课程背景:
在组织中我们管理人员是分层分级的,假如用我们人体来做比喻高层管理者就像一个人的头部,掌管者思想与决策,然后靠躯干传递指令到达四肢手脚,才能完成一个完整的行为,并产生结果。所以在组织中三个层级的管理者相互依存,相互支持,不能彼此离开。
同时我们也意识到,在组织运作当中,中基层管理者扮演着重要的角色,如果这个层级的员工素质和能力不足,就不可能带领团队完成部门的工作任务,最终会影响企业经营目标的实现。
本课程是按照拉姆查兰“领导力发展阶段模型”三个阶段(即管理自我、管理他人、管理业务),根据中国企业特质及标杆企业的关键管理人才的培育经历,以建构主义教学作为指导思想,撷取《管理学》、《组织行为学》、《心理学》等精华开发的课程,支持企业的中基层管理者走上精通管理的道路,构筑企业的管理基石,从而让企业基业长青。
课程结构:
四大模块 | 七大主题 | 标准课天数 |
一 自我管理 | ① 《管理者—角色认知与转变》 | 1 |
二 工作管理 | ② 《管理者—目标与计划管理》 | 2 |
③ 《管理者—问题分析与解决》 | 2 | |
三 人员管理 | ④ 《管理者—部属培育与辅导》 | 1 |
⑤ 《管理者—团队管理与激励》 | 2 | |
四 领导力 | ⑥ 《管理者—高效沟通与协同》 | 2 |
⑦ 《管理者—情境领导力修炼》 | 2 |
课程特点:
不仅注重学员获取知识(管理概念原理讲授及讨论),同时注重学员学会解决现实问题(案例分析及角色演练),并强调课后的实际操作,从而真正实现“知”、“行”合一的训练效果。
课程收益:
学员通过管理知识和技能的演练,将相关管理技能落实于日常管理工作,以提升企业管理绩效,增强企业核心竞争力,使个人与企业同时受益,实现双赢。
● 明确中层管理者自身的角色,更好的发挥领导的作用;
● 掌握工作管理的技巧和方法,懂得目标管理、计划管理,协调与控制,问题分析与解决能力,高效完成工作任务;
● 学会管理下属的技能,充分调动员工的积极性,激发下属士气,提升部门的绩效;
● 能识别工作核心利益人,并掌握主动建立信任关系的方法,艺术性的进行横向跨部门沟通
课程时间:2天,6小时/天
课程对象:中层管理者、储备中层管理者、没有参加系统管理训练的管理人员
课程方式:结合讲师讲授、学员思考、实战案例分析研讨、经验分享、创意思考、小组讨论、示范指导、角色扮演、游戏感悟、行动计划等多元方式,学习体验感佳。
课程大纲
第一篇:管理者之角色认知与转变
案例:苦恼的范明
思考:卓越个人贡献者为什么无法胜任管理岗位?
一、理念认知转变
1. 从技术想管理转变中的沟沟坎坎
2. 从个人贡献者到团队管理者的三次转变
1)从独立贡献者到团队管理者转变
2)从团队管理者到团队经营者转变
3)从团队经营者到团队领导者转变
二、管理认知转变
导入:组织的目的、目标
1. 人力资源管理的三个层面:工具、动机、合理
2. 构建组织能力的杨三角:员工思想、员工能力与员工治理
3. 管理态度到管理行为的转变:人性的视角与理性的视角
方法:管理的PDCA过程
三、不同角色对管理者的期望
1. 上级:团队业绩、承接目标、培育人才
2. 下级:支持、赋能、资源、沟通
3. 同级:协同、尊重、共同解决问题
4. 客户:理解、尊重、时效、服务
四、十种角色让转变自然发生
1. 人际关系角色:代言人、领导者、协调者
2. 信息传递角色:聆听者、传播者、发言人
3. 管理决策角色:创业者、资源分配者、冲突管理者、谈判者
活动工具:管理者—转型共创桌布
五、管理者之工作内容转变
导入:管理者管理什么?
原则一:命令系统的统一
原则二:管理控制的幅度要适当
原则三:分配与接受任务的心态要一致
原则四:管理者要充分授权
六、管理者之工作能力转变(管理者需要具备的的三项基础能力)
导入:从专业能力到管理技能;从自我管理到管理团队
案例研讨:如何面对下属的哭闹
导入:职责清晰、任务明确,执行方可到位
案例研讨:如何将任务落实到人
课堂练习:一页纸会议法
第二篇:管理者之目标与计划管理
第一讲:认知篇——认识目标,走出误区
团队研讨:你会选择谁
一、目标与目标管理
思考:任务与目标孰先孰后
1. 认识目标与目标管理
1)目标是指个人或组织所期望的工作成果
2)一切围绕工作目标管理被称为目标管理
2. 目标需要被分解才可以管理
3. 常见目标的不同分类方式
——按层次、时间、类别、进程分
二、团队不同形态效率不同
1. 各自为政:1+1=2
2. 内耗摩擦:1+1<2
3. 协同一致:1+1>2
三、普遍企业管理的误区
1. 问题导向:救火队长式管理
2. 任务导向:安排工作即管理
3. 监管导向:缺乏创新与活力
结论:从问题思维到目标成果思维
第二讲:目标篇——逐层规划,将目标清晰化、落地可执行化
一、认识组织目标层级(从高往下层层递进)
层级1:高层战略
层级2:中层战术
层次3:基层战斗
层次4:层层追踪
二、目标设定
1. 组织目标的七个维度
——技术、市场、品质、人员、客户、利润、系统
小组练习:从七个维度分析本部门今年的目标
2. 用“五看三定”精准设定目标
1)定方向:五看找机会
2)定目标:三定定策略
法则:目标设定的SMART原则
三、目标分解
1. 目标分解三种好用的方法
方法1:剥洋葱法
方法2:接力赛跑法
方法3:BSC目标分解法
2. “二分法”让目标更清晰
一分:年度目标到部门目标
二分:从部门目标到个人目标
小组练习:团队目标分解桌布
第三讲:计划篇——牵动工作,做工作的指向牌
1. 管理中的计划是什么
小组讨论:在管理者中你理解的计划是什么
2. 掌握计划要素让计划有理有据:目标、事项、行动、时间、资源、产出
3. 管理计划让管理知行合一
小组研讨:计划赶不上变化,不要计划要随机应变?
结论:慢决策快行动
二、如何做工作计划
方法:OGSM法
1. O目的:愿景使命与初心
2. G目标:可以落实的指标
3. S策略:目标实现的途径
4. M衡量:清晰量化有依据
分析:OGSM运用的注意要点
工具演练:运用OGSM工具做计划策略分解
三、计划执行(行动计划)
导入:清晰的行动计划是执行的指南针
六要素:项目项、行动、执行人、输出物、需要资源、时间节点
执行:行动并定时跟进
第三篇:管理者之目标与计划管理
一、明确问题
工具:5W1H、数据、问题描述的5原则
案例演练:案例示范讲解、个人案例练习、小组案例练习
二、分解问题
工具:层别法、检查表、直方图、排列图、流程图、饼图、雷达图等
案例演练:案例示范讲解、个人案例练习、小组案例练习
三、目标建立
工具:SMART原则
案例演练:案例示范讲解、个人案例练习、小组案例练习
四、把握要因
工具:5Why、因果图、关联图、系统图、亲和图、对比法、要因快速检验法
案例演练:案例示范讲解、个人案例练习、小组案例练习
五、制定对策
工具:数据矩阵分析法、对策表、风险评估
案例演练:案例示范讲解、个人案例练习、小组案例练习
第四篇:管理者之部属培育与辅导
一、从差距分析到目标设定
工具:公司岗位能力素质模型
1. 与部属统一认知:岗位能力需求
2. 与部属共识:实际的能力值
二、部属培育计划准备
1. 部门人员盘点
——做到三方匹配:岗位-人员-能力匹配
维度:能力维度、意愿维度
工具:部门人才地图
小组实操:制作本部门人才地图
2. 依据员工成熟度采取相应的培育方式
1)针对低能力高意愿:指导
2)针对高能力高意愿:授权
3)针对高能力低意愿:引导
4)针对低能力低意愿:教导
三、制定本部门部属培育行动计划
第1步:确定目标
第2步:共识内容与方式
第3步:确认时间与周期
第4步:制定培育计划表
第5步:完成下属的IDP
小组实操:学员制订部门培育计划
四、通过辅导下属四步骤法让辅导有流程
第1步:辅导准备——准备是成功的开始
目的:使学习者轻松愉快,了解对于工作的认识程度,激发学习兴趣,进入正确的学习位置
第2步:传授工作——有步骤的展开
注意:明确强调要点,耐心指导并说明要点理由
第3步:尝试练习——纠正并鼓励
方式1:让他试做并纠正错误
方式2:让他边做边说出步骤
方式3:让他边做边说出要点
方式4:让他边做变说出要点的理由
第4步:检验成效——逐步可以独立工作
形式:安排具体工作,制定可帮助人员
五、通过八种方法让辅导更全面(分层级辅导)
层级1:初阶员工——讲案例、做示范
层级2:中阶员工——提问题、谈经验
层级3:中高阶员工——给机会、当教练
层级4:高阶员工——明定位、说期望
研讨:八种辅导方式的运用场景(案例分析)
六、通过制定作业分解表让辅导有依据
工具:作业分解表
1. 明确作业步骤:让辅导清晰
2. 细化步骤要点:聚焦辅导重点
3. 理清要点理由:了解背后意义
第五篇:管理者之团队管理与激励
情境演练:两人一小组,现场完成一项工作的作业分解表,并开始用四步法辅导
修炼一:明确方向——以终为始,未来的方向是当下的指南针(三个维度)
测评与解读:“明确方向”行动问卷测评
导入:雾天高速上开车的经历——看清方向的重要性
维度一:团队使命
价值:团队凝聚力的源泉
要素:利益相关者(越多动力越大)
维度二:团队愿景
价值:强目标感,指引当下,提升动力与能量
要素:KPI(汇成成功图画)
团队共创:封面故事-团队使命和愿景共创
维度三:团队价值观
价值:行为的评价标准
要素:团队共有的优秀品质与情绪状态
团队共创:高峰低谷-团队价值观共创
小组实操:团队核心价值观落地6维度
修炼二:建立信任——团队建设与开展的基石(四个法宝)
测评与解读:“建立信任”行动问卷测评
导入:信任是团队建设的基石
法宝一:增进彼此了解
——坦诚布公、学会聆听、培养同理心
小组活动:基于信任个人经历分享
法宝二:相互获得尊重
——让自己专业高效,彼此补位帮助
方法:DISC性格评估
法宝三:善于管理冲突(利用好策略达到共赢效果)
常见根源:缺乏信任
分析:团队冲突分类及对应的解决策略
注意:团队冲突与团队绩效
小组实践:冲突策略运用
团队共创:小组成员共同制订团队面对冲突的行为准则
法宝四:投资信任银行(记载着人际之间信任厚薄的“情感账户”)
小组共创:在日常工作中,团队成员之间如何增加“情感账户”
引导:工作专业度、工作关系、职场信息、人际提醒、能力短板、180°视角以外
修炼三:共担责任——千斤担子众人挑,人人肩上有指标(三个步骤)
测评与解读:“共担责任”行动问卷测评
方法:OGSMA
第一步:设定目标-OG
1. 目标管理是什么
2. 目标制订的五大纬度
——组织宗旨、战略目标、事业部目标、部门、个人
工具:OGSMA(目的、目标)、策略、衡量标准、行动计划)
原则:目标设定SMART原则
小组共创:共同设定团队目标
第二步:制定策略-SM
工具:SM-策略定义与衡量标准
原则:策略制定SMART原则
第三步:合理分工与行动计划-A(三个维度)
1. 人员分工:ARCI法则(负责人、责任人、咨询人、通知人)
2. 定里程碑:围绕策略制定与时间挂钩的里程碑事件
3. 资源分配:需要哪些人财物的支持
小组演练:行动计划制定
小组演练:团队共担责任落实工具表
修炼四:获取成果——执行力到位唯一衡量标准(共担责任的三个步骤)
测评与解读:“获取成果”行动问卷测评
第一步:检查辅导
1. 跟踪检查:人的纬度、事的纬度
2. 员工辅导五步曲
开启讨论——澄清资料——发展方案——达成共识——总结讨论
3. 员工辅导五项基本原则
俩俩演练:如何支持员工面对工作中的挑战
第二步:总结复盘(六部曲)
小组演练:利用复盘工具结合团队业务做复盘演练
第三步:考核兑现
修炼五:激励人心——赋能团队保持有持续战斗力的源泉
测评与解读:“激励人心”行动问卷测评
导入:从马斯洛需求层次出发按需激励(安全、成长、归属、自我实现四大领域)
一、激励他人的误区
小组研讨:员工在什么时候最需要上司的激励
二、在团队发展的不同阶段需要的领导者
1. 形成期:引导、强势、愿景
2. 动荡期:辅导、咨询、专业
3. 规范期:支持、倾听、参与
4. 高效期:授权、观察、责任
互动导入:分享并带领大家体验团队发展的四个阶段
小组研讨:在团队不同发展阶段需要怎样的领导者特质与行为
第六篇:管理者之高效沟通与协同
第一讲:认知篇-跨部门沟通协同底层逻辑
一、跨部门协同的概念
1. 如何理解跨部门沟通与协同
2. 为什么对绩效达成如此重要
二、跨部门沟通中说与听的偏差
1. 认知偏差的客观性:让沟通漏网无处可漏
2. 如何让沟通有效:掌握沟通中的55387定律
三、跨部门协同的有效沟通
1. 达成沟通目标:协同沟通中1+2=3模型
2. 由外及内的沟通:沟通冰山模型
情境模拟:失效沟通与成效沟通
实战演练:一场有有效的跨部门协同沟通
3. 有效沟通之积极聆听
方法:有效聆听五步法
4. 有效沟通之建设性反馈
——反馈三种形式:回放(对方)、扼要复述、确认(理解)
案例实战:开展一场有效的反馈
四、人际关系之性格偏好
1. 人际沟通中的困局:好心没有好报
思考:如何与不同性格同级人员沟通协同
2. DISC模型:性格偏好——相互匹配的通行证
分组体验与研讨:我的偏好与不喜欢的行为方式
第二讲:技巧篇-跨部门协同关系处理技巧
一、投资信任银行-增加情感账户
导入:信任是沟通的基石
1. 信任银行里面是情感账户:存款与取款
小组研讨:存款行为与取款行为
2. 增加情感账户方法与途径
1)三维:专业、成果、柔和语言
2)四步:尊重、接纳、理解与支持
二、换个视角思考-理解他人感受(五种视角看世界)
情境案例模拟:一个故事的五种诠释
三、目标共识共担-及时沟通落实
案例讨论:目标与沟通
导入:目标的定义与理解
1. 公司目标的五个层级
2. 目标制定的四大维度
法则:设定目标五原则
3. 跨部门目标协同法
四、管理部门冲突、推进双方合作
1. 竞争:自己有优势,有利于彼此发展
2. 合作:彼此互补相互取长补短
3. 回避:不利于彼此容易影响更大格局
4. 迁就:处于弱势需要对方支持对于我方利益对方
5. 妥协:相互有利有弊彼此都很强势
工具:冲突处理模型
案例复盘与研讨:如何扭转一场失败的部门冲突
团队输出:如何合理运用五种策略化解冲突
第三讲:实战篇-跨部门协同问题解决之道
一、个人层面:跨部门协同四步骤法
要点:明确目的
第一步:厘清事实
第二步:思考决定
第三步:采取措施
第四步:确认结果
俩俩演练:化解一场部门间冲突让彼此协同
二、业务层面:跨部门协同会议场域构建
1. 跨部门会议的困境:不理想的状态有哪些
2. 让会议议程得以落实:建立参与者责任
3. 会议七大程序构建赋能高效协同会议
团队实战:一页纸标准化会议法
三、组织层面:跨部门协同五维度法
团队研讨:从本部门出发可采取方案有哪些
第六篇:管理者之情境领导力修炼
一、任务:明确工作的内容-找基点
1. 明确特定的职位、角色或职能
2. 清晰具体的工作、目的或目标
3. 共识相应的活动、行动或环节
二、诊断:下属所处发展阶段-成熟度
1. 诊断的俩个维度
2. 员工发展的四个阶段
课堂练习:从员工成长进行人才盘点
三、灵活:塑造相应领导风格-匹配度
1. 指令型领导风格:我告知,你来做
小组研讨:如何在一个人领导者身上汇聚四种风格
四、伙伴:匹配风格陪伴成长-一致性
1. 目标达成一致
2. 发展阶段达成一致
3. 支持频度达成一致
五、计划:行动落地计划跟进-出成果
1. 绩效计划:依据绩效计划八步法完成绩效计划
2. 检验进展:依据绩效检验五步法进行检验成效
个人实践:给自己设定一个发展计划并争取上司的支持
收获与总结篇:管理者精通之旅
1. 课程的收获与价值总结
2. 下一步的行动计划