课程背景：
管理者的自我觉察不仅涉及到管理者的自我认知与角色认知，还涉及到在职业化过程中一个管理者的多种层面的转型，包含工作态度如何转向并时刻保持积极正向，如何从管理自己到管理一个团队，管理者只有又深刻的自我觉察之后，才能完成管理者的角色的转变。
管理者是通过他人来达成自己绩效的人，那么管理者如何激发个体及团体效能是管理者的核心要务。管理者需要从方向的把握为团队指明方向，需要与个体及团队建立信任，需要明确目标与任务，需要安排好各个人员的工作，并能激励人心。
本课程是优秀企业管理者的基础必修课，希望通过课程的系统训练让参训学员完成管理者角色的转换，克服和预防角色转换中的常见的问题，提升内在的管理觉知，提升管理者职业化素养，并激发个人与团队的集体效能，成功向管理高手的转变，最终成为一个受欢迎的卓越管理者。
课程收益：
● 统一理解：提升管理者对职业化素养的认知与理解
● 更新认知：认识管理的本质、流程与方法
● 解决问题：克服和预防角色转换中的常见的问题
● 理念转变：从管理自己到管理他人
● 角色转变：完成从专业人员到管理者角色的转换
● 精力转变：让管理者从时间分配的视角聚焦部门发展与团队的成长
● 成功转型：帮助成为一名卓越的管理人才
课程时间：1-2天，6小时/天
课程对象：中基层管理者
课程方式：专题讲解/案例分析/分组研 讨/角色扮演/现场演练/视频 观摩/游戏互动/情境演练/工具运用/训战结合等
课程工具：管理者个人标准工作表、管理者时间管理表、管理者IDP个人发展计划表、个人能力成长平衡轮
课程大纲
第一篇：管理者角色觉察
第一讲：管理者的挑战与应对
案例研讨：转型中范明的苦恼给到你的启发有哪些？
课堂导入：管理者成长不易转型很难的五大反思
课堂互动：我们为什么要成为管理者？
一、企业是一个怎样场所
研讨：如何在企业中不断成长并取得成就感？
课堂互动：如何支持更多人成功对管理者意味着什么
二、职业素养的本质与价值
研讨：提升职业素养对自己的价值有哪些？
课堂互动：衡量经理人的唯一标准是什么
讨论：在成为理想的职业经理人过程中，我们优势与劣势？
1，以为业务强/技术优就可以走遍天下
2，以为业务/技术是实的，管理是虚的
3，以为流程/工具/机制是管理的全部
1，业务逻辑不等于管理逻辑，因为最大的变量是人
2，管事和管人的逻辑是不一样
3，管个人和管理团队逻辑不一样
1，老好人式管理
2，亲历亲为式管理
第二讲：从技术到管理角色的觉察
导入：管理的职责：管理者是通过他人来达成目标
一、不同角色对管理者的期望
1. 上级：团队业绩、承接目标、培育人才
2. 下级：支持、赋能、资源、沟通
3. 同级：协同、尊重、共同解决问题
4. 客户：理解、尊重、时效、服务
二、管理者不同的立场与任务
1. 对上级：理解辅佐、成就上司
2. 对下级：目标计划、管理执行
3. 对同级：协助支持、团队合作
4. 对客户：收集反馈、服务及时
三、为什么需要转变角色
导入：角色转变思考为题的角度就发生转变
1. 工作内容的改变-从专业技能到团队管理
2. 从单一角色到多种角色平衡
四、五大角色让转变自然发生
1. 组织战略的承接者
2. 卓越团队的建设者
3. 团队文化的打造者
4. 组织能力的提升者
5. 营商环境的营造者
小组研讨：如何承担起管理者的五大角色
第二篇：管理者理念觉察
第一讲：管理认知的转变
思考：卓越个人贡献者为什么无法胜任管理岗位？
一、管理者的职业生涯中的三次转型
1. 从技术想管理转变中的沟沟坎坎
2. 从个人贡献者到团队管理者的三次转型
1）从独立贡献者到团队管理者转变
2）从团队管理者到团队经营者转变
3）从团队经营者到团队领导者转变
情景结合：学员个人真实案例调研或现场分享穿插
训战活动：从范明的处境到自我检视
二、管理认知转变
导入：管理的本质是实现组织的目的、目标
案例研讨：从李大为失败转型的案例中你学到了什么？
课堂实践：管理者工作理念自测表
第二讲：管理者的三大工作内容
思考：技术人才与管理者工作内容有哪些不一样
一、界定并安排好下属的工作
二、提升下属的胜任力
二、建立良好人际关系
课堂练习：管理者宣言
课堂工具：管理者宣言画布
第三篇：个人与团队效能激发
第一讲：明确方向——以终为始，未来的方向是当下的指南针（三个维度）
测评与解读：“明确方向”行动问卷测评
导入：雾天高速上开车的经历——看清方向的重要性
维度一：团队使命
价值：团队凝聚力的源泉
要素：利益相关者（越多动力越大）
维度二：团队愿景
价值：强目标感，指引当下，提升动力与能量
要素：KPI（汇成成功图画）
团队共创：封面故事-团队使命和愿景共创
维度三：团队价值观
价值：行为的评价标准
要素：团队共有的优秀品质与情绪状态
团队共创：高峰低谷-团队价值观共创
小组实操：团队核心价值观落地6维度
第二讲：建立信任——团队建设与开展的基石（四个法宝）
测评与解读：“建立信任”行动问卷测评
导入：信任是团队建设的基石
讲解：信任公式
法宝一：自助助人增信任
——信任来自彼此日常点点滴滴的互动
课堂练习：建立信任银行、开通情感账户
法宝二：基于弱点的信任
——坦诚布公、学会聆听、培养同理心
小组活动：基于信任个人经历分享
法宝三：善于管理冲突
——遇到挑战有担当遇到冲突有规则
小组共创：共创团队宪章
引导：工作专业度、工作关系、职场信息、人际提醒、能力短板、180°视角以外
法宝四：亲和信任四环
——匹配、柔和、回放、目的再许可
现场演示：如何倍增跨部门信任
引导：工作专业度、工作关系、职场信息、人际提醒、能力短板、180°视角以外
第三讲：共担责任——千斤担子众人挑，人人肩上有指标（三个步骤）
测评与解读：“共担责任”行动问卷测评
方法：OGSMA
第一步：设定目标-OG
1. 目标管理是什么
2. 目标制订的五大纬度
——组织宗旨、战略目标、事业部目标、部门、个人
工具：OGSMA（目的、目标)、策略、衡量标准、行动计划）
原则：目标设定SMART原则
小组共创：共同设定团队目标
第二步：制定策略-SM
工具：SM-策略定义与衡量标准
原则：策略制定SMART原则
第三步：合理分工与行动计划-A（三个维度）
1. 人员分工：ARCI法则（负责人、责任人、咨询人、通知人）
2. 定里程碑：围绕策略制定与时间挂钩的里程碑事件
3. 资源分配：需要哪些人财物的支持
小组演练：行动计划制定
小组演练：团队共担责任落实工具表
第四讲：获取成果——执行力到位唯一衡量标准（共担责任的三个步骤）
测评与解读：“获取成果”行动问卷测评
第一步：检查辅导
1. 跟踪检查：人的纬度、事的纬度
2. 员工辅导五步曲与教三练四
3. 员工辅导五项基本原则
原则1：维护自尊，加强自信
原则2：仔细聆听，表示同理
原则3：寻求帮助，鼓励参与
原则4：分享观点，传情达理
原则5：给予支持，鼓励承担
俩俩演练：如何支持员工面对工作中的挑战
第二步：总结复盘（六部曲）
1. 回顾目标与计划
2. 确定最终的结果
3. 评估工作达成率
4. 分析未达成原因
5. 总结学到的经验
6. 未来可改进之处
小组演练：利用复盘工具结合团队业务做复盘演练
第三步：考核兑现
1. 行为考核
2. 绩效考核
3. 突破贡献
第五讲：激励人心——赋能团队保持有持续战斗力的源泉
测评与解读：“激励人心”行动问卷测评
课堂互动：从测评中学习与收获有哪些
导入：从马斯洛需求层次出发按需激励（安全、成长、归属、自我实现四大领域）
案例分享：一个银行行长是如何激励即将退休的大姐的
一、激励他人的误区
误区1：激励需求没有把握
误区2：笼统激励
误区3：隔得时间有些久了
误区4：激励的场合选择不对
小组研讨：员工在什么时候最需要上司的激励&激励菜单
二、激励的类型
1. 驱动力3.0
2. 内在激励与外在激励
三、在团队发展的不同阶段需要的领导者
1. 形成期：引导、强势、愿景
2. 动荡期：辅导、咨询、专业
3. 规范期：支持、倾听、参与
4. 高效期：授权、观察、责任
互动导入：分享并带领大家体验团队发展的四个阶段
小组研讨：在团队不同发展阶段需要怎样的领导者特质与行为
学习总结与落地行动
1. 知识回顾：高绩效团队建设桌布推演
2. 答疑互动：就学员提出的难题进行分析、讨论、模拟演练、点评
3. 学习落地：
1）有效执行力自我宣言
2）分小组分享讨论，成果输出行动方案
3）学习心得、收获感言及点评
4）制订学员个人版行动计划
金刚