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金刚:自我洞察与角色认知激发个体及团队效能

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课程概要

培训时长 : 1天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 团队管理

课程编号 : 20853

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适用对象

中基层管理者

课程介绍

课程背景:

管理者的自我觉察不仅涉及到管理者的自我认知与角色认知,还涉及到在职业化过程中一个管理者的多种层面的转型,包含工作态度如何转向并时刻保持积极正向,如何从管理自己到管理一个团队,管理者只有又深刻的自我觉察之后,才能完成管理者的角色的转变。

管理者是通过他人来达成自己绩效的人,那么管理者如何激发个体及团体效能是管理者的核心要务。管理者需要从方向的把握为团队指明方向,需要与个体及团队建立信任,需要明确目标与任务,需要安排好各个人员的工作,并能激励人心。

本课程是优秀企业管理者的基础必修课,希望通过课程的系统训练让参训学员完成管理者角色的转换,克服和预防角色转换中的常见的问题,提升内在的管理觉知,提升管理者职业化素养,并激发个人与团队的集体效能,成功向管理高手的转变,最终成为一个受欢迎的卓越管理者。

课程收益:

统一理解:提升管理者对职业化素养的认知与理解

更新认知:认识管理的本质、流程与方法

● 解决问题:克服和预防角色转换中的常见的问题

● 理念转变:从管理自己到管理他人

角色转变:完成从专业人员到管理者角色的转换

● 精力转变:让管理者从时间分配的视角聚焦部门发展与团队的成长

成功转型:帮助成为一名卓越的管理人才

课程时间:1-2天,6小时/天

课程对象:中基层管理者

课程方式:专题讲解/案例分析/分组研 讨/角色扮演/现场演练/视频 观摩/游戏互动/情境演练/工具运用/训战结合等

课程工具:管理者个人标准工作表、管理者时间管理表、管理者IDP个人发展计划表、个人能力成长平衡轮

课程大纲

第一篇:管理者角色觉察

第一讲:管理者的挑战与应对

案例研讨:转型中范明的苦恼给到你的启发有哪些?

课堂导入:管理者成长不易转型很难的五大反思

课堂互动:我们为什么要成为管理者?

一、企业是一个怎样场所

  1. 学习的场所
  2. 个性、能力发挥的场所
  3. 谋生的利益共同体
  4. 人际关系的场所
  5. 生活的场所
  6. 竞争的场所

研讨:如何在企业中不断成长并取得成就感?

课堂互动:如何支持更多人成功对管理者意味着什么

二、职业素养的本质与价值

  1. 工作的有效实施
  2. 在职场中被他人接受;
  3. 在职场中得到他人的尊重;
  4. 取得预期工作成果;
  5. 建立长期良好的伙伴合作或同事关系。

研讨:提升职业素养对自己的价值有哪些?

  1. 从职业人到职业经理人
  2. 职业人:懂得如何为自己创造美好生活的人。
  3. 职业经理人:哪些如何自利利他自助助人的管理者。

课堂互动:衡量经理人的唯一标准是什么

讨论:在成为理想的职业经理人过程中,我们优势与劣势?

  1. 从技术走向管理的三大误区

1,以为业务强/技术优就可以走遍天下

2,以为业务/技术是实的,管理是虚的

3,以为流程/工具/机制是管理的全部

  1. 管理的三个关键

1,业务逻辑不等于管理逻辑,因为最大的变量是人

2,管事和管人的逻辑是不一样

3,管个人和管理团队逻辑不一样

  1. 管理者要避免的两种状态

1,老好人式管理

2,亲历亲为式管理

第二讲:从技术到管理角色的觉察

导入:管理的职责:管理者是通过他人来达成目标

一、不同角色对管理者的期望

1. 上级:团队业绩、承接目标、培育人才

2. 下级:支持、赋能、资源、沟通

3. 同级:协同、尊重、共同解决问题

4. 客户:理解、尊重、时效、服务

二、管理者不同的立场与任务

1. 对上级:理解辅佐、成就上司

2. 对下级:目标计划、管理执行

3. 对同级:协助支持、团队合作

4. 对客户:收集反馈、服务及时

三、为什么需要转变角色

导入:角色转变思考为题的角度就发生转变

1. 工作内容的改变-从专业技能到团队管理

2. 从单一角色到多种角色平衡

四、五大角色让转变自然发生

1. 组织战略的承接者

2. 卓越团队的建设者

3. 团队文化的打造者

4. 组织能力的提升者

5. 营商环境的营造者

小组研讨:如何承担起管理者的五大角色

第二篇:管理者理念觉察

第一讲:管理认知的转变

思考:卓越个人贡献者为什么无法胜任管理岗位?

一、管理者的职业生涯中的三次转型

1. 从技术想管理转变中的沟沟坎坎

2. 从个人贡献者到团队管理者的三次转型

1)从独立贡献者到团队管理者转变

2)从团队管理者到团队经营者转变

3)从团队经营者到团队领导者转变

情景结合:学员个人真实案例调研或现场分享穿插

训战活动:从范明的处境到自我检视

二、管理认知转变

导入:管理的本质是实现组织的目的、目标

  1. 杰克韦尔奇:如何做一名管理者者?

案例研讨:从李大为失败转型的案例中你学到了什么?

  1. 管理者的六大工作理念
  2. 从个人成就感到团队成就感的转移

课堂实践:管理者工作理念自测表

第二讲:管理者的三大工作内容

思考:技术人才与管理者工作内容有哪些不一样

一、界定并安排好下属的工作

  1. 界定你部门的职责、工作内容与活动
  2. 确认部门的目标,并形成工作计划
  3. 确立部门的组织结构
  4. 人员选拔与培育
  5. 对人员进行合理分工授权

二、提升下属的胜任力

  1. 监督
  2. 指导
  3. 反馈
  4. 获取资源
  5. 解决问题
  6. 交流沟通

二、建立良好人际关系

  1. DISC 性格测试
  2. 与不同人进行个性化沟通
  3. 如何做到人际沟通中的善巧自如百人愿

课堂练习:管理者宣言

课堂工具:管理者宣言画布

第三篇:个人与团队效能激发

第一讲:明确方向——以终为始,未来的方向是当下的指南针(三个维度)

测评与解读:“明确方向”行动问卷测评

导入:雾天高速上开车的经历——看清方向的重要性

维度一:团队使命

价值:团队凝聚力的源泉

要素:利益相关者(越多动力越大)

维度二:团队愿景

价值:强目标感,指引当下,提升动力与能量

要素:KPI(汇成成功图画)

团队共创:封面故事-团队使命和愿景共创

维度三:团队价值观

价值:行为的评价标准

要素:团队共有的优秀品质与情绪状态

团队共创:高峰低谷-团队价值观共创

小组实操:团队核心价值观落地6维度

第二讲:建立信任——团队建设与开展的基石(四个法宝)

测评与解读:“建立信任”行动问卷测评

导入:信任是团队建设的基石

讲解:信任公式

法宝一:自助助人增信任

——信任来自彼此日常点点滴滴的互动

课堂练习:建立信任银行、开通情感账户

法宝二:基于弱点的信任

——坦诚布公、学会聆听、培养同理心

小组活动:基于信任个人经历分享

法宝三:善于管理冲突

——遇到挑战有担当遇到冲突有规则

小组共创:共创团队宪章

引导:工作专业度、工作关系、职场信息、人际提醒、能力短板、180°视角以外

法宝四:亲和信任四环

——匹配、柔和、回放、目的再许可

现场演示:如何倍增跨部门信任

引导:工作专业度、工作关系、职场信息、人际提醒、能力短板、180°视角以外

第三讲:共担责任——千斤担子众人挑,人人肩上有指标(三个步骤)

测评与解读:“共担责任”行动问卷测评

方法:OGSMA

第一步:设定目标-OG

1. 目标管理是什么

2. 目标制订的五大纬度

——组织宗旨、战略目标、事业部目标、部门、个人

工具:OGSMA(目的、目标)、策略、衡量标准、行动计划)

原则:目标设定SMART原则

小组共创:共同设定团队目标

第二步:制定策略-SM

工具:SM-策略定义与衡量标准

原则:策略制定SMART原则

第三步:合理分工与行动计划-A(三个维度)

1. 人员分工:ARCI法则(负责人、责任人、咨询人、通知人)

2. 定里程碑:围绕策略制定与时间挂钩的里程碑事件

3. 资源分配:需要哪些人财物的支持

小组演练:行动计划制定

小组演练:团队共担责任落实工具表

第四讲:获取成果——执行力到位唯一衡量标准(共担责任的三个步骤)

测评与解读:“获取成果”行动问卷测评

第一步:检查辅导

1. 跟踪检查:人的纬度、事的纬度

2. 员工辅导五步曲与教三练四

  1. 开启讨论——澄清资料——发展方案——达成共识——总结讨论
  2. 教三练四与作业分解表

3. 员工辅导五项基本原则

原则1:维护自尊,加强自信

原则2:仔细聆听,表示同理

原则3:寻求帮助,鼓励参与

原则4:分享观点,传情达理

原则5:给予支持,鼓励承担

俩俩演练:如何支持员工面对工作中的挑战

第二步:总结复盘(六部曲)

1. 回顾目标与计划

2. 确定最终的结果

3. 评估工作达成率

4. 分析未达成原因

5. 总结学到的经验

6. 未来可改进之处

小组演练:利用复盘工具结合团队业务做复盘演练

第三步:考核兑现

1. 行为考核

2. 绩效考核

3. 突破贡献

第五讲:激励人心——赋能团队保持有持续战斗力的源泉

测评与解读:“激励人心”行动问卷测评

课堂互动:从测评中学习与收获有哪些

导入:从马斯洛需求层次出发按需激励(安全、成长、归属、自我实现四大领域)

案例分享:一个银行行长是如何激励即将退休的大姐的

一、激励他人的误区

误区1:激励需求没有把握

误区2:笼统激励

误区3:隔得时间有些久了

误区4:激励的场合选择不对

小组研讨:员工在什么时候最需要上司的激励&激励菜单

二、激励的类型

1. 驱动力3.0

2. 内在激励与外在激励

三、在团队发展的不同阶段需要的领导者

1. 形成期:引导、强势、愿景

2. 动荡期:辅导、咨询、专业

3. 规范期:支持、倾听、参与

4. 高效期:授权、观察、责任

互动导入:分享并带领大家体验团队发展的四个阶段

小组研讨:在团队不同发展阶段需要怎样的领导者特质与行为

学习总结与落地行动

1. 知识回顾:高绩效团队建设桌布推演

2. 答疑互动:就学员提出的难题进行分析、讨论、模拟演练、点评

3. 学习落地:

1)有效执行力自我宣言

2)分小组分享讨论,成果输出行动方案

3)学习心得、收获感言及点评

4)制订学员个人版行动计划

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• 金刚:高效管理沟通
课程背景:松下幸之助有句名言:“企业管理过去是沟通,现在是沟通,未来还是沟通。” 美国普林斯顿大学对上万份人事档案分析显示:智慧、经验只占成功因素的25%,而75%取决于良好的人际沟通。管理离不开沟通,沟通已渗透于管理的各个方面。现实生活中,大多数人在日常工作和生活中,对沟通活动都是无意识的,如果不能有效沟通的话,企业就会趋于效率低下和倒闭。本课程基于在沟通的心态和思维方面,更多的融入中层管理者在日常管理中容易忽略的环节,在困扰中层管理者对上、对下、对平级的沟通问题上,以情景案例的方式与学员共同剖析沟通的成败得失,并列出具体的技巧、工具,讲练结合实现完美沟通。通过沟通既可以提升部门内部的效率,也可以打破部门墙,克服部门间的协同障碍,突破沟通瓶颈,提升企业运作效率,增进企业的凝聚力,成为企业经营发展、管理增效的关键问题,本课程将通过案例、工具、演练、促动、教练等方式让学员做中学、学中悟、悟中得。课程收益:● 统一认知:提升员工的个人沟通能力,营造良好的人际关系● 实用工具:全过程辅以实用工具,便于理解、应用● 直面问题:掌握沟通的有效方式,处理好自己与各部门关系● 促进协同:提升沟通能力、效果,实现上下、同级间的有效沟通● 落地转化:有效解决个人与个人、个人与组织的问题与冲突● 促进承诺:引导团队对跨部门协同中的自我任务进行承责● 改善环境:改善内部沟通的环境,增强团队的凝聚力与协作性● 构建文化:提高组织工作效率,辅助构建健康的沟通文化课程时间:1-2天,6小时/天(依企业实际需求可定制1到2天的课程)课程对象:中基层管理者课程方式:情境演练+工具运用+训战结合+案例分析等课程工具:1+2=3  沟通模型反馈三形式工具DISC  性格识人目标四维制定冲突处理管理表横向沟通问题解决四步骤高效会议的流程MIPS—模型识别上司实战:工作正向反馈表开放式提问实战:如何做绩效沟通实战:如何做入离职沟通实战:薪酬沟通      课程大纲导入:沟通的问题与意义小组风暴:管理沟通的那些事聚焦问题:学员问题汇总问题分析:为什么组织亟需关注管理沟通案例分析:谁都不想负责?第一讲:沟通认知篇-管理沟通协同底层逻辑一、管理沟通的概念1. 沟通在管理协同中的位置2. 成功沟通背后的底层逻辑二、人际沟通中说与听的偏差1. 认知偏差的客观性:让沟通漏网无处可漏2. 如何让沟通有效:掌握沟通中的55387定律三、如何让沟通更加有效1. 达成沟通目标:协同沟通中1+2=3模型由外及内的沟通:沟通冰山模型情境模拟:失效沟通与成效沟通实战演练:一场有有效协同沟通3. 有效沟通之积极聆听方法:有效聆听五步法4. 有效沟通之正向反馈——反馈三种形式:回放(对方)、扼要复述、确认(理解)实战演练:工作正向反馈表5.善问者才是沟通高手好问题的三个特点:积极正向、聚焦成果、面向未来开放式问题与封闭式问题四、人际关系之性格偏好1. 人际沟通中的困局:好心没有好报思考:如何与不同性格同级人员沟通协同2. DISC模型:性格偏好——相互匹配的通行证分组体验与研讨:我的偏好与不喜欢的行为方式第二讲:向下技巧篇-获得下级的拥护一、如何获得下属的信任1. 关心:工作与工作外接表达关心2. 了解:对方的特长,以便于安排相应工作3. 鼓励:针对下属的进步点进行及时鼓励与认可4. 问候:主动与下属互动5. 合作:相互协同彼此支持与合作达成目标二、如何与下属达成目标1. 目标的制定2. 目标的拆解3. 目标的沟通小组演练:用OGSMA和SMART原则制定拆解部门目标三、如何安排下属的工作案例分析:同事的不满工作分配的三要素:人员、工作、组织案例分析:一项新任务如何影响下属接受任务的态度向下属传达指令——5W1H法四、如何给下属指导反馈1. 指导标准:工作分解表2. 指导步骤:教三练四3. 指导计划:预定训练计划表小组演练:制作一份工作分解表,指导下属如何表扬批评下属用BIA法表扬下属1. 描述行为2. 谈及影响3. 欣赏感谢4、注意事项:公开、及时、具体、真诚、鼓励用“三明治法则”批评1. 表扬与欣赏2. 批评与建议3. 欣赏感谢4、注意事项:公开、及时、具体、真诚、鼓励五、如何面对下属的失误:BIDB1. 描述行为2. 谈及影响3. 提出期待4、注意事项:反思自己、共担责任、同寻方案六、实战场景:绩效沟通1. 绩效沟通前准备2. 五步步绩效沟通3. 沟通后定期跟进实战演练:一场富有成效的绩效沟通七、实战场景:入职沟通1. 入职沟通准备2. 三问三谈实战演练:入职沟通的赋之以能八、实战场景:离职沟通1、沟通前准备2、三问聆听一祝福实战演练:离职沟通的动之以情九、实战场景:薪酬沟通1、沟通前准备2、情理事人沟通法实战演练:薪酬沟通的明之以理第三讲:向上技巧篇-赢得上司的认可一、从组织结构看上下级关系1. 上级对下级:管理与领导2. 下级对上级:支持与辅佐小组讨论:作为下属如何面对上下级沟通的六种场景上司欣赏下属的沟通态度引导思考:作为一名管理者,您希望下属呈现一个什么样的沟通态度1. 积极主动2. 实事求是3. 切合上司的风格4. 承担得起委屈如何系统的了解你的上司1. 动机:内在与外在2. 兴趣爱好:工作、生活3. 个性:DISC4. 技能:与上司工作频道一致的“四主动法则”1. 主动了解2. 主动调整3. 主动融合4. 主动支持理解上司的命令意图4步骤1. 理解:区分命令、任务与结果2. 归纳:善于总结成几条3. 确认:主动确认理解的正确与否4. 承诺:表达意愿与时间节点向上请示的五个要点案例分析:郁闷的李元1. 态度2. 场合3. 时间4. 准备5. 方案附在问题后面向上汇报的五个关键案例分析:杜鹏错了吗1. 听命令2. 提方案3. 定计划4. 勤汇报5. 做总结沟通工具:金字塔原理的MECE法则如何对待上司的“批评”:四要四不要1. 要反思自己,不要在意责骂2. 要看重成长,不要消极顶嘴3. 要主动认错,不要压抑转怨4. 要迅速调整,不要萎靡不振第四讲:横向技巧篇-取得同级的协同一、认知横向沟通1. 横向沟通的定义2. 横向沟通与其他沟通的差异点3. 横向沟通的难点有哪些小组讨论:横向沟通的问题、原因与初步建议方案二、投资信任银行、开通情感账户导入:信任是沟通的基石1. 信任银行里面是情感账户:存款与取款小组研讨:存款行为与取款行为2. 增加情感账户方法与途径1)三维:专业、成果、柔和语言2)四步:尊重、接纳、理解与支持课堂实战:觉察存款与取款行为三、换个视角思考、理解他人感受1. 从第一视角到系统视角2. 不同视角的差别与意义课堂实战:用不同视角来化解一场危机四、目标共识共担、时沟通落实1. 目的共识目标共担2. 在更大系统看目标五、管理部门冲突、推进双方合作1. 竞争:自己有优势,有利于彼此发展2. 合作:彼此互补相互取长补短3. 回避:不利于彼此容易影响更大格局4. 迁就:处于弱势需要对方支持对于我方利益对方5. 妥协:相互有利有弊彼此都很强势工具:冲突处理模型案例复盘与研讨:如何扭转一场失败的部门冲突团队输出:如何合理运用五种策略化解冲突学习总结与行动:1)小组研讨:课程习得与价值2)个人行动:目标与KISS

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