊断表(2)人的认知:绩效管理者的认知诊断工具:九宫格自画像2、国有企业绩效构建逻辑组织管控目标经济效益与个人愿景共生价值的关系,才是推动绩效关键案例分析:以国家最新文件为基础进行国有企业绩效考核的底层逻辑剖析二、链接梦想——企业与员工梦想互链1、国企绩效目标管理的本质2、将企业目标与部门目标和个人目标进行互联工具:一张白纸定梦想实战演练:请将企业的战略目标与个人绩效考核目标进行链接第二章:常见绩效考核之法,建立考核目标,变被动为主动案例解析:为何员工绩效考核都是90分以上,公司却破产了? 一、常见的绩效考核方法1.MBO:从主席指挥解放战争看目标管理2.KPI:要我做的事,强调目标达成,代表关键绩效指标3.OKR:我要做的事,强调关键结果的量化和项目的推进4.BSC:企业平衡四维模型工具:绩效管理方法选择工具表实战演练:根据模拟或真实企业场景进行绩效管理方法的选择。第三章 搭建国有企业绩效考核体系,变执行为自行引导案例:为何绩效指标能被接受?第一步 绩效计划制订工具:绩效行动计划七步表第二步 绩效行动计划评价工具:行动计划评估表实战演练:对已制定的绩效行动计划做了一个检视分析第三步 精准构建绩效考核的核心指标案例解析:为何绩效指标有时有效,有时无效?1、绩效指标框架体系2、指标设定四法3、绩效承诺设定方法工具:八步骤指标分解表实战演练:根据模拟或真实企业场景将绩效指标进行落地分解第四步 绩效辅导面谈1、绩效面谈四场景2、绩效面谈七原则案例分析:21楼一跃而下的员工引发的血案3、绩效面谈全流程4、绩效面谈工具工具:绩效改进面谈表与沟通记录表5、典型问题员工处理技巧6、绩效改进面谈九步法案例解析:假如员工不接受绩效结果第五步 绩效考核结果应用1、绩效物质与精神激励 心不受委屈与钱要给到位2、四”心“激励法3、绩效考评结果的运用第六步 循环复盘案例解析:为何要做绩效复盘?1、绩效复盘四步曲2、绩效复盘常见问题3、绩效复盘的意义案例:某金矿绩效考核复盘与下年度计划制定总结/反思与行动计划
• 王颖:6步赢在绩效——国企绩效考核体系构建与创新研究实战
课程背景 随着外部市场环境不断变化与企业的快速发展,对于企业而言,良好的绩效考核体系尤为重要,尤其是2023年5月8日国家人社部针对国有企业出台的《国有企业薪酬指引》(目前多省市属于密文,尚未流转)中,针对国有企业的绩效考核体系给予了更充分和明确的指导。所以国企绩效体系在国家政策指导下如何能更好的构建并创新,除了能持续提升员工表现并促进员工成长之外,也能很好的促进管理决策并帮助组织实现目标。但由于绩效考核中多重因素,导致做好绩效考核不得不面对以下挑战:● 绩效考核体系搭建只关注刚性指标,忽视柔性指标● 绩效考核执行不规范,绩效目标设定、绩效辅导与反馈及绩效评估形同虚设● 绩效考核机制不系统化,无法做好绩效持续提升正循环本课程将通过半天大量版权的工具与演练,更好搭建切实有效的绩效考核体系,完善绩效考核流程与落地有效性,同时创设绩效考核体系的“道、法、术、势”,通过链接梦想,绘制蓝图,变员工绩效考核被动为主动,通过绩效行动计划和绩效指标承诺,变绩效的执行为自行,通过教练改进计划与绩效复盘,变绩效考核惩罚为赋能。课程收益:● 绩效文化内驱化,绩效执行和谐化,绩效辅导赋能化,绩效实施工具化;● 在人社部最新文件要求下做绩效考核体系设计,课中穿插解读国家文件要求;● 提升学员的绩效考核体系设计能力和创新能力;● 掌握绩效目标设定、绩效辅导与反馈、绩效评估,使绩效管理的“最后一公里”触达员工并能有效执行;● 重塑员工绩效新认知、植入刚柔双线新模式,激发上下同欲新动力,构建双赢绩效新文化;课程时间:1天课程对象:绩效管理负责人、经理、主管、专员,人力资源管理专业人士,一线管理人员课程方式:讲解+工具+案例+讨论+演练课程大纲引导案例:企业的绩效目标与我何干?第一章:绩效考核的刚柔并济——战略分解到上下同欲一、源起极简——化繁为简的绩效新法阴阳图与人活着为什么?1、绩效管理现状诊断(1)事的认知:绩效管理六大问题诊断工具:绩效管理现状心电图诊断表(2)人的认知:绩效管理者的认知诊断工具:九宫格自画像2、国有企业绩效构建逻辑组织管控目标经济效益与个人愿景共生价值的关系,才是推动绩效关键案例分析:以国家最新文件为基础进行国有企业绩效考核的底层逻辑剖析二、链接梦想——企业与员工梦想互链1、国企绩效目标管理的本质2、将企业目标与部门目标和个人目标进行互联工具:一张白纸定梦想实战演练:请将企业的战略目标与个人绩效考核目标进行链接第二章:常见绩效考核之法,建立考核目标,变被动为主动案例解析:为何员工绩效考核都是90分以上,公司却破产了? 一、常见的绩效考核方法1.MBO:从主席指挥解放战争看目标管理2.KPI:要我做的事,强调目标达成,代表关键绩效指标3.OKR:我要做的事,强调关键结果的量化和项目的推进4.BSC:企业平衡四维模型工具:绩效管理方法选择工具表实战演练:根据模拟或真实企业场景进行绩效管理方法的选择。第三章 搭建国有企业绩效考核体系,变执行为自行引导案例:为何绩效指标能被接受?第一步 绩效计划制订工具:绩效行动计划七步表第二步 绩效行动计划评价工具:行动计划评估表实战演练:对已制定的绩效行动计划做了一个检视分析第三步 精准构建绩效考核的核心指标案例解析:为何绩效指标有时有效,有时无效?1、绩效指标框架体系2、指标设定四法3、绩效承诺设定方法工具:八步骤指标分解表实战演练:根据模拟或真实企业场景将绩效指标进行落地分解第四步 绩效辅导面谈1、绩效面谈四场景2、绩效面谈七原则案例分析:21楼一跃而下的员工引发的血案3、绩效面谈全流程4、绩效面谈工具工具:绩效改进面谈表与沟通记录表5、典型问题员工处理技巧6、绩效改进面谈九步法案例解析:假如员工不接受绩效结果第五步 绩效考核结果应用1、绩效物质与精神激励 心不受委屈与钱要给到位2、四”心“激励法3、绩效考评结果的运用第六步 循环复盘案例解析:为何要做绩效复盘?1、绩效复盘四步曲2、绩效复盘常见问题3、绩效复盘的意义案例:某金矿绩效考核复盘与下年度计划制定总结/反思与行动计划

添加企业微信

1V1服务,高效匹配老师
欢迎各种培训合作扫码联系,我们将竭诚为您服务