课程背景：
本画布适用于非专业项目管理经理和团队。
目前常用的项目管理方法无论是在理解方面，还是在应用方面都过于复杂。而在当今世界，越来越多的价值是通过变革和项目驱动的。项目画布就是一个简洁、独立的工具，可以让我们检查任务工作项目，并能让每个人都能使用和理解。
项目正式启动之前、团队组建之初是引入项目管理画布的好时机，只所以抉择这个工夫，是因为此时项目有很多上下文须要传递，也有太许多人，尤其是项目的团队成员想理解这些上下文，这个时候对项目理解最多的是参加inception的人，项目经理，或者后期负责我的项目各种沟通和商务活动的角色，项目画布能把扩散在不同阶段的信息，不同人了解的信息对立在一起，将产品或者服务的指标和流动转换成项目管理中须要去跟踪和实现的指标和须要发展的流动，并把对立后的信息传递给团队，在团队外部建设起对我的项目的统一认识。
此时，项目管理者的角色如同一个创业者，须要站在高处，站在全局的角度去会集分类梳理信息，并制订相应的项目管理策略和打算。所以，在这个阶段，项目管理者可能须要访谈不同的人，须要和许多角色沟通，须要对项目的发展做出多个版本的假如，还须要对每个假如所产生的后果做出预期和心理准备。
课程时间：1-2天，6小时/天
课程对象：项目负责人、项目团队等
课程方式：讲师讲授+案例分析+项目实操
课程工具和五大智慧：
工作坊大纲
第一讲：项目管理概要
1、了解什么是项目管理
2、掌握项目管理的系统框架
- 项目痛点：做事缺少结构不系统，缺少项目思维
- 核心思维：点-目标，线-流程，面-协作，体-系统
- 工具方法：项目定义，项目流程，项目案例
3、管理管理的时代要求
- 时代发展要求组织和任务的多变、多元
- 如何主动寻找你岗位上可做的项目
- 如何让你的项目更具备影响力
- 如何更好包装你的项目
- 如何把握和争取你的项目所需要的资源
- 支持部门如何将项目收益量化
第二讲：项目画布的基础模块
1、项目目的
- 项目目的与存在理由、组织战略发展的联系
- 将项目目的与人员内在目标和热情联系
- 如何制定更高层次的项目目标
- 视频：贝左斯用故事进行演讲
2、项目启动两个原因
3、项目目标的SMART工作法
4、对目标的评估：
- 上堆：目标是否对准组织的初心、愿景、价值观；具备挑战性吗
- 下切：是否团队达成共识；是否获得员工的承诺；普通目标与非常目标
- 寻因：员工内驱力是什么；目标的激励性和产生方式；萝卜加大棒
- 问果：可以分解为哪些具体指标
5、项目投资
- 通常包括哪些成本
- 预算估算
- 项目超支的原因
- 预算使用：要预留预算和应急储备
6、项目收益
- 项目收益包括哪些方面（财务、客户、运营、学习成长）
- 测量收益的挑战
- 评估收益两个误区
- 简单视作规划、设计、启动、交付过程
- 只关注财务收益
- 聚焦收益的最佳方式
- 确定并商定预期收益
- 规划收益
- 跟踪和实现收益
- 如何加速获得项目收益
案例：上海港汇广场的分期建造
案例：英国国家统计局将“幸福”作为指标之一
- 项目收益的三重约束
第三讲：项目画布的人员模块
- 项目发起人
- 高管在项目中的一般角色
- 高管的时间统计（给项目的时间约三分之一）
- 高管发起人的责任
2、项目治理
- 项目治理解决三个问题
- 项目之外的资源和其他职责
- 项目之外的不同汇报线
- 部门目标与项目目标的不同
- 项目发起人的11个问题清单
- 项目的人力资源
- 2010年以后项目管理的重点转变
- 项目经理需要精通的其他技能
- 影响和说服干系人
- 在矩阵中发挥领导作用
- 如何组建高绩效团队
- 如何激励和反馈
- 项目资源的配置
- 如何采购外部人力资源
- 什么是高绩效的项目团队
- 项目团了人的责任分配矩阵
- 项目干系人
- 项目干系人的定义
- 不同阶段的干系人影响力
- 内部与外部的干系人
- 忽视干系人带来的风险
- 人员参与三重约束
- 一致性：项目目的与成员的情感联系
- 奉献：团队和干系人的时间投入
- 认可：在项目中的贡献和作用
- 干系人分析矩阵
（应用与练习）
第四讲：项目画布的创建领域
- 项目可交付物
- 项目通常是为了交付新的东西
- 项目的内容：范围
- 项目范围与收益的区别
- 传统项目管理：将范围拆解为WBS
- WBS案例：巴黎圣母院重建的WBS
- 创建WBS的步骤
- 敏捷方法：待办事项列表
- 敏捷方法的来源
- SCRUM三角色：产品负责人、项目经理、开发人员。
- 用户故事
- 管理范围的变更
- 视频 ：如何面对老板不断变化的需求
- 范围蔓延
- 范围缩减
- BOSCARD框架
- 项目计划
- 项目计划涉及的职责
- 从WBS转为甘特图
- 项目的生命周期阶段
- 项目成员并不是从项目发布才参与
- 里程碑与关键审查节点
- 良好计划的重要问题
- 计划是否能实现？是否透明
- 计划能否为不同级别的人提供适当的细节
- 计划能否辅助领导者提供决策信息
- 是否区分了确定性和不确定性
- 测量和质量保证
- 变革
- 案例：欧元的推出如何平衡各方利益
- 项目推进与风险的关系
- 风险管理包括B计划
- 科特八步法变革模型
- 库伯勒-罗丝改变曲线
10、风险管理矩阵（实操练习）
第五讲：高价值的项目立项汇报呈现（略）
附：项目画布案例
付小东