金刚：高效管理沟通

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 沟通协作

课程编号 : 20850

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适用对象

中基层管理者

课程介绍

课程背景：

松下幸之助有句名言：“企业管理过去是沟通，现在是沟通，未来还是沟通。” 美国普林斯顿大学对上万份人事档案分析显示：智慧、经验只占成功因素的25%，而75%取决于良好的人际沟通。管理离不开沟通，沟通已渗透于管理的各个方面。现实生活中，大多数人在日常工作和生活中，对沟通活动都是无意识的，如果不能有效沟通的话，企业就会趋于效率低下和倒闭。

本课程基于在沟通的心态和思维方面，更多的融入中层管理者在日常管理中容易忽略的环节，在困扰中层管理者对上、对下、对平级的沟通问题上，以情景案例的方式与学员共同剖析沟通的成败得失，并列出具体的技巧、工具，讲练结合实现完美沟通。

通过沟通既可以提升部门内部的效率，也可以打破部门墙，克服部门间的协同障碍，突破沟通瓶颈，提升企业运作效率，增进企业的凝聚力，成为企业经营发展、管理增效的关键问题，本课程将通过案例、工具、演练、促动、教练等方式让学员做中学、学中悟、悟中得。

课程收益：

● 统一认知：提升员工的个人沟通能力，营造良好的人际关系

● 实用工具：全过程辅以实用工具，便于理解、应用

● 直面问题：掌握沟通的有效方式，处理好自己与各部门关系

● 促进协同：提升沟通能力、效果，实现上下、同级间的有效沟通

● 落地转化：有效解决个人与个人、个人与组织的问题与冲突

● 促进承诺：引导团队对跨部门协同中的自我任务进行承责

● 改善环境：改善内部沟通的环境，增强团队的凝聚力与协作性

● 构建文化：提高组织工作效率，辅助构建健康的沟通文化

课程时间：1-2天，6小时/天（依企业实际需求可定制1到2天的课程）

课程对象：中基层管理者

课程方式：情境演练+工具运用+训战结合+案例分析等

课程工具：

1+2=3 沟通模型	反馈三形式工具		DISC 性格识人		目标四维制定
冲突处理管理表		横向沟通问题解决四步骤		高效会议的流程
MIPS—模型识别上司		实战：工作正向反馈表		开放式提问
实战：如何做绩效沟通		实战：如何做入离职沟通		实战：薪酬沟通

课程大纲

导入：沟通的问题与意义

小组风暴：管理沟通的那些事

聚焦问题：学员问题汇总

问题分析：为什么组织亟需关注管理沟通

案例分析：谁都不想负责？

第一讲：沟通认知篇-管理沟通协同底层逻辑

一、管理沟通的概念

1. 沟通在管理协同中的位置

2. 成功沟通背后的底层逻辑

二、人际沟通中说与听的偏差

1. 认知偏差的客观性：让沟通漏网无处可漏

2. 如何让沟通有效：掌握沟通中的55387定律

三、如何让沟通更加有效

1. 达成沟通目标：

协同沟通中1+2=3模型

由外及内的沟通：

沟通冰山模型

情境模拟：失效沟通与成效沟通

实战演练：一场有有效协同沟通

3. 有效沟通之积极聆听

方法：有效聆听五步法

4. 有效沟通之正向反馈

——反馈三种形式：回放（对方）、扼要复述、确认（理解）

实战演练：工作正向反馈表

5.善问者才是沟通高手

好问题的三个特点：积极正向、聚焦成果、面向未来
开放式问题与封闭式问题

四、人际关系之性格偏好

1. 人际沟通中的困局：好心没有好报

思考：如何与不同性格同级人员沟通协同

2. DISC模型：性格偏好——相互匹配的通行证

分组体验与研讨：我的偏好与不喜欢的行为方式

第二讲：向下技巧篇-获得下级的拥护

一、如何获得下属的信任

1. 关心：工作与工作外接表达关心

2. 了解：对方的特长，以便于安排相应工作

3. 鼓励：针对下属的进步点进行及时鼓励与认可

4. 问候：主动与下属互动

5. 合作：相互协同彼此支持与合作达成目标

二、如何与下属达成目标

1. 目标的制定

2. 目标的拆解

3. 目标的沟通

小组演练：用OGSMA和SMART原则制定拆解部门目标

三、如何安排下属的工作

案例分析：同事的不满

工作分配的三要素：人员、工作、组织

案例分析：一项新任务

如何影响下属接受任务的态度
向下属传达指令——5W1H法

四、如何给下属指导反馈

1. 指导标准：工作分解表

2. 指导步骤：教三练四

3. 指导计划：预定训练计划表

小组演练：制作一份工作分解表，指导下属

如何表扬批评下属

用BIA法表扬下属

1. 描述行为

2. 谈及影响

3. 欣赏感谢

4、注意事项：公开、及时、具体、真诚、鼓励

用“三明治法则”批评

1. 表扬与欣赏

2. 批评与建议

3. 欣赏感谢

4、注意事项：公开、及时、具体、真诚、鼓励

五、如何面对下属的失误：BIDB

1. 描述行为

2. 谈及影响

3. 提出期待

4、注意事项：反思自己、共担责任、同寻方案

六、实战场景：绩效沟通

1. 绩效沟通前准备

2. 五步步绩效沟通

3. 沟通后定期跟进

实战演练：一场富有成效的绩效沟通

七、实战场景：入职沟通

1. 入职沟通准备

2. 三问三谈

实战演练：入职沟通的赋之以能

八、实战场景：离职沟通

1、沟通前准备

2、三问聆听一祝福

实战演练：离职沟通的动之以情

九、实战场景：薪酬沟通

1、沟通前准备

2、情理事人沟通法

实战演练：薪酬沟通的明之以理

第三讲：向上技巧篇-赢得上司的认可

一、从组织结构看上下级关系

1. 上级对下级：管理与领导

2. 下级对上级：支持与辅佐

小组讨论：作为下属如何面对上下级沟通的六种场景

上司欣赏下属的沟通态度

引导思考：作为一名管理者，您希望下属呈现一个什么样的沟通态度

1. 积极主动

2. 实事求是

3. 切合上司的风格

4. 承担得起委屈

如何系统的了解你的上司

1. 动机：内在与外在

2. 兴趣爱好:工作、生活

3. 个性：DISC

4. 技能：

与上司工作频道一致的“四主动法则”

1. 主动了解

2. 主动调整

3. 主动融合

4. 主动支持

理解上司的命令意图4步骤

1. 理解：区分命令、任务与结果

2. 归纳：善于总结成几条

3. 确认：主动确认理解的正确与否

4. 承诺：表达意愿与时间节点

向上请示的五个要点

案例分析：郁闷的李元

1. 态度

2. 场合

3. 时间

4. 准备

5. 方案附在问题后面

向上汇报的五个关键

案例分析：杜鹏错了吗

1. 听命令

2. 提方案

3. 定计划

4. 勤汇报

5. 做总结

沟通工具：金字塔原理的MECE法则

如何对待上司的“批评”：四要四不要

1. 要反思自己，不要在意责骂

2. 要看重成长，不要消极顶嘴

3. 要主动认错，不要压抑转怨

4. 要迅速调整，不要萎靡不振

第四讲：横向技巧篇-取得同级的协同

一、认知横向沟通

1. 横向沟通的定义

2. 横向沟通与其他沟通的差异点

3. 横向沟通的难点有哪些

小组讨论：横向沟通的问题、原因与初步建议方案

二、投资信任银行、开通情感账户

导入：信任是沟通的基石

1. 信任银行里面是情感账户：存款与取款

小组研讨：存款行为与取款行为

2. 增加情感账户方法与途径

1）三维：专业、成果、柔和语言

2）四步：尊重、接纳、理解与支持

课堂实战：觉察存款与取款行为

三、换个视角思考、理解他人感受

1. 从第一视角到系统视角

2. 不同视角的差别与意义

课堂实战：用不同视角来化解一场危机

四、目标共识共担、时沟通落实

1. 目的共识目标共担

2. 在更大系统看目标

五、管理部门冲突、推进双方合作

1. 竞争：自己有优势，有利于彼此发展

2. 合作：彼此互补相互取长补短

3. 回避：不利于彼此容易影响更大格局

4. 迁就：处于弱势需要对方支持对于我方利益对方

5. 妥协：相互有利有弊彼此都很强势

工具：冲突处理模型

案例复盘与研讨：如何扭转一场失败的部门冲突

团队输出：如何合理运用五种策略化解冲突

学习总结与行动：

1）小组研讨：课程习得与价值

2）个人行动：目标与KISS

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• 金刚：基石让基业长青: 课程背景：在组织中我们管理人员是分层分级的，假如用我们人体来做比喻高层管理者就像一个人的头部，掌管者思想与决策，然后靠躯干传递指令到达四肢手脚，才能完成一个完整的行为，并产生结果。所以在组织中三个层级的管理者相互依存，相互支持，不能彼此离开。同时我们也意识到，在组织运作当中，中基层管理者扮演着重要的角色，如果这个层级的员工素质和能力不足，就不可能带领团队完成部门的工作任务，最终会影响企业经营目标的实现。本课程是按照拉姆查兰“领导力发展阶段模型”三个阶段（即管理自我、管理他人、管理业务），根据中国企业特质及标杆企业的关键管理人才的培育经历，以建构主义教学作为指导思想，撷取《管理学》、《组织行为学》、《心理学》等精华开发的课程，支持企业的中基层管理者走上精通管理的道路，构筑企业的管理基石，从而让企业基业长青。课程结构：四大模块七大主题标准课天数一自我管理① 《管理者—角色认知与转变》1二工作管理② 《管理者—目标与计划管理》2③ 《管理者—问题分析与解决》2三人员管理④ 《管理者—部属培育与辅导》1⑤ 《管理者—团队管理与激励》2四领导力⑥ 《管理者—高效沟通与协同》2⑦ 《管理者—情境领导力修炼》2课程特点：不仅注重学员获取知识（管理概念原理讲授及讨论），同时注重学员学会解决现实问题（案例分析及角色演练），并强调课后的实际操作，从而真正实现“知”、“行”合一的训练效果。课程收益：学员通过管理知识和技能的演练，将相关管理技能落实于日常管理工作，以提升企业管理绩效，增强企业核心竞争力，使个人与企业同时受益，实现双赢。● 明确中层管理者自身的角色，更好的发挥领导的作用；● 掌握工作管理的技巧和方法，懂得目标管理、计划管理，协调与控制，问题分析与解决能力，高效完成工作任务；● 学会管理下属的技能，充分调动员工的积极性，激发下属士气，提升部门的绩效；● 能识别工作核心利益人，并掌握主动建立信任关系的方法，艺术性的进行横向跨部门沟通课程时间：2天，6小时/天课程对象：中层管理者、储备中层管理者、没有参加系统管理训练的管理人员课程方式：结合讲师讲授、学员思考、实战案例分析研讨、经验分享、创意思考、小组讨论、示范指导、角色扮演、游戏感悟、行动计划等多元方式，学习体验感佳。课程大纲第一篇：管理者之角色认知与转变案例：苦恼的范明思考：卓越个人贡献者为什么无法胜任管理岗位？一、理念认知转变1. 从技术想管理转变中的沟沟坎坎2. 从个人贡献者到团队管理者的三次转变1）从独立贡献者到团队管理者转变2）从团队管理者到团队经营者转变3）从团队经营者到团队领导者转变二、管理认知转变导入：组织的目的、目标1. 人力资源管理的三个层面：工具、动机、合理2. 构建组织能力的杨三角：员工思想、员工能力与员工治理3. 管理态度到管理行为的转变：人性的视角与理性的视角方法：管理的PDCA过程三、不同角色对管理者的期望1. 上级：团队业绩、承接目标、培育人才2. 下级：支持、赋能、资源、沟通3. 同级：协同、尊重、共同解决问题4. 客户：理解、尊重、时效、服务四、十种角色让转变自然发生1. 人际关系角色：代言人、领导者、协调者2. 信息传递角色：聆听者、传播者、发言人3. 管理决策角色：创业者、资源分配者、冲突管理者、谈判者活动工具：管理者—转型共创桌布五、管理者之工作内容转变导入：管理者管理什么？组织的基本形态组织架构：一张上下关系的地图组织分工：一种如何协作的关系组织原则：一种彼此合作的边界组织管控四项基本原则原则一：命令系统的统一原则二：管理控制的幅度要适当原则三：分配与接受任务的心态要一致原则四：管理者要充分授权六、管理者之工作能力转变（管理者需要具备的的三项基础能力）导入：从专业能力到管理技能；从自我管理到管理团队能力一：情绪管理能力自我觉察：了解自己的个性同理心：理解他人自我管理：调节情绪关系打造：有效连接他人的情绪与感受案例研讨：如何面对下属的哭闹能力二：权责明辨能力导入：职责清晰、任务明确，执行方可到位责任人：“做”者-即执行人负责人：最终负责人的人被咨询人：必须被咨询并征求意见的人被通知人：必须被告知的人案例研讨：如何将任务落实到人能力三：高效开会能力开好会：会开会才能带团队要准备：会前准备事半功倍高效开：六步骤开会开的对会后追：要想成果必须追追被通知人：必须被告知的人课堂练习：一页纸会议法第二篇：管理者之目标与计划管理第一讲：认知篇——认识目标，走出误区团队研讨：你会选择谁一、目标与目标管理思考：任务与目标孰先孰后1. 认识目标与目标管理1）目标是指个人或组织所期望的工作成果2）一切围绕工作目标管理被称为目标管理2. 目标需要被分解才可以管理3. 常见目标的不同分类方式——按层次、时间、类别、进程分二、团队不同形态效率不同1. 各自为政：1+1=22. 内耗摩擦：1+1＜23. 协同一致：1+1＞2三、普遍企业管理的误区1. 问题导向：救火队长式管理2. 任务导向：安排工作即管理3. 监管导向：缺乏创新与活力结论：从问题思维到目标成果思维第二讲：目标篇——逐层规划，将目标清晰化、落地可执行化一、认识组织目标层级（从高往下层层递进）层级1：高层战略层级2：中层战术层次3：基层战斗层次4：层层追踪二、目标设定1. 组织目标的七个维度——技术、市场、品质、人员、客户、利润、系统小组练习：从七个维度分析本部门今年的目标2. 用“五看三定”精准设定目标1）定方向：五看找机会2）定目标：三定定策略法则：目标设定的SMART原则三、目标分解1. 目标分解三种好用的方法方法1：剥洋葱法方法2：接力赛跑法方法3：BSC目标分解法2. “二分法”让目标更清晰一分：年度目标到部门目标二分：从部门目标到个人目标小组练习：团队目标分解桌布第三讲：计划篇——牵动工作，做工作的指向牌计划的概念及意义1. 管理中的计划是什么小组讨论：在管理者中你理解的计划是什么2. 掌握计划要素让计划有理有据：目标、事项、行动、时间、资源、产出3. 管理计划让管理知行合一小组研讨：计划赶不上变化，不要计划要随机应变？结论：慢决策快行动二、如何做工作计划方法：OGSM法1. O目的：愿景使命与初心2. G目标：可以落实的指标3. S策略：目标实现的途径4. M衡量：清晰量化有依据分析：OGSM运用的注意要点工具演练：运用OGSM工具做计划策略分解三、计划执行（行动计划）导入：清晰的行动计划是执行的指南针六要素：项目项、行动、执行人、输出物、需要资源、时间节点执行：行动并定时跟进第三篇：管理者之目标与计划管理一、明确问题环节1：厘清真正目的环节2：明确理想状态环节3：把握现实状态环节4：描述具体问题工具：5W1H、数据、问题描述的5原则案例演练：案例示范讲解、个人案例练习、小组案例练习二、分解问题环节1：分层分析问题环节2：选出优先事项环节3：观察过程，锁定问题点工具：层别法、检查表、直方图、排列图、流程图、饼图、雷达图等案例演练：案例示范讲解、个人案例练习、小组案例练习三、目标建立环节1：针对问题点设定目标环节2：根据SMART检核目标工具：SMART原则案例演练：案例示范讲解、个人案例练习、小组案例练习四、把握要因环节1：找到末端原因环节2：确定主要原因工具：5Why、因果图、关联图、系统图、亲和图、对比法、要因快速检验法案例演练：案例示范讲解、个人案例练习、小组案例练习五、制定对策环节1：探索多种对策环节2：选择最优对策环节3：制定实施计划工具：数据矩阵分析法、对策表、风险评估案例演练：案例示范讲解、个人案例练习、小组案例练习第四篇：管理者之部属培育与辅导一、从差距分析到目标设定工具：公司岗位能力素质模型1. 与部属统一认知：岗位能力需求2. 与部属共识：实际的能力值二、部属培育计划准备1. 部门人员盘点——做到三方匹配：岗位-人员-能力匹配维度：能力维度、意愿维度工具：部门人才地图小组实操：制作本部门人才地图2. 依据员工成熟度采取相应的培育方式1）针对低能力高意愿：指导2）针对高能力高意愿：授权3）针对高能力低意愿：引导4）针对低能力低意愿：教导三、制定本部门部属培育行动计划第1步：确定目标第2步：共识内容与方式第3步：确认时间与周期第4步：制定培育计划表第5步：完成下属的IDP小组实操：学员制订部门培育计划四、通过辅导下属四步骤法让辅导有流程第1步：辅导准备——准备是成功的开始目的：使学习者轻松愉快，了解对于工作的认识程度，激发学习兴趣，进入正确的学习位置第2步：传授工作——有步骤的展开注意：明确强调要点，耐心指导并说明要点理由第3步：尝试练习——纠正并鼓励方式1：让他试做并纠正错误方式2：让他边做边说出步骤方式3：让他边做边说出要点方式4：让他边做变说出要点的理由第4步：检验成效——逐步可以独立工作形式：安排具体工作，制定可帮助人员五、通过八种方法让辅导更全面（分层级辅导）层级1：初阶员工——讲案例、做示范层级2：中阶员工——提问题、谈经验层级3：中高阶员工——给机会、当教练层级4：高阶员工——明定位、说期望研讨：八种辅导方式的运用场景（案例分析）六、通过制定作业分解表让辅导有依据工具：作业分解表1. 明确作业步骤：让辅导清晰2. 细化步骤要点：聚焦辅导重点3. 理清要点理由：了解背后意义第五篇：管理者之团队管理与激励情境演练：两人一小组，现场完成一项工作的作业分解表，并开始用四步法辅导修炼一：明确方向——以终为始，未来的方向是当下的指南针（三个维度）测评与解读：“明确方向”行动问卷测评导入：雾天高速上开车的经历——看清方向的重要性维度一：团队使命价值：团队凝聚力的源泉要素：利益相关者（越多动力越大）维度二：团队愿景价值：强目标感，指引当下，提升动力与能量要素：KPI（汇成成功图画）团队共创：封面故事-团队使命和愿景共创维度三：团队价值观价值：行为的评价标准要素：团队共有的优秀品质与情绪状态团队共创：高峰低谷-团队价值观共创小组实操：团队核心价值观落地6维度修炼二：建立信任——团队建设与开展的基石（四个法宝）测评与解读：“建立信任”行动问卷测评导入：信任是团队建设的基石法宝一：增进彼此了解——坦诚布公、学会聆听、培养同理心小组活动：基于信任个人经历分享法宝二：相互获得尊重——让自己专业高效，彼此补位帮助方法：DISC性格评估法宝三：善于管理冲突（利用好策略达到共赢效果）常见根源：缺乏信任分析：团队冲突分类及对应的解决策略注意：团队冲突与团队绩效小组实践：冲突策略运用团队共创：小组成员共同制订团队面对冲突的行为准则法宝四：投资信任银行（记载着人际之间信任厚薄的“情感账户”）小组共创：在日常工作中，团队成员之间如何增加“情感账户”引导：工作专业度、工作关系、职场信息、人际提醒、能力短板、180°视角以外修炼三：共担责任——千斤担子众人挑，人人肩上有指标（三个步骤）测评与解读：“共担责任”行动问卷测评方法：OGSMA第一步：设定目标-OG1. 目标管理是什么2. 目标制订的五大纬度——组织宗旨、战略目标、事业部目标、部门、个人工具：OGSMA（目的、目标)、策略、衡量标准、行动计划）原则：目标设定SMART原则小组共创：共同设定团队目标第二步：制定策略-SM工具：SM-策略定义与衡量标准原则：策略制定SMART原则第三步：合理分工与行动计划-A（三个维度）1. 人员分工：ARCI法则（负责人、责任人、咨询人、通知人）2. 定里程碑：围绕策略制定与时间挂钩的里程碑事件3. 资源分配：需要哪些人财物的支持小组演练：行动计划制定小组演练：团队共担责任落实工具表修炼四：获取成果——执行力到位唯一衡量标准（共担责任的三个步骤）测评与解读：“获取成果”行动问卷测评第一步：检查辅导1. 跟踪检查：人的纬度、事的纬度2. 员工辅导五步曲开启讨论——澄清资料——发展方案——达成共识——总结讨论3. 员工辅导五项基本原则俩俩演练：如何支持员工面对工作中的挑战第二步：总结复盘（六部曲）小组演练：利用复盘工具结合团队业务做复盘演练第三步：考核兑现修炼五：激励人心——赋能团队保持有持续战斗力的源泉测评与解读：“激励人心”行动问卷测评导入：从马斯洛需求层次出发按需激励（安全、成长、归属、自我实现四大领域）一、激励他人的误区小组研讨：员工在什么时候最需要上司的激励二、在团队发展的不同阶段需要的领导者1. 形成期：引导、强势、愿景2. 动荡期：辅导、咨询、专业3. 规范期：支持、倾听、参与4. 高效期：授权、观察、责任互动导入：分享并带领大家体验团队发展的四个阶段小组研讨：在团队不同发展阶段需要怎样的领导者特质与行为第六篇：管理者之高效沟通与协同第一讲：认知篇-跨部门沟通协同底层逻辑一、跨部门协同的概念1. 如何理解跨部门沟通与协同2. 为什么对绩效达成如此重要二、跨部门沟通中说与听的偏差1. 认知偏差的客观性：让沟通漏网无处可漏2. 如何让沟通有效：掌握沟通中的55387定律三、跨部门协同的有效沟通1. 达成沟通目标：协同沟通中1+2=3模型2. 由外及内的沟通：沟通冰山模型情境模拟：失效沟通与成效沟通实战演练：一场有有效的跨部门协同沟通3. 有效沟通之积极聆听方法：有效聆听五步法4. 有效沟通之建设性反馈——反馈三种形式：回放（对方）、扼要复述、确认（理解）案例实战：开展一场有效的反馈四、人际关系之性格偏好1. 人际沟通中的困局：好心没有好报思考：如何与不同性格同级人员沟通协同2. DISC模型：性格偏好——相互匹配的通行证分组体验与研讨：我的偏好与不喜欢的行为方式第二讲：技巧篇-跨部门协同关系处理技巧一、投资信任银行-增加情感账户导入：信任是沟通的基石1. 信任银行里面是情感账户：存款与取款小组研讨：存款行为与取款行为2. 增加情感账户方法与途径1）三维：专业、成果、柔和语言2）四步：尊重、接纳、理解与支持二、换个视角思考-理解他人感受（五种视角看世界）情境案例模拟：一个故事的五种诠释三、目标共识共担-及时沟通落实案例讨论：目标与沟通导入：目标的定义与理解1. 公司目标的五个层级2. 目标制定的四大维度法则：设定目标五原则3. 跨部门目标协同法四、管理部门冲突、推进双方合作1. 竞争：自己有优势，有利于彼此发展2. 合作：彼此互补相互取长补短3. 回避：不利于彼此容易影响更大格局4. 迁就：处于弱势需要对方支持对于我方利益对方5. 妥协：相互有利有弊彼此都很强势工具：冲突处理模型案例复盘与研讨：如何扭转一场失败的部门冲突团队输出：如何合理运用五种策略化解冲突第三讲：实战篇-跨部门协同问题解决之道一、个人层面：跨部门协同四步骤法要点：明确目的第一步：厘清事实第二步：思考决定第三步：采取措施第四步：确认结果俩俩演练：化解一场部门间冲突让彼此协同二、业务层面：跨部门协同会议场域构建1. 跨部门会议的困境：不理想的状态有哪些2. 让会议议程得以落实：建立参与者责任3. 会议七大程序构建赋能高效协同会议团队实战：一页纸标准化会议法三、组织层面：跨部门协同五维度法团队研讨：从本部门出发可采取方案有哪些第六篇：管理者之情境领导力修炼一、任务：明确工作的内容-找基点1. 明确特定的职位、角色或职能2. 清晰具体的工作、目的或目标3. 共识相应的活动、行动或环节二、诊断：下属所处发展阶段-成熟度1. 诊断的俩个维度能力维度：知识、经验、技能意愿维度：信心、承诺、动机2. 员工发展的四个阶段D1阶段【高意愿低能力】：热情洋溢的新人D2阶段【低意愿低能力】：憧景毁灭的新人D3阶段【低意愿高能力】：有能力但谨慎的贡献者D4阶段【高意愿高能力】：独立贡献者课堂练习：从员工成长进行人才盘点三、灵活：塑造相应领导风格-匹配度1. 指令型领导风格：我告知，你来做规则流程：清晰告知对方工作的流程，部门的规则，底线是什么安排工作：完整简洁明了的安排工作给下属监督跟进：有阶段性的有序跟进与监督及时反馈：及时给下属建设性的反馈教练型领导风格：我解释，你来做辅导：能耐心的辅导培训下属鼓励：让下属贡献自己的想法解释：这也是一种辅导与培训提问：激发下属的内在动力参与型领导风格：我们探讨，你定怎么做聆听：深层次聆听下属的意图同理：了解下属的需求与动机征询：让下属逐渐建立独立感促成：促成下属自己解决问题授权型领导风格：你说我听，按你想的做机会：给下属创造机会授权：通过有效授权让下活动更多空间欣赏：及时欣赏下属创新：鼓励下属创造更多新的机遇并拓展自我影响力小组研讨：如何在一个人领导者身上汇聚四种风格四、伙伴：匹配风格陪伴成长-一致性1. 目标达成一致2. 发展阶段达成一致3. 支持频度达成一致五、计划：行动落地计划跟进-出成果1. 绩效计划：依据绩效计划八步法完成绩效计划描述任务诊断发展阶段协商领导型态设定SMART目标制定行动计划安排时间表以检验进展经常检验理解程度涉及东期望表面信心2. 检验进展：依据绩效检验五步法进行检验成效审核目标评估绩效进展审核行动计划审核时间表以检验进展表面信心个人实践：给自己设定一个发展计划并争取上司的支持收获与总结篇：管理者精通之旅1. 课程的收获与价值总结2. 下一步的行动计划

• 金刚：基石让基业长青: 课程背景：在组织中我们管理人员是分层分级的，假如用我们人体来做比喻高层管理者就像一个人的头部，掌管者思想与决策，然后靠躯干传递指令到达四肢手脚，才能完成一个完整的行为，并产生结果。所以在组织中三个层级的管理者相互依存，相互支持，不能彼此离开。同时我们也意识到，在组织运作当中，中基层管理者扮演着重要的角色，如果这个层级的员工素质和能力不足，就不可能带领团队完成部门的工作任务，最终会影响企业经营目标的实现。本课程是按照拉姆查兰“领导力发展阶段模型”三个阶段（即管理自我、管理他人、管理业务），根据中国企业特质及标杆企业的关键管理人才的培育经历，以建构主义教学作为指导思想，撷取《管理学》、《组织行为学》、《心理学》等精华开发的课程，支持企业的中基层管理者走上精通管理的道路，构筑企业的管理基石，从而让企业基业长青。课程结构：四大模块十大主题标准课天数一自我管理《管理者—角色认知与转变》2《管理者—高效能七项修炼》2《管理者—时间管理与执行》1二工作管理④ 《管理者—目标与计划管理》2⑤ 《管理者—问题分析与解决》1三人员管理⑥ 《管理者—赋能型员工辅导》2⑦ 《管理者—团队管理与激励》2四领导力课⑧ 《管理者—高效沟通与协同》2⑨ 《管理者—教练型领导力修炼》2课程特点：不仅注重学员获取知识（管理概念原理讲授及讨论），同时注重学员学会解决现实问题（案例分析及角色演练），并强调课后的实际操作，从而真正实现“知”、“行”合一的训练效果。课程收益：学员通过管理知识和技能的演练，将相关管理技能落实于日常管理工作，以提升企业管理绩效，增强企业核心竞争力，使个人与企业同时受益，实现双赢。● 明确中层管理者自身的角色，更好的发挥领导的作用；● 掌握工作管理的技巧和方法，懂得目标管理、计划管理，协调与控制，问题分析与解决能力，高效完成工作任务；● 学会管理下属的技能，充分调动员工的积极性，激发下属士气，提升部门的绩效；● 能识别工作核心利益人，并掌握主动建立信任关系的方法，艺术性的进行横向跨部门沟通课程时间：9-16天，6小时/天（依企业实际需求可定制9-12天的课程）课程对象：中层管理者、储备中层管理者、没有参加系统管理训练的管理人员课程方式：结合讲师讲授、学员思考、实战案例分析研讨、经验分享、创意思考、小组讨论、示范指导、角色扮演、游戏感悟、行动计划等多元方式，学习体验感佳。课程大纲：模块一：自我管理——角色认知-高效习惯-时间管理——第一课：管理者之角色认知与转变第一篇：管理角色认知与转变第一讲：从技术走向管理的挑战与应对案例研讨：转型中范明的苦恼给到你的启发有哪些？课堂导入：成长不易转型很难的五大反思课堂互动：我们为什么要转型？一、企业是一个怎样场所学习的场所个性、能力发挥的场所谋生的利益共同体人际关系的场所生活的场所竞争的场所研讨：如何在企业中不断成长并取得成就感？课堂互动：如何支持更多人成功对管理者意味着什么二、职业素养的本质与价值工作的有效实施在职场中被他人接受；在职场中得到他人的尊重；取得预期工作成果；建立长期良好的伙伴合作或同事关系。研讨：提升职业素养对自己的价值有哪些？从职业人到职业经理人职业人：懂得如何为自己创造美好生活的人。职业经理人：哪些如何自利利他自助助人的管理者。课堂互动：衡量经理人的唯一标准是什么讨论：在成为理想的职业经理人过程中，我们优势与劣势？从技术走向管理的三大误区1，以为业务强/技术优就可以走遍天下2，以为业务/技术是实的，管理是虚的3，以为流程/工具/机制是管理的全部从技术走向管理的三个关键1，业务逻辑不等于管理逻辑，因为最大的变量是人2，管事和管人的逻辑是不一样3，管个人和管理团队逻辑不一样从技术走向管理要避免的两种状态1，老好人式管理2，亲历亲为式管理第二讲：从技术到管理角色的转变导入：管理的职责：管理者是通过他人来达成目标一、不同角色对管理者的期望1. 上级：团队业绩、承接目标、培育人才2. 下级：支持、赋能、资源、沟通3. 同级：协同、尊重、共同解决问题4. 客户：理解、尊重、时效、服务二、管理者不同的立场与任务1. 对上级：理解辅佐、成就上司2. 对下级：目标计划、管理执行3. 对同级：协助支持、团队合作4. 对客户：收集反馈、服务及时三、为什么需要转变角色导入：角色转变思考为题的角度就发生转变1. 工作内容的改变-从专业技能到团队管理2. 从单一角色到多种角色平衡四、五大角色让转变自然发生1. 组织战略的承接者2. 卓越团队的建设者3. 团队文化的打造者4. 组织能力的提升者5. 营商环境的营造者小组研讨：如何承担起管理者的五大角色第二篇：管理者工作理念的转变第一讲：管理认知的转变思考：卓越个人贡献者为什么无法胜任管理岗位？一、管理者的职业生涯中的三次转型1. 从技术想管理转变中的沟沟坎坎2. 从个人贡献者到团队管理者的三次转型1）从独立贡献者到团队管理者转变2）从团队管理者到团队经营者转变3）从团队经营者到团队领导者转变情景结合：学员个人真实案例调研或现场分享穿插训战活动：从范明的处境到自我检视二、管理认知转变导入：管理的本质是实现组织的目的、目标杰克韦尔奇：如何做一名管理者者？案例研讨：从李大为失败转型的案例中你学到了什么？管理者的六大工作理念从个人成就感到团队成就感的转移第二讲：新晋经理的三大工作内容思考：技术人才与管理者工作内容有哪些不一样一、界定并安排好下属的工作界定你部门的职责、工作内容与活动确认部门的目标，并形成工作计划确立部门的组织结构人员选拔与培育对人员进行合理分工授权二、提升下属的胜任力监督指导反馈获取资源解决问题交流沟通二、建立良好人际关系DISC 性格测试与不同人进行个性化沟通如何做到人际沟通中的善巧自如百人愿课堂练习：管理者宣言课堂工具：管理者宣言画布第三篇：管理者核心能力的转变导入：从专业能力到管理技能；从自我管理到管理团队案例研讨：马丽成功转型的启示能力一：方向牵引1. 战略目标明晰2. 善于勾画愿景3. 目标制定分解4. 鼓舞士气激励能力二：目标计划1. 清楚目标来处2. 制定明确目标3. 分目标落行动4. 做计划追结果能力三：权责明辨导入：职责清晰、任务明确，执行方可到位1. 责任人：“做”者-即执行人2. 负责人：最终负责人的人3. 被咨询人：必须被咨询并征求意见的人4. 被通知人：必须被告知的人案例研讨：如何将任务落实到人能力四：高效开会1. 开好会：会开会才能带团队2. 要准备：会前准备事半功倍3. 高效开：六步骤开会开的对4. 会后追：要想成果必须追追5. 被通知人：必须被告知的人课堂练习：一页纸会议法能力五：情绪管理1. 自我觉察：了解自己的个性2. 同理心：理解他人3. 自我管理：调节情绪4. 关系打造：有效连接他人的情绪与感受能力六：教练辅导1. 指导：培训基础技能2. 辅导：在实践中指导3. 引导：提升工作意愿4. 教练：发展成为领导能力七：绩效评估1. 日常要留意下属工作2. 做好评估前的准备3. 绩效面谈注意技巧4. 评估后要跟进支持能力八：奖惩激励1. 看到下属的进步2. 及时肯定成绩3. 基于积极反馈4. 鼓舞团队士气课堂练习：构建管理者能力提升行动计划课堂工具：个人能力发展平衡轮第四篇：管理者精力分配的转变导入：管理者精力管理心得分享第一讲、如何提升管理者的生产力导入：生产力——正确的时间、正确的方式、做正确的事情1. 探索：更有生产力对一个管理者意味着什么2. 反思：我们每天的精力都落在哪些事件上了3. 方法：投入与产出比（聚焦在高回报事件上）第二讲、聚焦“高回报活动”分析：让管理者聚焦高回报活动的价值案例分享：吉克韦尔奇的一天工作清单的启示1. 围绕四个维度列出自己工作中的关键事项工具：工作清单维度1：以自身工作职责为中心维度2：以客户为中心维度3：以公司绩效目标为中心维度4：以能力提升为中心2. 识别我们的干扰因素第一步：给清单事件对绩效贡献度打分第二步：找出低分值项，并采取措施要点：把我们的精力都用在“高回报活动”中课堂实践：列出自己工作中高汇报清单第二课：高效能人士的七项修炼导入模块：您在工作中的困惑有哪些呢？（1）大家理解的成功是什么样子的？（2）人生最幸福的时刻是什么？（3）是什么决定了一个人的成功与失败？（4）成功人士的 7 要素：案例分享：《一个超市职场菜鸟到集团防损总监的成长之路》习惯一：积极主动1. 人类四项独特的天赋2. 团队成员之间消极被动行为的危害3. 面对工作压力和环境的变化：是什么决定了你的回应方式；4. 解决问题的第一步在于改变我们的习惯，改变我们的影响途径5. 影响圈与关注圈：重点放在影响范围上；6. 如何扩大你的影响范围； 1）可直接控制的问题的处理原则 2）可间接控制的问题的处理原则3）无法控制的问题的处理原则课堂讨论：工作焦点的转化习惯二：以终为始1. 以终为始的思维优势2. 先拟出愿景和目标，并据此塑造未来3. 耶鲁大学的实验：今天的目标，影响着未来的成果4. 今天的目标，决定了哪里是你的起点！5. see-do-get：目标管理模型6. 如何善用你的左右脑7. 谁是你一生中最重要的领导课堂实践：画出你的工作目标习惯三：要事第一1. 什么是要事第一？2. 确认优先级的误区3. 在目标和事情这两个层面中，到底哪一个层面应当优先处理？4. 怎样做到以目标为导向的管理你的时间？5. 时间管理的四个象限及其特点6. 怎样将事情或任务有效分布在四个象限中？7. 怎样做到有效地活在第二象限？8. 要事第一的秘诀——有效授权课堂实践：画出你的事务区域习惯四：双赢思维1. 六种人际关系模式2. 如何运用双赢思维找到互惠的解决方案。3. 什么是双赢思维的人际观？4. 不同人际观的成熟度5. 利人利己五要领6. 构建双赢人际关系的策略课堂实践：构建你的人际地图与步骤习惯五：知彼解己1. 一个重要概念——情感账户。2. 如何通过沟通增进你与他人的情感账户余额3. 高情商的沟通习惯 1）同理心沟通的习惯 2）先理解别人，再争取别人理解自己的习惯 3）以寻求理解为宗旨去聆听别人的习惯； 4）创造双向沟通环境的习惯；4、怎样避免自传式回应。5、沟通不良的四大沟通障碍。6、同理心沟通的五个步骤。课堂研讨：反思自己的三朵玫瑰与一颗钻石习惯六：统合增效1. 统合增效的精髓是1+1>2；2. 统合增效谈的是集思广益；3. 统合增效的难点在于处理好“人与人之间的差异”；4. 高情商的人际关系模式是珍视差异；5. 统合增效就是创造第三种选择（发现第三替代方案）。6. 在谈判中寻找第三替代方案的解题模型。习惯七：不断更新1. 什么是持续更新的习惯2. 自我更新的四个面向3. 不断更新的成长原则4. 最佳的自我投资策略课堂实践：完成各自的更新计划第三课：时间管理与高效执行第一讲：初步印象——时间和时间管理一、我们如何理解时间与世界管理1. 认识时间和时间管理2. 大家认识到的时间的特征有哪些3. 日常工作中时间的分布与感知情景模拟：我的时间都被谁偷走了课堂练习：测测你的时间管理水平二、为什么时间管理很重要？1. 提高工作效率：正确的做2. 增强工作效果：做正确的3. 增加工作效能：绩效公式课堂练习：在思维的六个层级来梳理时间管理的意义与价值第二讲：如何认知——时间管理的前世今生一、时间管理发展的四个阶段1. 第一代：备忘录—的理论着重便条与备忘录，在忙碌中调配时间与精力2. 第二代：时间表—强调行事历与日程表，注意到规划未来的重要3. 第三代：优先级—讲求优先顺序，依据轻重缓急建立目标，制定计划4. 第四代：四象限—主张关键不在于时间管理，而在于个人管理，就是应该管事情二、时间管理的误区导入：1）管得好，能不能管成一点有25小时？2）管的差，会不会一天成为23个小时？那么时间管理的本质是什么？误区一：时间管理就是让自己更快更直接的完成事情，提高效率误区二：时间管理就要让自己时刻像机器一样按照计划行事误区三：只有大忙人才需要时间管理，有足够时间就不需要误区四：做了时间管理在短时间内就会立竿见影误区五：时间管理是技巧，所以不需要节奏小组研讨：时间管理的本质是什么？（——引导出答案：时间管理管理的不是时间，而是我们每个人的精力与要做的事件。）三、时间管理的三大原则1. 价值管理原则：为什么要做2. 轻重缓急原则：如何来做3. 效能优先原则：投入与产出四、时间效率的四大杀手1. 自身——计划、安排不合理2. 组织——沟通、合作不高效3. 环境——文化、氛围不和谐4. 技术——方法、工具不到位小组研讨：找到自己的时间杀手——自己为何总是“忙、茫、盲”？第三讲：如何搞定——时间管理的流程与工具收集清单——填充工作蓝：（土豆披萨饼）设立一个让自己激动人心的目标为这个目标列出尽可能多要的做的事项清单学会使用SMART原则目标设定的注意事项课堂练习：画出我的“土豆披萨饼”二、分析清单——优先次序1. 帕雷托时间管理法则（80/20规则）2. 工具：艾森豪威尔分析法（四象限法则与4D工作法）情景表演：如何作出选择——大石头与小沙子课堂练习：给石头称称重，找到自己的大石头三、执行清单——按照计划一件一件完成打钩1.指导原则：从最上面一项开始处理，一次只处理一件，绝不再次放回工作篮展示：处理的步骤2.执行阶段——做好匹配标准1：环境标准2：时间标准3：精力标准4：重要性四、总结回顾——玫瑰与钻石法1.玫瑰：做的好的地方2.钻石：假如如何做就更好了3.如何嘉许自己在时间管理上的进步——给坚持加一个“巧克力”第四讲：如何实践——合一状态、以终为始意图与专注力的合一锁定生命的意图——聚焦想要的目标明确化：聚焦想要的目标动力化：连接意义与价值目标愿景化：看到才相信、相信才有动力现场情境演练：体验奔向前方的力量提升自我专注力——如何抗干扰干扰的不可避免性干扰的两个类型：突发干扰和内在干扰—— “延迟满足”向“慵懒”说拜拜~~突发干扰处理自信地说“不”月月有目标写下生命中需要聚焦的八个维度每个维度写下三件核心要务为三件事情分别设定smart目标将三件事分配在一个月的计划中现场练习：用平衡轮做月度规划周周有计划、天天有行动、时时有觉察列清单：本周要事做行动：主要行动安排常常有复盘每日小喜悦每周小总结每月有复盘模块二：工作管理——目标计划-问题解决——第四课：管理者之目标与计划管理第一讲：认知篇——认识目标，走出误区团队研讨：你会选择谁一、目标与目标管理思考：任务与目标孰先孰后1. 认识目标与目标管理1）目标是指个人或组织所期望的工作成果2）一切围绕工作目标管理被称为目标管理2. 目标需要被分解才可以管理3. 常见目标的不同分类方式——按层次、时间、类别、进程分二、团队不同形态效率不同1. 各自为政：1+1=22. 内耗摩擦：1+1＜23. 协同一致：1+1＞2三、普遍企业管理的误区1. 问题导向：救火队长式管理2. 任务导向：安排工作即管理3. 监管导向：缺乏创新与活力结论：从问题思维到目标成果思维第二讲：目标篇——逐层规划，将目标清晰化、落地可执行化一、认识组织目标层级（从高往下层层递进）层级1：高层战略层级2：中层战术层次3：基层战斗层次4：层层追踪二、目标设定1. 组织目标的七个维度——技术、市场、品质、人员、客户、利润、系统小组练习：从七个维度分析本部门今年的目标2. 用“五看三定”精准设定目标1）定方向：五看找机会2）定目标：三定定策略法则：目标设定的SMART原则三、目标分解1. 目标分解三种好用的方法方法1：剥洋葱法方法2：接力赛跑法方法3：BSC目标分解法2. “二分法”让目标更清晰一分：年度目标到部门目标二分：从部门目标到个人目标小组练习：团队目标分解桌布第三讲：计划篇——牵动工作，做工作的指向牌计划的概念及意义1. 管理中的计划是什么小组讨论：在管理者中你理解的计划是什么2. 掌握计划要素让计划有理有据：目标、事项、行动、时间、资源、产出3. 管理计划让管理知行合一小组研讨：计划赶不上变化，不要计划要随机应变？结论：慢决策快行动二、如何做工作计划方法：OGSM法1. O目的：愿景使命与初心2. G目标：可以落实的指标3. S策略：目标实现的途径4. M衡量：清晰量化有依据分析：OGSM运用的注意要点工具演练：运用OGSM工具做计划策略分解三、计划执行（行动计划）导入：清晰的行动计划是执行的指南针六要素：项目项、行动、执行人、输出物、需要资源、时间节点执行：行动并定时跟进第五课：管理者之问题分析与解决一、明确问题环节1：厘清真正目的环节2：明确理想状态环节3：把握现实状态环节4：描述具体问题工具：5W1H、数据、问题描述的5原则案例演练：案例示范讲解、个人案例练习、小组案例练习二、分解问题环节1：分层分析问题环节2：选出优先事项环节3：观察过程，锁定问题点工具：层别法、检查表、直方图、排列图、流程图、饼图、雷达图等案例演练：案例示范讲解、个人案例练习、小组案例练习三、目标建立环节1：针对问题点设定目标环节2：根据SMART检核目标工具：SMART原则案例演练：案例示范讲解、个人案例练习、小组案例练习四、把握要因环节1：找到末端原因环节2：确定主要原因工具：5Why、因果图、关联图、系统图、亲和图、对比法、要因快速检验法案例演练：案例示范讲解、个人案例练习、小组案例练习五、制定对策环节1：探索多种对策环节2：选择最优对策环节3：制定实施计划工具：数据矩阵分析法、对策表、风险评估案例演练：案例示范讲解、个人案例练习、小组案例练习模块三：人员管理——人员培育-团队管理——第六课：管理者之赋能型员工辅导第一讲：部属辅导目标篇——掌握时机与需求，从差距中设定目标一、培育下属是管理者第一重要的事情反思讨论：你培育部属了吗？1. 企业管理者常见的部属培育现象2. 管理者是通过下属达成绩效而完成目标的思考：为什么培育部属是上司的责任二、部属培育的需求诊断1. 识别部属需要培育的时机工具：部门成员技能盘点表时机1：部属需要提升自己能力的时机时机2：留意工作中培育部属的时机2. 找出部属需要培育的需求方式1：与下属探索培育需求方式2：围绕绩效与能力展开三、从差距分析到目标设定工具：公司岗位能力素质模型1. 与部属统一认知：岗位能力需求2. 与部属共识：实际的能力值第二讲：部属辅导计划篇——依据员工特性制定培育行动计划培育人才一、部属培育计划准备1. 部门人员盘点——做到三方匹配：岗位-人员-能力匹配维度：能力维度、意愿维度工具：部门人才地图小组实操：制作本部门人才地图2. 依据员工成熟度采取相应的培育方式1）针对低能力高意愿：指导2）针对低能力低意愿：辅导3）针对高能力低意愿：引导4）针对高能力高意愿：教练四、制定本部门部属培育行动计划第1步：确定目标第2步：共识内容与方式第3步：确认时间与周期第4步：制定培育计划表第5步：完成下属的IDP小组实操：为部门员工制订个性化的培育计划第三讲：部属辅导篇——通过细化辅导，从多个维度提升辅导一、任务：明确工作的内容-找基点1. 明确特定的职位、角色或职能2. 清晰具体的工作、目的或目标3. 共识相应的活动、行动或环节二、诊断：下属所处发展阶段-成熟度1. 诊断的俩个维度能力维度：知识、经验、技能意愿维度：信心、承诺、动机2. 员工发展的四个阶段D1阶段【高意愿低能力】：热情洋溢的新人D2阶段【低意愿低能力】：憧景毁灭的新人D3阶段【低意愿高能力】：有能力但谨慎的贡献者D4阶段【高意愿高能力】：独立贡献者课堂练习：从员工成长进行人才盘点三、灵活：塑造相应领导风格-匹配度1. 指导型领导风格：我告知，你来做规则流程：清晰告知对方工作的流程，部门的规则，底线是什么安排工作：完整简洁明了的安排工作给下属监督跟进：有阶段性的有序跟进与监督及时反馈：及时给下属建设性的反馈实践：通过辅导下属四步骤法让辅导有流程第1步：辅导准备——准备是成功的开始目的：使学习者轻松愉快，了解对于工作的认识程度，激发学习兴趣，进入正确的学习位置第2步：传授工作——有步骤的展开注意：明确强调要点，耐心指导并说明要点理由第3步：尝试练习——纠正并鼓励方式1：让他试做并纠正错误方式2：让他边做边说出步骤方式3：让他边做边说出要点方式4：让他边做变说出要点的理由第4步：检验成效——逐步可以独立工作形式：安排具体工作，制定可帮助人员实践：通过制定作业分解表让辅导有依据工具：作业分解表1. 明确作业步骤：让辅导清晰2. 细化步骤要点：聚焦辅导重点3. 理清要点理由：了解背后意义情境演练：两人一小组，现场完成一项工作的作业分解表，并开始用四步法辅导辅导型领导风格：我解释，你来做辅导：能耐心的辅导培训下属鼓励：让下属贡献自己的想法解释：这也是一种辅导与培训提问：激发下属的内在动力实践：五五法——五个步骤五个原则引导型领导风格：我们探讨，你定怎么做聆听：深层次聆听下属的意图同理：了解下属的需求与动机征询：让下属逐渐建立独立感促成：促成下属自己解决问题实践：GROW模型的讲解与运用授权型领导风格：你说我听，按你想的做机会：给下属创造机会授权：通过有效授权让下活动更多空间欣赏：及时欣赏下属创新：鼓励下属创造更多新的机遇并拓展自我影响力实践：授权五要素小组研讨：如何在一个人领导者身上汇聚四种风格四、伙伴：匹配风格陪伴成长-一致性1. 目标达成一致2. 发展阶段达成一致3. 支持频度达成一致五、计划：行动落地计划跟进-出成果1. 绩效计划：依据绩效计划八步法完成绩效计划描述任务诊断发展阶段协商领导型态设定SMART目标制定行动计划安排时间表以检验进展经常检验理解程度涉及东期望表面信心2. 检验进展：依据绩效检验五步法进行检验成效审核目标评估绩效进展审核行动计划审核时间表以检验进展表面信心个人实践：给自己设定一个发展计划并争取上司的支持工具：员工辅导工具表案例分享：通过八种方法让辅导更全面（分层级辅导）层级1：初阶员工——讲案例、做示范层级2：进阶员工——提问题、谈经验层级3：中阶员工——给机会、当教练层级4：高阶员工——明定位、说期望研讨：八种辅导方式的运用场景（案例分析）第七课：管理者之团队管理与激励情境演练：两人一小组，现场完成一项工作的作业分解表，并开始用四步法辅导修炼一：明确方向——以终为始，未来的方向是当下的指南针（三个维度）测评与解读：“明确方向”行动问卷测评导入：雾天高速上开车的经历——看清方向的重要性维度一：团队使命价值：团队凝聚力的源泉要素：利益相关者（越多动力越大）维度二：团队愿景价值：强目标感，指引当下，提升动力与能量要素：KPI（汇成成功图画）团队共创：封面故事-团队使命和愿景共创维度三：团队价值观价值：行为的评价标准要素：团队共有的优秀品质与情绪状态团队共创：高峰低谷-团队价值观共创小组实操：团队核心价值观落地6维度修炼二：建立信任——团队建设与开展的基石（四个法宝）测评与解读：“建立信任”行动问卷测评导入：信任是团队建设的基石法宝一：增进彼此了解——坦诚布公、学会聆听、培养同理心小组活动：基于信任个人经历分享法宝二：相互获得尊重——让自己专业高效，彼此补位帮助方法：DISC性格评估法宝三：善于管理冲突（利用好策略达到共赢效果）常见根源：缺乏信任分析：团队冲突分类及对应的解决策略注意：团队冲突与团队绩效小组实践：冲突策略运用团队共创：小组成员共同制订团队面对冲突的行为准则法宝四：投资信任银行（记载着人际之间信任厚薄的“情感账户”）小组共创：在日常工作中，团队成员之间如何增加“情感账户”引导：工作专业度、工作关系、职场信息、人际提醒、能力短板、180°视角以外修炼三：共担责任——千斤担子众人挑，人人肩上有指标（三个步骤）测评与解读：“共担责任”行动问卷测评方法：OGSMA第一步：设定目标-OG1. 目标管理是什么2. 目标制订的五大纬度——组织宗旨、战略目标、事业部目标、部门、个人工具：OGSMA（目的、目标)、策略、衡量标准、行动计划）原则：目标设定SMART原则小组共创：共同设定团队目标第二步：制定策略-SM工具：SM-策略定义与衡量标准原则：策略制定SMART原则第三步：合理分工与行动计划-A（三个维度）1. 人员分工：ARCI法则（负责人、责任人、咨询人、通知人）2. 定里程碑：围绕策略制定与时间挂钩的里程碑事件3. 资源分配：需要哪些人财物的支持小组演练：行动计划制定小组演练：团队共担责任落实工具表修炼四：获取成果——执行力到位唯一衡量标准（共担责任的三个步骤）测评与解读：“获取成果”行动问卷测评第一步：检查辅导1. 跟踪检查：人的纬度、事的纬度2. 员工辅导五步曲开启讨论——澄清资料——发展方案——达成共识——总结讨论3. 员工辅导五项基本原则俩俩演练：如何支持员工面对工作中的挑战第二步：总结复盘（六部曲）小组演练：利用复盘工具结合团队业务做复盘演练第三步：考核兑现修炼五：激励人心——赋能团队保持有持续战斗力的源泉部属赋能与激励——从拍砖到赋能测评与解读：“激励人心”行动问卷测评导入：从马斯洛需求层次出发按需激励（安全、成长、归属、自我实现四大领域）导入：激励他人的误区一、激励赋能理论1. 马斯洛需求理论2. 驱动力3.0理论3. 逻辑层次六个层级理论案例分享：一个银行行长的激励灵感课堂实践：本团队员工的需求与激励清单小组研讨：员工在什么时候最需要上司的激励二、在团队发展的不同阶段需要的领导者1. 形成期：引导、强势、愿景2. 动荡期：辅导、咨询、专业3. 规范期：支持、倾听、参与4. 高效期：授权、观察、责任互动导入：分享并带领大家体验团队发展的四个阶段小组研讨：在团队不同发展阶段需要怎样的领导者特质与行为三、当下属犯错了怎么办1. 传统的管理者：拍砖很有成就感2. 赋能型管理者：面向未来的赋能课堂练习：面对下属一次错误的辅导对话四、当下属不在状态怎么办1. 焦点负转正：聚焦想要的2. 利益到价值：连接价值观3. 目标到愿景：目标目视化4. 自主且可控：增加行动力5. 增加承诺度：找到驱动力现场演示：用五个问题支持激励下属课堂练习：找一名不在状态下属的进行沟通对话辅导模块四：领导力——跨部门领导-赋能型领导——第八课：管理者跨部门沟通与协同第一讲：认知篇-跨部门沟通协同底层逻辑一、跨部门协同的概念1. 如何理解跨部门沟通与协同2. 为什么对绩效达成如此重要二、跨部门沟通中说与听的偏差1. 认知偏差的客观性：让沟通漏网无处可漏2. 如何让沟通有效：掌握沟通中的55387定律三、跨部门协同的有效沟通1. 达成沟通目标：协同沟通中1+2=3模型2. 由外及内的沟通：沟通冰山模型情境模拟：失效沟通与成效沟通实战演练：一场有有效的跨部门协同沟通3. 有效沟通之积极聆听方法：有效聆听五步法4. 有效沟通之建设性反馈——反馈三种形式：回放（对方）、扼要复述、确认（理解）案例实战：开展一场有效的反馈四、人际关系之性格偏好1. 人际沟通中的困局：好心没有好报思考：如何与不同性格同级人员沟通协同2. DISC模型：性格偏好——相互匹配的通行证分组体验与研讨：我的偏好与不喜欢的行为方式第二讲：技巧篇-跨部门协同关系处理技巧一、投资信任银行-增加情感账户导入：信任是沟通的基石1. 信任银行里面是情感账户：存款与取款小组研讨：存款行为与取款行为2. 增加情感账户方法与途径1）三维：专业、成果、柔和语言2）四步：尊重、接纳、理解与支持二、换个视角思考-理解他人感受（五种视角看世界）情境案例模拟：一个故事的五种诠释三、目标共识共担-及时沟通落实案例讨论：目标与沟通导入：目标的定义与理解1. 公司目标的五个层级2. 目标制定的四大维度法则：设定目标五原则3. 跨部门目标协同法四、管理部门冲突、推进双方合作1. 竞争：自己有优势，有利于彼此发展2. 合作：彼此互补相互取长补短3. 回避：不利于彼此容易影响更大格局4. 迁就：处于弱势需要对方支持对于我方利益对方5. 妥协：相互有利有弊彼此都很强势工具：冲突处理模型案例复盘与研讨：如何扭转一场失败的部门冲突团队输出：如何合理运用五种策略化解冲突第三讲：实战篇-跨部门协同问题解决之道一、个人层面：跨部门协同四步骤法要点：明确目的第一步：厘清事实第二步：思考决定第三步：采取措施第四步：确认结果俩俩演练：化解一场部门间冲突让彼此协同二、业务层面：跨部门协同会议场域构建1. 跨部门会议的困境：不理想的状态有哪些2. 让会议议程得以落实：建立参与者责任3. 会议七大程序构建赋能高效协同会议团队实战：一页纸标准化会议法三、组织层面：跨部门协同五维度法团队研讨：从本部门出发可采取方案有哪些第九课：管理者之情境领导力修炼导入案例：尴尬的一招式领导第一讲：情境领导认知一、组织技能是领导的基础1. 技术技能：专业知识、方法技巧2. 概念技能：系统思考、战略思维、抽象能力3. 人际技能：信任、激励、沟通、一致性与灵活性二、领导力就是影响力1. 领导与有效

• 金刚：时间管理与高效习惯: 课程背景为什么有的人不仅事业成功，家庭也很幸福，人生规划的也特别圆满？为什么有的人天天加班，效率低下，工作和生活混在一起，没空陪伴家人，自己又身心俱疲？同样是每天24小时，为什么有的人安排得秩序井然，从容不迫；而有的人从早忙到晚，废寝忘食，却依然是焦头烂额？答案很简单：每个人的时间管理的能力有差异，同时和一个人是否养成高效习惯是分不开的！《时间管理与高效习惯》将理论与实践相结合，通过体验式学习、案例分析和小组讨论等教学手法，教会学员进行高效的时间管理、高效执行技巧，并交给大家一套养成高效习惯的方法与流程，从而提高工作绩效，提升生活品质······课程收益● 建立时间管理的观念● 建立时间成本和机会成本的观念● 掌握时间管理的方法和工具● 提高自律能力，治愈“拖延症”和“慵懒癖”● 掌握提高工作效率、加强工作计划性的实用技巧● 针对自己的工作，寻找加强系统管理的方法，提高执行力● 掌握正确且实用的时间管理技巧，让执行力更加高效● 规划自己，改变人生● 通过一套系统的方法养成高效的习惯● 通过刻意练习让高效习惯陪伴终身课程时间：1-2天，6小时/天（（依企业实际需求可定制1到2天的课程））课程对象：希望提高生命质量和工作效能的职场人事课程方式：讲师讲授+案例分析+视频互动+角色扮演+情景体验+实操演练课程大纲第一讲：初步印象——时间和时间管理一、我们如何理解时间与世界管理1. 认识时间和时间管理2. 大家认识到的时间的特征有哪些3. 日常工作中时间的分布与感知情景模拟：我的时间都被谁偷走了课堂练习：测测你的时间管理水平二、为什么时间管理很重要？1. 提高工作效率：正确的做2. 增强工作效果：做正确的3. 增加工作效能：绩效公式课堂练习：在思维的六个层级来梳理时间管理的意义与价值第二讲：如何认知——时间管理的前世今生一、时间管理发展的四个阶段1. 第一代：备忘录—的理论着重便条与备忘录，在忙碌中调配时间与精力2. 第二代：时间表—强调行事历与日程表，注意到规划未来的重要3. 第三代：优先级—讲求优先顺序，依据轻重缓急建立目标，制定计划4. 第四代：四象限—主张关键不在于时间管理，而在于个人管理，就是应该管事情二、时间管理的误区导入：1）管得好，能不能管成一点有25小时？2）管的差，会不会一天成为23个小时？那么时间管理的本质是什么？误区一：时间管理就是让自己更快更直接的完成事情，提高效率误区二：时间管理就要让自己时刻像机器一样按照计划行事误区三：只有大忙人才需要时间管理，有足够时间就不需要误区四：做了时间管理在短时间内就会立竿见影误区五：时间管理是技巧，所以不需要节奏小组研讨：时间管理的本质是什么？（——引导出答案：时间管理管理的不是时间，而是我们每个人的精力与要做的事件。）三、时间管理的三大原则1. 价值管理原则：为什么要做2. 轻重缓急原则：如何来做3. 效能优先原则：投入与产出四、时间效率的四大杀手1. 自身——计划、安排不合理2. 组织——沟通、合作不高效3. 环境——文化、氛围不和谐4. 技术——方法、工具不到位小组研讨：找到自己的时间杀手——自己为何总是“忙、茫、盲”？第三讲：如何搞定——时间管理的流程与工具收集清单——填充工作蓝：（土豆披萨饼）设立一个让自己激动人心的目标为这个目标列出尽可能多要的做的事项清单学会使用SMART原则目标设定的注意事项课堂练习：画出我的“土豆披萨饼”二、分析清单——优先次序1. 帕雷托时间管理法则（80/20规则）2. 工具：艾森豪威尔分析法（四象限法则与4D工作法）情景表演：如何作出选择——大石头与小沙子课堂练习：给石头称称重，找到自己的大石头三、执行清单——按照计划一件一件完成打钩1.指导原则：从最上面一项开始处理，一次只处理一件，绝不再次放回工作篮展示：处理的步骤2.执行阶段——做好匹配标准1：环境标准2：时间标准3：精力标准4：重要性四、总结回顾——玫瑰与钻石法1.玫瑰：做的好的地方2.钻石：假如如何做就更好了3.如何嘉许自己在时间管理上的进步——给坚持加一个“巧克力”第四讲：如何实践——合一状态、以终为始意图与专注力的合一锁定生命的意图——聚焦想要的目标明确化：聚焦想要的目标动力化：连接意义与价值目标愿景化：看到才相信、相信才有动力现场情境演练：体验奔向前方的力量提升自我专注力——如何抗干扰干扰的不可避免性干扰的两个类型：突发干扰和内在干扰—— “延迟满足”向“慵懒”说拜拜~~突发干扰处理自信地说“不”月月有目标写下生命中需要聚焦的八个维度每个维度写下三件核心要务为三件事情分别设定smart目标将三件事分配在一个月的计划中现场练习：用平衡轮做月度规划周周有计划、天天有行动、时时有觉察列清单：本周要事做行动：主要行动安排常常有复盘每日小喜悦每周小总结每月有复盘课堂实战：从年度到周的规划与计划第五讲：如何养成——高效习惯高效人生高效人生的习惯有哪些积极主动以终为始要事第一聚焦专注合作共赢持续精进如何练就高效习惯自己对高效习惯的认知给自己好的习惯打分发展自己的高效习惯课堂练习：构建自己高效习惯平衡轮与行动计划第六讲：如何实践——学习总结、落地与收尾一、总结：收获有哪些：1.五：用印象的五点是什么2.三：可以在日后马上使用的三个工具是什么3.一：接下来的一周如何从第一个工具开始二、落地：未来的实践：按照今天的所学制定未来一周的工作、学习与生活的时间规划三、收尾：分享与感谢！

金刚：高效管理沟通

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