彭佳俊：非财务人员的财务意识与财务风险防控

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课程概要

培训时长 : 2天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 风险控制

课程编号 : 20929

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适用对象

企业高管、业务经理、基层业务人员

课程介绍

课程背景：

财务报表反映企业的经营战略、经营成果与经营能力，财务报表有利于促进企业战略与经营决策，包括增长、盈利、现金流管理、营运资金管理、投融资等决策，有效配置财务资源，支持战略目标达成。

企业高质量发展的基础是合规经营，企业需建立健全合规与内控体系，严格合规与内控制度执行，提高合规与内控管理水平。企业需严把合规关口，业务部门、财务部门与内控管理部门深度参与企业重要规章制度的制定，参与战略规划、经营管理、投资等重大事项决策，强化源头合规把控、过程合规管控、结果合规监控。

课程收益：

● 了解标准财务报表的结构与财务逻辑，提高财务分析能力。

● 分析管理财务报表的创新与管理逻辑，促进战略和经营决策，提高企业经营管理水平。

● 防控财务风险，提高财务风险防控能力。

● 基于企业战略与价值创造能力进行经营分析，提高经营管理的战略性、前瞻性、价值性，支持企业高质量发展。

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：企业高管、业务经理、基层业务人员

课程方式：课堂讲述、图片展示、案例分析、小组讨论等方式

课程大纲

第一讲：读懂财务报表——理解财务逻辑，支持经营管理

一、资产负债表

1．标准报表项目——资产、负债、权益

2.从战略和管理视角关注哪些项目

经营资产vs经营负债——净经营资产
金融资产vs金融负债——净金融负债
经营性流动资产vs经营性流动负债——净经营营运资本
经营性长期资产vs经营性长期负债——净经营长期资产

3.管理价值

评价经营资产与金融资产的价值创造能力、质量

二、利润表

1.标准报表项目——收入、成本、费用、利润

2.从战略和管理视角关注哪些项目

区分主营业务利润与非经常性损益——分析主业与非主业的盈利贡献
区分经营利润与金融损益——分析经营与金融活动的盈利贡献
计算NOPAT与EVA——分析价值创造能力

3. 管理价值

——会计利润、管理利润、经济利润

——分析企业的盈利能力和盈利质量

三、现金流量表

1．标准报表项目：经营现金流、投资活动现金流、筹资活动现金流

2.从战略和管理视角关注哪些项目

1）经营活动现金流

分析经营现金流的来源（经营净利润、营运资本优化）——支持盈利与运营决策

2）自由现金流量——支持企业估值与价值管理

分析经营活动现金净流量对资本性支出的满足程度——支持投资决策

3）金融活动现金流量——支持企业优化资本结构与股利分配决策

债务现金流量、股权现金流量

3.管理价值

——分析经营现金流、自由现金流的来源与用途

第二讲：财务报表分析——促进战略达成与价值创造

杜邦分析法

创新一：增长战略与增长能力分析——支持企业可持续增长

一、发展能力分析

1）内含增长率（internal growth rate）

2）可持续增长率SGR

3）有机增长率

4）实际增长率

二、增长策略

三、扩张风险防范

创新二：盈利战略与盈利能力分析——提升企业盈利能力和质量

一、盈利能力分析：

1.经营盈利能力

2.资产盈利能力

3.资本盈利能力

二、盈利策略

三、盈利风险防范

创新三：现金流管理战略与现金流创造能力分析——现金为王

一、现金流创造能力分析：

销售现金比率
盈利现金比率

二、现金流管理策略：提升自由现金流量的三大路径

三、风险防范

创新四：营运管理战略与营运效率分析——提高效率与企业价值

一、营运资金效率分析

现金周期（Cash Conversion Cycle, CCC）

二、营运资金管理策略：效率提升的路径

三、风险防范

创新五：投资战略与投资分析——轻资产运营

一、投资分析

NPV、投资回报率、企业估值等

二、投资管理策略

三、投资风险防范

第三讲：财务促进企业合规管理与风控

企业的主要风险与问题

1. 企业的主要风险：战略风险、经营风险、财务风险

资源错配：长期资产与长期资本不匹配、主业与非主业不匹配
激进目标：超出资源能力不可持续的增长
短期导向：重增长、轻盈利
快速扩张：大而不强
过度杠杆：财务风险
投机驱动：偏离主业、缺乏核心竞争力
盲从业务：缺乏财务制衡
资源不足：忽略经营现金流

2.企业常见的合规与风险管理问题

决策凭感觉，缺乏事前风险评估
关键流程缺乏清晰的标准和制度
管理纸面化，缺乏实施的有效性监督
不相容职责未分离，岗位设置不合理
缺乏审核机制，审批权限设置不合理

3.财务风险管理

财务战略风险管理
会计合规与风险管理
资金合规与风险管理

二、如何优化财务管控机制与提高财务风控能力

1.财务风险防范基本程序

2.财会制度设计与管理体系建设

（1）会计核算管理制度

（2）资金管理制度

（3）投融资管理制度

（4）内控与内审管理制度

其他财务管理制度

3.会计披露风险防范

高质量会计管理体系建设
数字化会计核算与监督

案例：会计造假案例分析

4.资金风险防范

高质量资金管理体系建设
数字化资金合规管理与监督

5.财会监督促进合规经营与价值创造

（1）会计监督

（2）财务监督

（3）内审监督

三、提高财务标准化管理水平与建立机制

《会计法》解读
《单位财务规则》解读
《世界一流财务管理体系》解读
《企业内部控制指引》解读
COSO《内控管理体系》解读
COSO《风险管理体系》解读
《中央企业合规管理办法》解读

课程收尾：回顾课程+答疑解惑

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• 彭佳俊：成本分析与战略成本管理 ——促进价值创造: 课程背景：差异化、低成本是提高企业竞争力与价值创造能力的关键，企业需从战略的高度和全流程的广度优化成本设计、成本分析与成本管理，持续降低企业各项成本，包括采购成本、制造成本、研发成本、营销成本、组织运行成本、产能成本等。实现最优的成本结构，首先需要企业优化经营战略和商业模式，包括按订单生产的供应链管理模式、基于客户价值创造的营销模式、开发市场需求的研发模式、轻资产的投资战略与管理模式等，其次需要企业优化全面成本管理和精细化成本控制，创新成本管理方法和机制，驱动员工主动优化成本，参与价值分享。课程收益：● 学习成本管理的创新理念、关键成功因素、组织和机制创新等。● 提升战略成本管理能力，优化经营战略和商业模式，包括按订单生产的供应链管理模式、基于客户价值创造的营销模式、开发市场需求的研发模式、轻资产的投资战略与管理模式等；● 提升成本分析与成本管理能力，掌握成本管理的创新方法，包括战略成本管理、目标成本、作业成本等；● 对标优秀企业的成本管理创新实践，包括采购成本、制造成本、研发成本、营销成本、组织运行成本、产能成本等的优化路径和方法。课程时间：2天，6小时/天课程对象：企业高管、财务总监、财务经理课程方式：课堂讲述、图片展示、案例分析、小组讨论等方式课程大纲一、传统成本管理的不足观念落后缺乏重视外部环境的战略观以生产为导向，不能适应市场竞争的需要重事后成本核算，成本企划与过程控制薄弱成本信息在非财务方面不充分二、成本管理方法与理念创新1.成本管理方法创新1）战略成本管理2）目标成本管理3）作业成本管理2.成本管理理念创新1.从成本节约到成本避免2. 业务源头降成本3. 全流程降成本三、战略成本管理导入：企业竞争优势的来源成本领先差异化集聚1.战略成本管理的目标从降低成本提升到建立企业长期竞争优势和实现战略性目标。以作业为核心：减少非增值作业以资源为主线：提高资源效率以成本动因为基础：优化成本管理以业务流程为重点：产品设计（成本）、SCM适时生产系统（效率）、TQM全面质量管理（质量）、CRM客户关系管理（价值）以价值创造为目标：优化企业“作业链——价值链”以提升竞争力为导向：塑造企业核心能力，提高企业竞争优势2.战略成本管理的特点：战略性长远性全局性决策相关性市场为导向：关注企业外部设计成本分析：BOM成本、产品价值3.战略成本管理的路径：1）战略管理2）价值链分析及优化：拓宽成本管控范围，优化成本，提升企业价值——内部价值链：研发、采购、生产、营销、客户服务全周期成本管控，——行业价值链：客户、供应商、渠道等3）成本动因分析——作业成本管理：分析成本动因，优化增值作业，找到降低成本的有效方法——结构性成本动因：规模、经验、技术、复杂性等长远影响的计划和战略决策。——执行性成本动因：生产能力利用、全面质量管理等。4.全流程成本分析——细化成本管理维度采购成本分析：采购价格、采购结构、采购方式制造成本分析：材料用量、材料结构物流成本分析：物流路线、运输方式研发费用投入产出分析：产品结构营销费用投入产出分析：客户、渠道人工成本分析产能成本分析：产能利用率分析组织运行成本分析应收与库存成本分析5.成本对比分析创新1）变动成本vs固定成本2）企业成本vs行业与对手成本3）单位成本vs 整体成本4）标准成本vs 实际成本5）当期成本vs同期成本6）产品成本vs作业成本四、研发成本管理的创新实践导入：研发团队从费用中心转变成价值中心，考核产品型号利润案例：全球500强A公司的研发团队机制创新——从开发产品到开发价值1.产品盈利预算分析新产品盈利分析与上市评审产品盈利提升建议2.降低设计成本优化产品设计成本测算分析目标成本管理：估计产品价格、测定目标成本提出成本改进建议协同降低成本评价激励五、营销成本管理的创新实践导入：营销部门从收入中心转变成价值中心——考核利润1.开源：提高市场竞争力提升高端差异化产品比例优化价格持续增长优化促销成本2.节流：提高营销费用投入产出优化渠道成本优化售后服务成本等第一步：优化营销费用管理体系第二步：创新营销费用管理机制第三步：细化营销费用管理维度案例：W公司的营销费用投入产出管理——引领业务优化资源配置3.降低应收账款成本案例：全球500强A公司的现款现货策略——降低应收成本六、供应链成本管理的创新实践导入：供应链管理部门从成本中心转变成价值中心1.优化供应链成本以最低总成本建立高效高质量的供应链，快速满足市场需求考虑采购价格、质量、可靠性和送货的及时性等多种因素。1）优化原料采购成本2）优化制造成本3）优化物流成本案例：W公司的作业成本管理支持经营决策与利润提高2.提高供应链效率第一步：分析供应链效率采购效率制造效率物流效率第二步：分析产能利用率等资源利用效率第三步：提供决策支持——优化经营策略——轻资产、去产能、智能化生产、集中生产、生产布局优化——降低库存案例：全球500强A公司的按订单生产策略——降低库存3.提高原材料与产品质量降低质量成本

• 彭佳俊：成本管理创新实践——支撑战略与价值创造: 课程背景：差异化、低成本是提高企业竞争力与价值创造能力的关键，企业需从战略的高度和全流程的广度优化成本设计与成本管理，持续降低企业成本，包括采购成本、制造成本、研发成本、营销成本、组织运行成本、产能成本等。实现最优的成本结构，首先需要企业优化经营战略和商业模式，包括按订单生产的供应链管理模式、基于客户价值创造的营销模式、开发市场需求的研发模式、轻资产的投资战略与管理模式等，其次需要企业优化全面成本管理和精细化成本控制，创新成本管理方法和机制，驱动员工主动优化成本，参与价值分享。课程收益：● 学习成本管理的创新理念、策略、方法、实践、组织和机制创新等。● 提升战略成本管理能力，优化经营战略和商业模式，包括按订单生产的供应链管理模式、基于客户价值创造的营销模式、开发市场需求的研发模式、轻资产的投资战略与管理模式等；● 提升成本分析与成本管理能力，掌握成本管理的创新方法，包括战略成本管理、目标成本、作业成本等；● 对标优秀企业的成本管理创新实践，包括采购成本、制造成本、研发成本、营销成本、组织运行成本、产能成本等的优化路径和方法。课程时间：2天，6小时/天课程对象：企业高管、财务人员、业务人员、成本管理人员课程方式：课堂讲述、图片展示、案例分析、小组讨论等方式课程大纲一、传统成本管理的不足观念方法落后缺乏战略观与价值创造意识生产导向，不能适应市场竞争的需要事后成本核算，事前的成本企划与过程控制薄弱缺乏全流程协同，业务人员参与不充分二、成本管理目标与策略创新——达成企业战略导入：从降低成本提升到建立企业长期竞争优势和实现战略性目标。以价值创造为目标：优化企业“作业链——价值链”以提升竞争力为导向：塑造企业核心能力，提高企业竞争优势以作业为核心：减少非增值作业，优化增值作业以资源为主线：提高资源利用效率以成本动因为基础：优化成本决策，减少成本发生以业务流程为重点：——优化产品研发设计：降低设计成本、提高盈利能力——优化SCM适时生产系统：降低供应链成本、提高效率——优化TQM全面质量管理：降低质量成本、提高客户满意度——优化CRM客户关系管理：降低营销成本，提高客户价值——优化组织运行管理：降低运行成本、提高人员效率三、成本管理体系创新——提升成本竞争力企业竞争优势的来源：成本领先、差异化、集聚成本战略——低成本战略成本洞察——洞察成本优化机会成本决策——鲸鱼曲线，设定成本管控策略成本规划——支撑盈利规划成本预算——细化落地的成本优化目标成本管控——精益管理成本核算——精细核算成本分析——精准分析成本考核——价值贡献成本激励——价值分享设计成本管理：BOM成本、产品价值四、成本管理方法创新——助力企业增值1.战略成本管理核心：持续实现成本领先，提高企业竞争能力、达成战略目标。特点：战略性、长远性、全局性、决策性、协同性路径：价值链分析及优化，拓宽成本管控范围，优化成本，提升企业价值——内部价值链：研发、采购、生产、营销、客户服务全周期成本管控，——行业价值链：客户、供应商、渠道等成本管控案例：全球500强公司的战略成本管理2.目标成本管理——基于市场对标分析的价格预测——企业的目标利润——目标成本案例：日本企业的目标成本管理3.作业成本管理——分析成本动因：优化增值作业，找到降低成本的有效方法——结构性成本动因：规模、经验、技术、复杂性等长远影响的计划和战略决策。——执行性成本动因：生产能力利用、全面质量管理等。案例：全球500强W公司的作业成本管理4.标准成本管理——合理设定标准成本——准确分析实际成本——分析改进成本差异案例：宝钢公司的标准成本管理5.变动成本管理——划分变动与固定成本——分析边际贡献支持决策——持续降低成本五、成本管理理念创新——员工主动创造价值1.从成本节约到成本避免——设计环节避免成本2. 从事后成本分析到事前成本优化——决策环节优化成本3.从财务成本核算到业务成本管理——业务源头降成本4. 从生产成本管理到全流程成本管理——所有成本皆可降、全员降成本5.从企业成本管理到产业链成本管理——企业、客户、供应商等协同优化成本案例：丰田公司的成本管理理念创新六、成本管理流程创新——基于价值创造的全流程成本管理1.全流程成本管理创新采购成本管理：采购价格、采购结构、采购方式制造成本管理：材料用量、材料结构物流成本管理：物流路线、运输方式研发费用投入产出管理：产品结构营销费用投入产出管理：客户、渠道人工成本管理产能成本管理：产能利用率分析组织运行成本管理应收与库存成本管理2.成本分析创新1）变动成本vs固定成本2）企业成本vs行业与对手成本3）单位成本vs 整体成本4）标准成本vs 实际成本5）当期成本vs同期成本6）产品成本vs作业成本七、制造成本管理的创新实践导入：采购制造部门从成本中心转变成价值中心1.优化供应链成本管理——以最低总成本建立高效高质量的供应链，快速满足市场需求——考虑采购价格、质量、可靠性和送货的及时性等多种因素。1）采购成本管理2）制造成本管理3）物流成本管理案例：W公司的作业成本管理支持经营决策与利润提高2.提高供应链效率第一步：分析供应链效率第二步：分析产能利用率等资源利用效率第三步：提供决策支持——优化经营策略——轻资产、去产能、智能化生产、集中生产、生产布局优化3.提高供应链质量降低质量成本案例：全球500强A公司的供应链成本管理策略八、营销成本管理的创新实践导入：营销部门从收入中心转变成利润中心1.开源：提高市场竞争力提升高端差异化产品比例优化价格持续增长优化促销成本2.节流：提高营销费用投入产出优化渠道成本优化售后服务成本等第一步：优化营销费用管理体系第二步：创新营销费用管理机制第三步：细化营销费用管理维度3.降低应收账款案例：W公司的营销费用投入产出管理——引领业务优化资源配置九、研发成本管理的创新实践导入：研发团队从费用中心转变成价值中心，考核产品型号利润1.产品盈利预算分析新产品盈利分析与上市评审产品盈利提升建议2.降低设计成本优化产品设计成本测算分析目标成本管理提出成本改进建议协同降低成本评价激励案例：全球500强A公司的研发成本管理创新

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