彭佳俊：非财务人员财务知识——财务报表分析

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 报表分析

课程编号 : 20931

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适用对象

课程介绍

课程大纲

第一讲：从财务视角分析财务报表：理解财务逻辑

一、标准财务报表的结构

1.标准资产负债表

2.标准利润表

3.标准现金流量表

二、标准财务报表之间的逻辑关系

三、标准财务报表与分析的局限

第二讲：从战略和管理视角分析财务报表：理解企业经营逻辑

一、从战略和管理视角分析管理资产负债表

1．分析企业的资产结构与质量

经营资产vs经营负债
金融资产vs金融负债
经营性流动资产vs经营性流动负债
经营性长期资产vs经营性长期负债

2.分析企业的经营战略与管理理念

二、从战略和管理视角分析利润表

1．分析盈利结构与盈利质量

边际贡献、毛利
EBITDA、EBIT
主营业务利润、非经常性损益
经营利润、金融损益
利润总额、净利润、NOPAT

2. 分析价值创造能力

1）会计利润

2）管理利润

3）经济利润

三、从战略和管理视角分析现金流量表

1．分析现金流创造能力

经营活动现金净流量
资本性支出
自由现金流量
债务现金流量
股权现金流量

2.分析企业价值

反映经营活动现金流量的来源
衡量经营现金流对资本性支出的满足程度
分析自由现金流量的创造能力与利用效率

第三讲：基于财务报表的企业价值创造能力分析

创新一：企业增长战略与增长能力分析

一、企业增长率与发展能力分析

1.收入增长率分析

1）内含增长率（internal growth rate）

2）可持续增长率SGR

3）有机增长率

4）实际增长率

2.收入结构分析

3.收入变动因素分析

4.行业收入对标分析

5.资本保值增值率

二、企业增长策略分析

三、企业增长风险分析

1.避免盲目扩张

2.避免财务资源不足

3.避免没有利润和现金流支撑的收入增长

创新二：企业盈利战略与盈利能力分析

一、盈利能力分析

1.经营盈利能力：主营业务利润率、经营净利润率

2.资本盈利能力：ROE

3.资产盈利能力：经营资产回报率ROOA

4.价值创造能力：EVA

5.盈利能力对标分析

二、盈利策略分析

1. 分析主业盈利能力

2.战略性地创造价值

三、风险防范

1.避免对非经营利润的依赖

2.避免降低资产效率来获得利润

创新三：企业现金流管理战略与现金流创造能力分析

一、现金流创造能力分析

经营活动现金流
自由现金流FCF
销售现金比率
盈利现金比率
支付本金利息与现金股利的能力

二、现金流管理策略分析

三、风险防范

1.避免现金流不足

2.避免以降低现金流来实现利润

创新四：企业营运管理战略与营运效率分析

一、营运资金效率分析

应收账款周转天数（Days Sales Outstanding, DSO）
存货周转天数（Days Inventory Outstanding, DIO）
应付账款周转天数（Days Payable Outstanding, DPO）
经营周期
现金周期（Cash Conversion Cycle, CCC）
固定资产周转率
经营资产周转率
产能利用率

2.运营能力对标分析

二、营运资金管理策略分析

1）应收管理策略

2）库存管理策略

三、风险防范

1.库存风险

2.应收风险

创新五：投资战略与投资分析——轻资产运营

一、企业投资分析

NPV、投资回报率、企业估值

二、企业投资策略分析

1. 价值创造：投资回报大于WACC

2. 资源平衡：投资所需资金的筹集与运用

3. 聚焦主业

三、风险防范

1.产能过剩

2.投机

3.资源不足

创新六：企业资本结构与偿债能力分析

一、企业杠杆与资本结构分析

经营负债杠杆OLLEV
金融负债杠杆FLEV
无息负债 vs 有息负债
权益资本vs 债务资本
短期资本vs长期资本
金融负债成本率
金融负债/EBITDA
资产负债率

二、企业融资策略分析

三、风险防范

高杠杆风险

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• 彭佳俊：成本分析与战略成本管理 ——促进价值创造: 课程背景：差异化、低成本是提高企业竞争力与价值创造能力的关键，企业需从战略的高度和全流程的广度优化成本设计、成本分析与成本管理，持续降低企业各项成本，包括采购成本、制造成本、研发成本、营销成本、组织运行成本、产能成本等。实现最优的成本结构，首先需要企业优化经营战略和商业模式，包括按订单生产的供应链管理模式、基于客户价值创造的营销模式、开发市场需求的研发模式、轻资产的投资战略与管理模式等，其次需要企业优化全面成本管理和精细化成本控制，创新成本管理方法和机制，驱动员工主动优化成本，参与价值分享。课程收益：● 学习成本管理的创新理念、关键成功因素、组织和机制创新等。● 提升战略成本管理能力，优化经营战略和商业模式，包括按订单生产的供应链管理模式、基于客户价值创造的营销模式、开发市场需求的研发模式、轻资产的投资战略与管理模式等；● 提升成本分析与成本管理能力，掌握成本管理的创新方法，包括战略成本管理、目标成本、作业成本等；● 对标优秀企业的成本管理创新实践，包括采购成本、制造成本、研发成本、营销成本、组织运行成本、产能成本等的优化路径和方法。课程时间：2天，6小时/天课程对象：企业高管、财务总监、财务经理课程方式：课堂讲述、图片展示、案例分析、小组讨论等方式课程大纲一、传统成本管理的不足观念落后缺乏重视外部环境的战略观以生产为导向，不能适应市场竞争的需要重事后成本核算，成本企划与过程控制薄弱成本信息在非财务方面不充分二、成本管理方法与理念创新1.成本管理方法创新1）战略成本管理2）目标成本管理3）作业成本管理2.成本管理理念创新1.从成本节约到成本避免2. 业务源头降成本3. 全流程降成本三、战略成本管理导入：企业竞争优势的来源成本领先差异化集聚1.战略成本管理的目标从降低成本提升到建立企业长期竞争优势和实现战略性目标。以作业为核心：减少非增值作业以资源为主线：提高资源效率以成本动因为基础：优化成本管理以业务流程为重点：产品设计（成本）、SCM适时生产系统（效率）、TQM全面质量管理（质量）、CRM客户关系管理（价值）以价值创造为目标：优化企业“作业链——价值链”以提升竞争力为导向：塑造企业核心能力，提高企业竞争优势2.战略成本管理的特点：战略性长远性全局性决策相关性市场为导向：关注企业外部设计成本分析：BOM成本、产品价值3.战略成本管理的路径：1）战略管理2）价值链分析及优化：拓宽成本管控范围，优化成本，提升企业价值——内部价值链：研发、采购、生产、营销、客户服务全周期成本管控，——行业价值链：客户、供应商、渠道等3）成本动因分析——作业成本管理：分析成本动因，优化增值作业，找到降低成本的有效方法——结构性成本动因：规模、经验、技术、复杂性等长远影响的计划和战略决策。——执行性成本动因：生产能力利用、全面质量管理等。4.全流程成本分析——细化成本管理维度采购成本分析：采购价格、采购结构、采购方式制造成本分析：材料用量、材料结构物流成本分析：物流路线、运输方式研发费用投入产出分析：产品结构营销费用投入产出分析：客户、渠道人工成本分析产能成本分析：产能利用率分析组织运行成本分析应收与库存成本分析5.成本对比分析创新1）变动成本vs固定成本2）企业成本vs行业与对手成本3）单位成本vs 整体成本4）标准成本vs 实际成本5）当期成本vs同期成本6）产品成本vs作业成本四、研发成本管理的创新实践导入：研发团队从费用中心转变成价值中心，考核产品型号利润案例：全球500强A公司的研发团队机制创新——从开发产品到开发价值1.产品盈利预算分析新产品盈利分析与上市评审产品盈利提升建议2.降低设计成本优化产品设计成本测算分析目标成本管理：估计产品价格、测定目标成本提出成本改进建议协同降低成本评价激励五、营销成本管理的创新实践导入：营销部门从收入中心转变成价值中心——考核利润1.开源：提高市场竞争力提升高端差异化产品比例优化价格持续增长优化促销成本2.节流：提高营销费用投入产出优化渠道成本优化售后服务成本等第一步：优化营销费用管理体系第二步：创新营销费用管理机制第三步：细化营销费用管理维度案例：W公司的营销费用投入产出管理——引领业务优化资源配置3.降低应收账款成本案例：全球500强A公司的现款现货策略——降低应收成本六、供应链成本管理的创新实践导入：供应链管理部门从成本中心转变成价值中心1.优化供应链成本以最低总成本建立高效高质量的供应链，快速满足市场需求考虑采购价格、质量、可靠性和送货的及时性等多种因素。1）优化原料采购成本2）优化制造成本3）优化物流成本案例：W公司的作业成本管理支持经营决策与利润提高2.提高供应链效率第一步：分析供应链效率采购效率制造效率物流效率第二步：分析产能利用率等资源利用效率第三步：提供决策支持——优化经营策略——轻资产、去产能、智能化生产、集中生产、生产布局优化——降低库存案例：全球500强A公司的按订单生产策略——降低库存3.提高原材料与产品质量降低质量成本

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