课程背景：
现今企业竞争越来越激烈，企业要永续经营，人才成为企业最重要的资产越来越成为共识，而人才的管理和发展更成为企业制胜的重要因素之一。对于人才的“选、育、用、留”管理已不再是专业人力资源工作者的责任，一线业务主管、业务负责人在公司中起着承上启下的作用，他们是员工的第一知情人，他们最了解下属各岗位的职责、下属员工的心态、技能、优缺点，最了解下属员工的工作表现甚至是个人发展规划……如果这些工作做得到位，就会大大激发员工的积极性，提高团队的执行力。而目前很多管理者由于种种原因，缺乏系统的关于如何做员工管理（people management）的学习和训练，缺乏对HR体系全局性、系统性、整体性的认识，导致在工作中对事的管理能力较强，而对人的管理能力不够。
本课程以华为公司的人才管理实践为例，将有助于高中层管理者全面了解并掌握人才管理的先进观念、思维方式和最佳实践，提升企业人才资源效能，提高所领导团队的工作表现和生产力。
课程收益：
●增进业务管理者对人才管理重要性的认识，具有人才管理的创新思维
● 掌握必要的人才选、用、育、留相关人力资源管理知识、方法和工具
● 打造一批既懂业务又懂人的管理者，使其能够有效通过对人的管理推动业务价值实现
● 增强业务管理者管人信心，更有心、有力地做好“非人”工作
课程时间：1天，6小时/天
课程对象：企业中基层管理人员、新晋升的管理者、中基层后备人才梯队（技术或业务骨干）
课程方式：讲解+课堂互动+案例分析+视频欣赏+分组讨论
课程大纲
第一讲：企业管理，人才先行
讨论：职业经理人首先是称职的人力资源管理者吗？
一、管理者的两大人才理念
1. 以人为本（以奋斗者为本） 2. 先人后事
二、人才管理策略（以华为为例）
1.人才管理的对象——人才金字塔
分思想领袖、战略领袖、专业领军人、商业管理者、职能管理者、项目管理者、业务专家、基层管理者、业务骨干、基层员工
2.人才管理机制
1）人才需求及人才标准
2）人才识别基本指导原则
责任结果导向、赛马文化、优先条件、猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡
3）人才任用基本指导原则
职责与目标清晰、最佳配置原则、因才施用，用人所长、不合格调整
4）人才激励基本指导原则
以奋斗者为本、获取分享制、鼓励当责，导向冲锋、善用物质激励与非物质激励
5）人才发展基本指导原则
自我发展、实践中发展、训战结合
第二讲：选人篇——直线经理如何发现挖掘人才
一、人才甄选的8个理念
1. 最好的不一定是最合适的
2. 坚持用人所长
3. “学历”不代表“能力”，“经历”不同于“经验”
4. 强调企业文化的认同感
5. 招聘是一场企业与应聘者之间的“互动营销”
6. 宁缺勿滥，“请神容易送神难”
7. 注重两面性（科学性+艺术性）
8. 招聘工作只有开始，没有结束
案例：阿里核心员工的录用决策
二、用人需求的提出（增人3问）
1. 是否真的需要招聘人员
2. 是否无法把离职人员的责任分摊给现有员工
3. 是否公司内没有别的员工可供提升或者培训达到要求
三、人才画像
1．为什么要人才画像
2. 如何进行人才画像
工具：素质的“冰山模型”
案例：阿里“北斗七星”销售选人等画像
案例：华为干部选拔能力画像
四、标杆企业招聘实践分享（以华为为例）
1.面试官队伍建设
1）考官队伍的组建——明确资格条件
2）考官队伍的培训——提升面试技能
2. 考官的基本行为规范
3. 招聘质量回溯
1）面试评价意见的准确度分析
2）离职新员工招聘材料回溯
4. 提升招聘质量的优秀实践
1）《社会招聘规范纲要》——提高简历筛选质量
2）面试资格人培训——提升面试官的面试技能
3）文化培训与新员工培养——降低招聘质量风险
五、高端人才社招面试新动态（以华为为例）
1) 高端精英类人才的面试方法
以用促招、深入考察、主题演讲、互动交流、集体合议
2. 软件类人才面试方法
签署NDA、网上编程、两轮面试、集体评议
第三讲：育人篇——直线经理如何培育辅导员工
1.直接经理培育下属的思想障碍
1）教会徒弟，饿死师傅（主要用于帮助他人）
2）来日方长，现在没空（需大量时间）
案例：某高科技企业如何让带教不成为良心活
2.人才培养发展的10大方式
工具：7-2-1学习法则
1. 传统讲师培训
2. 轮岗
3. 压担子（含项目锻炼、艰苦地区锻炼）
4. 自学（含E-learning）
5. 导师指导
6. 专题研讨（学习分享会）
7. 对外交流
8. 列席高阶会议
9. 行动学习
10. 测评（照镜子）
案例分享：某知名企业管培生培养的“六脉神剑”
3.任职资格认证体系与员工成长（以华为为例）
1）职业发展通道与任职资格等级的设置——专业技术人员、管理人员
2）任职资格认证管理（六步）
第一步：了解职位说明书，学习资格标准
第二步：主管辅导，参加培训
第三步：积极承担工作任务，注重经验积累（周边锻炼、轮岗）
第四步：资格认证/复核
第五步：获得资格
第六步：持续改进
4.干部的能力发展（以华为为例）
1）干部能力发展的主要模式：7-2-1模型
2) 基层干部转身
案例：华为新任主管90天转身计划
3) 华为干部梯队培养框架
案例：青训班、高级干部培养、战略后备队（面向未来发展建立梯队）
素材解析：华为三级（中基层）、四级（中高层）干部任职资格标准
第四讲：用人篇——直线经理如何有效用活人才
导入：员工的敬业之路
一、如何做好员工绩效管理（以华为为例）
1. 绩效管理的常见误区
2.绩效管理的三个导向/侧重点
1）控制导向（代表性方法：简单排序法、对偶比较法）
2）发展导向（代表性方法：目标管理法、360度评估法）
3）经营导向（代表性方法：KPI、OKR、BSC）
3. 组织绩效目标分解之道（BLM模型、战略解码）
4. 员工绩效管理关键过程介绍
1）绩效目标制定（方法：如何与下属共识制定目标、如何化解来自下属的目标阻力）
2）绩效辅导（GROW辅导模型）
3）绩效评估（方法：绩效评级校准讨论会）
4）绩效结果反馈（工具：KISS反馈法则+绩效反馈面谈提纲）
5）低绩效员工处理（PIP）
案例：华为如何进行不合格干部调整（能上能下）
三、差异化人才任用策略（基于人才盘点）
1.关键岗位的识别
2.绩效-潜力九宫格
3.如何快速识别员工的潜力
四、员工授权管理
1. 授权的好处——节省精力、减少瓶颈、激励员工、发展员工
2. 管理者为什么不愿意授权？
3. 员工有权无权时的表现
4. 哪些工作可以授权？
5. 哪些工作不可以授权？
6. 如何防止“反授权”（别让猴子跳回背上——下属给上司布置工作）
第五讲：留人篇——直线经理如何有效激励员工
一、常用激励机理
1. 人性假设
2. 强化理论
3. 双因素理论
4. 期望理论
5. 公平理论
6. 马斯诺需求五层次理论
二、员工激励体系
1.薪酬激励
案例分享：华为的薪酬福利机制、人岗匹配中调薪矩阵的应用
2.文化激励
案例：华为企业文化建设的三到及解析（以奋斗者为本如何融入制度建设）
3.榜样与荣誉激励
案例：华为如何进行员工的荣誉激励（金牌团队、金牌个人、激励矩阵等）
4.及时认可激励（员工感觉好才会做得更好）
案例：华为的及时认可激励做法
案例：福克斯波罗公司的“金香蕉奖”
5. 员工关怀激励
案例：公司给予≠员工想要（关怀需要贴心、接地气）
课程回顾：学习收获及转化
高永华