课程概要
培训时长 : 1天
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课程分类 : 薪酬绩效
课程编号 : 21544
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适用对象
管理层、后备骨干团队
课程介绍
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- 课程背景：对于非项目管理专家而言，目前常用的项目管理方法无论是在理解方面还是在应用方面都过于复杂。而在当今世界，越来越多的值是通过变革和项目驱动的，如果项目管理被孤立并远离组织中的其他部分，其后果可能是灾难性的。项目画布，这是一个独立的工具，可以让你严格检查任何项目。项目画布同时也是足够简单的，每个人都能很容易地使用它。无论是个人还是专业项目。如果个人、领导者和组织都聚焦于这些要素并应用其背后的技术，将有更多的项目取得成功。通过使用更通用的语言来描述这些关键要素，项目画布能帮助项目经理、项目发起人及任何从事项目工作的人，方便他们轻松地关联并应用这些要素。课程收益： 对项目目标进行复盘的维度如何进行项目阶段目标的制定、主要策略进行复盘如何客观看待项目过程中的亮点、不足如何找到现有复杂问题的真正原因或主要原因，进行解决如何总结提炼可复制的经验，进行推广复制如何在现有复盘基础上制定后续初步策略课程时间：课前辅导、培训（2-3天，6小时/天）、课后作业课程对象：项目负责人、项目团队等课程方式：讲师讲授+案例分析+项目复盘实操 课程工具和五大智慧： 一、课前作业与辅导（启动后定制化）二、授课：基于数据分析的生意复盘第一讲：复盘是前行的前提1. 项目管理中的决策模型理性决策模型心理决策模型经济决策模型系统决策模型群体决策模型（是否有效，什么时候有效或失效）2、项目管理中可能的决策失误归因错误数据不充分环境变化超前对总部决策未做变通3、复盘的基本概念“复盘”的来源联想做复盘的四个理由复盘与总结的区别复盘与PDCA的区别复盘的意义：把经验转化为能力复盘的关键词：经历、过去、学习一正一反案例介绍：对好的案例（经验）的复盘和对“不好”的案例（教训）的复盘复盘 Vs. 总结——复盘一定是总结，但是总结不一定是复盘复盘的底层逻辑——双环学习，以及超越“吃一堑长一智”变为“别人吃一堑我长一智”案例分析与讨论4、对复盘的精进复盘不仅仅是一个方法，更应该成为组织的行为习惯复盘的价值：采用怎样的学习途径（Approach）与方法论（Methodology），决定了个人和组织的成熟度不仅有：数字、成果、动作还应该有：团队、过程、原因、经验第二讲：对项目目标和策略的复盘对项目目标的复盘目标的分类和组成人员绩效的影响因素非常目标当用非常方法2、目标复盘：上堆：目标是否对准组织的初心、愿景、价值观；具备挑战性吗下切：是否团队达成共识；是否获得员工的承诺；普通目标与非常目标寻因：员工内驱力是什么；目标的激励性和产生方式；萝卜加大棒问果：可以分解为哪些具体指标3、上堆：项目目标的意义是什么目标对准组织初心必要性诺基亚的衰退提问1：项目目标与组织使命有清晰的链接吗提问2：坚持外部成果导向，项目成果能否尽可能与经营指标挂钩？提问3：团队成果之间是否能相互促进而非各自为政？4、寻因：目标有激励性吗为什么要强调目标的激励性OKR与KPI的区别如何唤醒沉睡的员工5、问果：结果目标可以拆解为哪些具体指标阶段目标平衡计分卡细分目标（财务、客户、运营、学习成长）行为目标项目管理中常见的行为目标过程与结果的平衡：一放就乱，一抓就死6、下切：目标是否获得员工承诺目标高低与激励方法诸葛亮获取黄忠高度承诺的例子非常目标当用非常方式7、对策略和计划的复盘什么是策略:大象放冰箱是流程；田忌赛马才是策略成长三要素：套路、反复练习、及时反馈案例：百事可乐面对可口可乐的策略调整案例：美团在2014年的策略复盘8、策略/计划复盘四要素聚焦：这些策略有没有聚焦？焦点是什么？简化：策略是否简单堆砌？不断加码？还是有简化动作？给团队减负？复制：可否复制别人的成功？复制此前的成功？赋能：有没有给团队持续赋能？9、评估策略/计划的标准是否杀手级动作是否有明确的目标是否有清晰的路径是否产生落地的成果是否有团队的承诺第三讲：对项目推进过程的复盘过程反思速度陷阱：总是重复发明轮子快速推进，赢得先机2、过程回顾亮点、不足、变动项原因的寻找：不能流于形式3、过程复盘可用到的原因智慧找到具体结果的真正原因生活案例：汽车对香草冰淇淋过敏的原因5-WHY分析法鱼骨图分析法脉络图分析法-重点练习工作案例练习：某大客户不再采购我方产品的原因分析4、调焦智慧从“必然如此”到“其他可能”根据脉络图寻找其他解决方案虽然……，但是……有可能吗？如何做呢？第四讲：项目经验总结与初步策略1、经验总结的三个层次总结知识和流程总结数据和套路总结规则与原理2、初步策略——KISS原则哪些是要保持的-keep哪些是要提升的-improve哪些是要开始的-start哪些是要停止的-stop第五讲：高价值的复盘汇报呈现（略）三、课后作业：制作自己的项目复盘汇报附：项目复盘画布案例 项目复盘工作坊现场 项目复盘作业指导视频
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- 课程背景：本画布适用于非专业项目管理经理和团队。目前常用的项目管理方法无论是在理解方面，还是在应用方面都过于复杂。而在当今世界，越来越多的价值是通过变革和项目驱动的。项目画布就是一个简洁、独立的工具，可以让我们检查任务工作项目，并能让每个人都能使用和理解。项目正式启动之前、团队组建之初是引入项目管理画布的好时机，只所以抉择这个工夫，是因为此时项目有很多上下文须要传递，也有太许多人，尤其是项目的团队成员想理解这些上下文，这个时候对项目理解最多的是参加inception的人，项目经理，或者后期负责我的项目各种沟通和商务活动的角色，项目画布能把扩散在不同阶段的信息，不同人了解的信息对立在一起，将产品或者服务的指标和流动转换成项目管理中须要去跟踪和实现的指标和须要发展的流动，并把对立后的信息传递给团队，在团队外部建设起对我的项目的统一认识。此时，项目管理者的角色如同一个创业者，须要站在高处，站在全局的角度去会集分类梳理信息，并制订相应的项目管理策略和打算。所以，在这个阶段，项目管理者可能须要访谈不同的人，须要和许多角色沟通，须要对项目的发展做出多个版本的假如，还须要对每个假如所产生的后果做出预期和心理准备。课程时间：1-2天，6小时/天课程对象：项目负责人、项目团队等课程方式：讲师讲授+案例分析+项目实操课程工具和五大智慧： 工作坊大纲第一讲：项目管理概要1、了解什么是项目管理项目管理的由来“项目”与“运营”的区别项目的特点2、掌握项目管理的系统框架项目痛点：做事缺少结构不系统，缺少项目思维核心思维：点-目标，线-流程，面-协作，体-系统工具方法：项目定义，项目流程，项目案例3、管理管理的时代要求时代发展要求组织和任务的多变、多元如何主动寻找你岗位上可做的项目如何让你的项目更具备影响力如何更好包装你的项目如何把握和争取你的项目所需要的资源支持部门如何将项目收益量化第二讲：项目画布的基础模块1、项目目的项目目的与存在理由、组织战略发展的联系将项目目的与人员内在目标和热情联系如何制定更高层次的项目目标视频：贝左斯用故事进行演讲2、项目启动两个原因解决问题抓住机会3、项目目标的SMART工作法4、对目标的评估：上堆：目标是否对准组织的初心、愿景、价值观；具备挑战性吗下切：是否团队达成共识；是否获得员工的承诺；普通目标与非常目标寻因：员工内驱力是什么；目标的激励性和产生方式；萝卜加大棒问果：可以分解为哪些具体指标5、项目投资通常包括哪些成本预算估算项目超支的原因预算使用：要预留预算和应急储备6、项目收益项目收益包括哪些方面（财务、客户、运营、学习成长）测量收益的挑战评估收益两个误区简单视作规划、设计、启动、交付过程只关注财务收益聚焦收益的最佳方式确定并商定预期收益规划收益跟踪和实现收益如何加速获得项目收益案例：上海港汇广场的分期建造如何处理不可量化的收益案例：英国国家统计局将“幸福”作为指标之一项目收益的三重约束交付价值风险可持续性第三讲：项目画布的人员模块项目发起人高管在项目中的一般角色高管的时间统计（给项目的时间约三分之一）高管发起人的责任2、项目治理项目治理解决三个问题项目之外的资源和其他职责项目之外的不同汇报线部门目标与项目目标的不同项目发起人的11个问题清单项目的人力资源2010年以后项目管理的重点转变项目经理需要精通的其他技能影响和说服干系人在矩阵中发挥领导作用如何组建高绩效团队如何激励和反馈项目资源的配置如何采购外部人力资源什么是高绩效的项目团队项目团了人的责任分配矩阵项目干系人项目干系人的定义不同阶段的干系人影响力内部与外部的干系人忽视干系人带来的风险人员参与三重约束一致性：项目目的与成员的情感联系奉献：团队和干系人的时间投入认可：在项目中的贡献和作用干系人分析矩阵（应用与练习）第四讲：项目画布的创建领域项目可交付物项目通常是为了交付新的东西项目的内容：范围项目范围与收益的区别传统项目管理：将范围拆解为WBSWBS案例：巴黎圣母院重建的WBS创建WBS的步骤敏捷方法：待办事项列表敏捷方法的来源SCRUM三角色：产品负责人、项目经理、开发人员。用户故事管理范围的变更视频 ：如何面对老板不断变化的需求范围蔓延范围缩减BOSCARD框架背景目标范围约束假设风险可交付物项目计划项目计划涉及的职责从WBS转为甘特图项目的生命周期阶段项目成员并不是从项目发布才参与里程碑与关键审查节点良好计划的重要问题计划是否能实现？是否透明计划能否为不同级别的人提供适当的细节计划能否辅助领导者提供决策信息是否区分了确定性和不确定性测量和质量保证变革案例：欧元的推出如何平衡各方利益项目推进与风险的关系风险管理包括B计划科特八步法变革模型库伯勒-罗丝改变曲线10、风险管理矩阵（实操练习）第五讲：高价值的项目立项汇报呈现（略）附：项目画布案例 项目画布工作坊现场 项目立项作业指导视频
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- 【课程背景】时代加速发展，如何助力通过上新项目扩大业务范围，占据市场优势？如何跨部门、跨职能推进新营销项目的上马？如何更好管理外部供应商的合作项目？营销项目如何规划？如何管理相关人员？营销推进过程中如何达致关键营销指标？解决核心难题？防御可能风险？项目管理是企业快速发展的加速器，助力营销团队实现项目化转型，提升营销团队的核心竞争力。本课程将帮助学员切换思维“一键启动”项目管理，提升项目规划、执行与协作能力，掌握项目“思维—能力—操作”的方法，攀登行业项目管理的最佳实践。人人都是项目经理事事需要项目管理项目管理实现极简落地让天下没有难做的项目【课程介绍】角色转变：成为一个团队的卓越项目管理者系统框架：塑造一种端到端的项目运作能力灵活剪裁：掌握一套可复制的项目操作手册最佳实践：创造一份营销团队的项目管理方案【项目管理的8个痛点及解决方法】局限于自身岗位，无法看到项目全局 — 刻意项目意识凭经验重复工作，遇到瓶颈难以突破 — 训练项目思维做得多但产出少，范围大看不清重点 — 深入需求洞察走一步再看一步，被动应对外部变化 — 提高规划能力跨部门协作困难，都觉得不是我的事 — 打通内部关节被动的解决问题，预防思维动作缺失 — 排查项目风险低级问题重复犯，很忙碌却没成就感 — 培养攻坚能力缺少统一的做法，做完项目不留痕迹 — 复盘项目流程【学习地图】（1天版只进行1、2、3、5、6步） 【学习对象】推进营销项目的负责人员；营销项目组成团队以及相关部门核心人员；【课程时长】1天/7小时【课程大纲】导入：项目管理系统框架达成目标：构建内在的项目管理“大厦”解决问题：项目经理的身份认知，项目团队的定位，自身痛点与项目系统的关联1.项目痛点：做事缺少结构不系统，缺少项目思维2.核心思维：点-目标，线-流程，面-协作，体-系统3.工具方法：项目定义，项目流程，项目案例4.阶段成果：《项目管理痛点地图》第一步：龙珠——确定目标达成目标：选择比努力更重要，选择一个好项目解决问题：界定边界设定目标，项目前期立项评审，聚焦核心资源在关键项目1.项目痛点：局限于自身岗位，无法看到项目全局2.核心思维：选定赛道，明确边界，以终为始，弯道超车3.工具方法：项目背景分析，项目立项书模版，立项评审（模拟）4.阶段成果：《一页纸项目立项书》5.学习重点：有所为有所不为：营销竞争三个维度营销项目管理的三重约束1）时间2）投入资源3）范围：客户、产品、营销动作商业目标制定与分解如何制定营销的动作指标、能力指标、财务指标6、医药营销立项案例第二步：龙头——组建团队达成目标：人是第一驱动力，识别并管理最重要的相关方解决问题：识别-分析-调动相关方，根据项目特点组建项目团队，明确协作点1.项目痛点：凭经验重复工作，遇到瓶颈难以突破2.核心思维：主动沟通，探明盲区，各取所长，力出一孔3.工具方法：外部 权力-利益矩阵，内部 能力-意愿矩阵4.阶段成果：《相关方登记册》《团队分工表》5.学习重点：什么才是高绩效团队如何充分利用每个人的优势如何组建跨部门项目团队项目团队成员的执行力管理项目团队成员的绩效谈话项目团队成员的激励相关方管理矩阵第三步：龙眼——洞察需求达成目标：需求是价值的源泉，具备洞察需求的能力解决问题：主动识别用户的潜在需求、明确需求的优先级1.项目痛点：做得多但产出少，范围大看不清重点2.核心思维：第一视角，信息拼图，切入场景，放大体验3.工具方法：KANO模型，场景化分析法，竞争性分析法4.阶段成果：《需求场景化分析表》5.学习重点：营销项目的用户是指哪些为什么要用第一视角体验客户需求表面需求与背后需求的区别患者的需求渠道的需求需求KANO模型6、医药营销的目标确定案例第五步：龙骨——协作流程达成目标：建立项目团队协作，形成项目操作系统解决问题：以自身出发拉通上下游，内部握手，建立一个好汉三个帮的协作关系1.项目痛点：跨部门协作困难，都觉得不是我的事2.核心思维：一横一纵，全景地图，上下握手，拉通协作3.工具方法：跨职能流程图（地图），RASIC职能分工矩阵，精益思维4.阶段成果：《跨职能流程图》《RASIC矩阵》5.学习重点：流程协作图——形成项目制定与流程的基础营销项目的泳道图制作项目不是发一个schedule就完事如何进行跨部门沟通如何确保跨部门人员的配合影响力与说服力的提升6、产出成果：根据跨职能流程图设计本职位相关的工作制度、流程第六步：龙腹——风险预防达成目标：风浪越大鱼越贵，编织一张风险防控网解决问题：具备风险防控意识，掌握风险防控方法，产生风险预防活动1.项目痛点：被动的解决问题，预防思维动作缺失2.核心思维：以防万一，预防排查，三维评估，举措行动3.工具方法：简化版FMEA，三维度分析，风险预防计划4.阶段成果：《风险预防表》5.学习重点：1）产品系统图分解—风险识别2）根因分析三大方法3）风险评估的方法4）FMEA的3维度评估【重要度-紧急度-探测度】5）营销风险中的机遇管理
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