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金刚:赋能型领导——情境领导力修炼

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课程概要

培训时长 : 1天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 领导力

课程编号 : 20852

面议联系老师

适用对象

中层管理人员

课程介绍

课程背景:

结合业务情境的“赋能型领导”风靡全球,被“财富500强”视为经理人必修课全球超过1300万经理人参与过本课程的培训。此课程在70多个国家及地区得到广泛传播。

世界组织行为学大师、领导力大师保罗•赫塞博士认为:好的经理不应只是一个命令者,他在领导团队时不应一成不变,而应随着情境(任务、目标及完成此目标的员工和环境)的不同来灵活个性的调整自己的领导方式,并用赋能的方式支持下属的发展。

“本课程”向管理者呈现领导力的核心是什么,从支持下属完成事项达成绩效,到引领下属成就更好的自己,而这需要领导者自我的“合一状态”的修炼,并从事情的层面进入到如何支持成为更好的自己。

“本课程”是现今最实用、最系统、最先进的领导方法,帮助您去有效管理和发展员工产能,提高时间和资源的利用效果。它着力于当代领导者角色的根本改变。它帮助管理者实现从老板、评估者、法官和批评家,到合作伙伴、培训师、支持者和教练赋能的角色转变。

课程收益:

● 掌握“建立信任—诊断—影响—评估”的管理工作模式

● 知悉提升管理者影响力的有效路径

● 能明确团队建设的核心在于提升员工的准备度

● 具备“识别员工状态与匹配合适领导方式”能力

● 实践信任、聆听、提问以及反馈的四种赋能技能

● 掌握教练式对话流程支持各种情境下的业务对话

● 掌握如何激发员工的愿景与价值观从而赋能员工

● 能应用此模式创建和谐的组织成员关系,更好的尊重差异

课程时间:1-2天,6小时/天

课程对象:中层管理人员

课程方式:建构主义学习、体验式学习、案例教学法

课程大纲

第一讲:情境领导认知

一、组织技能是领导的基础

1. 技术技能:专业知识、方法技巧

2. 概念技能:系统思考、战略思维、抽象能力

3. 人际技能:信任、激励、沟通、一致性与灵活性

二、领导力就是影响力

1. 领导与有效领导

2. 领导者、领导力与领导风格

3. 个人权利与职位权利的平衡

课程自测:领导力评估

角色扮演:如何影响/领导五名不同角色的下属

  1. 超级明星
  2. 自信低且很努力者
  3. 充满激情的新手
  4. 人在心不在
  5. 牢骚大王

第二讲:情境领导的步骤

一、任务:明确工作的内容-找基点

1. 明确特定的职位、角色或职能

2. 清晰具体的工作、目的或目标

3. 共识相应的活动、行动或环节

二、诊断:下属所处发展阶段-成熟度

1. 诊断的俩个维度

  1. 能力维度:知识、经验、技能
  2. 意愿维度:信心、承诺、动机

2. 员工发展的四个阶段

  1. D1阶段【高意愿低能力】:热情洋溢的新人
  2. D2阶段【低意愿低能力】:憧景毁灭的新人
  3. D3阶段【低意愿高能力】:有能力但谨慎的贡献者
  4. D4阶段【高意愿高能力】:独立贡献者

课堂练习:从员工成长进行人才盘点

三、灵活:塑造相应领导风格-匹配度

1. 指令型领导风格:我告知,你来做

  1. 规则流程:清晰告知对方工作的流程,部门的规则,底线是什么
  2. 安排工作:完整简洁明了的安排工作给下属
  3. 监督跟进:有阶段性的有序跟进与监督
  4. 及时反馈:及时给下属建设性的反馈
  5. 教练型领导风格:我解释,你来做
  6. 辅导:能耐心的辅导培训下属
  7. 鼓励:让下属贡献自己的想法
  8. 解释:这也是一种辅导与培训
  9. 提问:激发下属的内在动力
  10. 参与型领导风格:我们探讨,你定怎么做
  11. 聆听:深层次聆听下属的意图
  12. 同理:了解下属的需求与动机
  13. 征询:让下属逐渐建立独立感
  14. 促成:促成下属自己解决问题
  15. 授权型领导风格:你说我听,按你想的做
  16. 机会:给下属创造机会
  17. 授权:通过有效授权让下活动更多空间
  18. 欣赏:及时欣赏下属
  19. 创新:鼓励下属创造更多新的机遇并拓展自我影响力

小组研讨:如何在一个人领导者身上汇聚四种风格

四、伙伴:匹配风格陪伴成长-一致性

1. 目标达成一致

2. 发展阶段达成一致

3. 支持频度达成一致

五、计划:行动落地计划跟进-出成果

1. 绩效计划:依据绩效计划八步法完成绩效计划

  1. 描述任务
  2. 诊断发展阶段
  3. 协商领导型态
  4. 设定SMART目标
  5. 制定行动计划
  6. 安排时间表以检验进展
  7. 经常检验理解程度
  8. 涉及东期望表面信心

2. 检验进展:依据绩效检验五步法进行检验成效

  1. 审核目标
  2. 评估绩效进展
  3. 审核行动计划
  4. 审核时间表以检验进展
  5. 表面信心

个人实践:给自己设定一个发展计划并争取上司的支持

第三讲:实践运用与课程总结

一、如何实践与运用

1. 依据“任务-诊断”来绘制本部门的人才地图

2. 找4名不同阶段的员工来制定部门人才支持计划

二、问答环节:可能出现的问题解答

三、总结与行动

1. 课程的收获与价值总结

2. 下一步的行动计划

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• 金刚:高效管理沟通
课程背景:松下幸之助有句名言:“企业管理过去是沟通,现在是沟通,未来还是沟通。” 美国普林斯顿大学对上万份人事档案分析显示:智慧、经验只占成功因素的25%,而75%取决于良好的人际沟通。管理离不开沟通,沟通已渗透于管理的各个方面。现实生活中,大多数人在日常工作和生活中,对沟通活动都是无意识的,如果不能有效沟通的话,企业就会趋于效率低下和倒闭。本课程基于在沟通的心态和思维方面,更多的融入中层管理者在日常管理中容易忽略的环节,在困扰中层管理者对上、对下、对平级的沟通问题上,以情景案例的方式与学员共同剖析沟通的成败得失,并列出具体的技巧、工具,讲练结合实现完美沟通。通过沟通既可以提升部门内部的效率,也可以打破部门墙,克服部门间的协同障碍,突破沟通瓶颈,提升企业运作效率,增进企业的凝聚力,成为企业经营发展、管理增效的关键问题,本课程将通过案例、工具、演练、促动、教练等方式让学员做中学、学中悟、悟中得。课程收益:● 统一认知:提升员工的个人沟通能力,营造良好的人际关系● 实用工具:全过程辅以实用工具,便于理解、应用● 直面问题:掌握沟通的有效方式,处理好自己与各部门关系● 促进协同:提升沟通能力、效果,实现上下、同级间的有效沟通● 落地转化:有效解决个人与个人、个人与组织的问题与冲突● 促进承诺:引导团队对跨部门协同中的自我任务进行承责● 改善环境:改善内部沟通的环境,增强团队的凝聚力与协作性● 构建文化:提高组织工作效率,辅助构建健康的沟通文化课程时间:1-2天,6小时/天(依企业实际需求可定制1到2天的课程)课程对象:中基层管理者课程方式:情境演练+工具运用+训战结合+案例分析等课程工具:1+2=3  沟通模型反馈三形式工具DISC  性格识人目标四维制定冲突处理管理表横向沟通问题解决四步骤高效会议的流程MIPS—模型识别上司实战:工作正向反馈表开放式提问实战:如何做绩效沟通实战:如何做入离职沟通实战:薪酬沟通      课程大纲导入:沟通的问题与意义小组风暴:管理沟通的那些事聚焦问题:学员问题汇总问题分析:为什么组织亟需关注管理沟通案例分析:谁都不想负责?第一讲:沟通认知篇-管理沟通协同底层逻辑一、管理沟通的概念1. 沟通在管理协同中的位置2. 成功沟通背后的底层逻辑二、人际沟通中说与听的偏差1. 认知偏差的客观性:让沟通漏网无处可漏2. 如何让沟通有效:掌握沟通中的55387定律三、如何让沟通更加有效1. 达成沟通目标:协同沟通中1+2=3模型由外及内的沟通:沟通冰山模型情境模拟:失效沟通与成效沟通实战演练:一场有有效协同沟通3. 有效沟通之积极聆听方法:有效聆听五步法4. 有效沟通之正向反馈——反馈三种形式:回放(对方)、扼要复述、确认(理解)实战演练:工作正向反馈表5.善问者才是沟通高手好问题的三个特点:积极正向、聚焦成果、面向未来开放式问题与封闭式问题四、人际关系之性格偏好1. 人际沟通中的困局:好心没有好报思考:如何与不同性格同级人员沟通协同2. DISC模型:性格偏好——相互匹配的通行证分组体验与研讨:我的偏好与不喜欢的行为方式第二讲:向下技巧篇-获得下级的拥护一、如何获得下属的信任1. 关心:工作与工作外接表达关心2. 了解:对方的特长,以便于安排相应工作3. 鼓励:针对下属的进步点进行及时鼓励与认可4. 问候:主动与下属互动5. 合作:相互协同彼此支持与合作达成目标二、如何与下属达成目标1. 目标的制定2. 目标的拆解3. 目标的沟通小组演练:用OGSMA和SMART原则制定拆解部门目标三、如何安排下属的工作案例分析:同事的不满工作分配的三要素:人员、工作、组织案例分析:一项新任务如何影响下属接受任务的态度向下属传达指令——5W1H法四、如何给下属指导反馈1. 指导标准:工作分解表2. 指导步骤:教三练四3. 指导计划:预定训练计划表小组演练:制作一份工作分解表,指导下属如何表扬批评下属用BIA法表扬下属1. 描述行为2. 谈及影响3. 欣赏感谢4、注意事项:公开、及时、具体、真诚、鼓励用“三明治法则”批评1. 表扬与欣赏2. 批评与建议3. 欣赏感谢4、注意事项:公开、及时、具体、真诚、鼓励五、如何面对下属的失误:BIDB1. 描述行为2. 谈及影响3. 提出期待4、注意事项:反思自己、共担责任、同寻方案六、实战场景:绩效沟通1. 绩效沟通前准备2. 五步步绩效沟通3. 沟通后定期跟进实战演练:一场富有成效的绩效沟通七、实战场景:入职沟通1. 入职沟通准备2. 三问三谈实战演练:入职沟通的赋之以能八、实战场景:离职沟通1、沟通前准备2、三问聆听一祝福实战演练:离职沟通的动之以情九、实战场景:薪酬沟通1、沟通前准备2、情理事人沟通法实战演练:薪酬沟通的明之以理第三讲:向上技巧篇-赢得上司的认可一、从组织结构看上下级关系1. 上级对下级:管理与领导2. 下级对上级:支持与辅佐小组讨论:作为下属如何面对上下级沟通的六种场景上司欣赏下属的沟通态度引导思考:作为一名管理者,您希望下属呈现一个什么样的沟通态度1. 积极主动2. 实事求是3. 切合上司的风格4. 承担得起委屈如何系统的了解你的上司1. 动机:内在与外在2. 兴趣爱好:工作、生活3. 个性:DISC4. 技能:与上司工作频道一致的“四主动法则”1. 主动了解2. 主动调整3. 主动融合4. 主动支持理解上司的命令意图4步骤1. 理解:区分命令、任务与结果2. 归纳:善于总结成几条3. 确认:主动确认理解的正确与否4. 承诺:表达意愿与时间节点向上请示的五个要点案例分析:郁闷的李元1. 态度2. 场合3. 时间4. 准备5. 方案附在问题后面向上汇报的五个关键案例分析:杜鹏错了吗1. 听命令2. 提方案3. 定计划4. 勤汇报5. 做总结沟通工具:金字塔原理的MECE法则如何对待上司的“批评”:四要四不要1. 要反思自己,不要在意责骂2. 要看重成长,不要消极顶嘴3. 要主动认错,不要压抑转怨4. 要迅速调整,不要萎靡不振第四讲:横向技巧篇-取得同级的协同一、认知横向沟通1. 横向沟通的定义2. 横向沟通与其他沟通的差异点3. 横向沟通的难点有哪些小组讨论:横向沟通的问题、原因与初步建议方案二、投资信任银行、开通情感账户导入:信任是沟通的基石1. 信任银行里面是情感账户:存款与取款小组研讨:存款行为与取款行为2. 增加情感账户方法与途径1)三维:专业、成果、柔和语言2)四步:尊重、接纳、理解与支持课堂实战:觉察存款与取款行为三、换个视角思考、理解他人感受1. 从第一视角到系统视角2. 不同视角的差别与意义课堂实战:用不同视角来化解一场危机四、目标共识共担、时沟通落实1. 目的共识目标共担2. 在更大系统看目标五、管理部门冲突、推进双方合作1. 竞争:自己有优势,有利于彼此发展2. 合作:彼此互补相互取长补短3. 回避:不利于彼此容易影响更大格局4. 迁就:处于弱势需要对方支持对于我方利益对方5. 妥协:相互有利有弊彼此都很强势工具:冲突处理模型案例复盘与研讨:如何扭转一场失败的部门冲突团队输出:如何合理运用五种策略化解冲突学习总结与行动:1)小组研讨:课程习得与价值2)个人行动:目标与KISS
• 金刚:基石让基业长青
课程背景:在组织中我们管理人员是分层分级的,假如用我们人体来做比喻高层管理者就像一个人的头部,掌管者思想与决策,然后靠躯干传递指令到达四肢手脚,才能完成一个完整的行为,并产生结果。所以在组织中三个层级的管理者相互依存,相互支持,不能彼此离开。同时我们也意识到,在组织运作当中,中基层管理者扮演着重要的角色,如果这个层级的员工素质和能力不足,就不可能带领团队完成部门的工作任务,最终会影响企业经营目标的实现。本课程是按照拉姆查兰“领导力发展阶段模型”三个阶段(即管理自我、管理他人、管理业务),根据中国企业特质及标杆企业的关键管理人才的培育经历,以建构主义教学作为指导思想,撷取《管理学》、《组织行为学》、《心理学》等精华开发的课程,支持企业的中基层管理者走上精通管理的道路,构筑企业的管理基石,从而让企业基业长青。课程结构:四大模块七大主题标准课天数一 自我管理① 《管理者—角色认知与转变》1二 工作管理② 《管理者—目标与计划管理》2③ 《管理者—问题分析与解决》2三 人员管理④ 《管理者—部属培育与辅导》1⑤ 《管理者—团队管理与激励》2四 领导力⑥ 《管理者—高效沟通与协同》2⑦ 《管理者—情境领导力修炼》2课程特点:不仅注重学员获取知识(管理概念原理讲授及讨论),同时注重学员学会解决现实问题(案例分析及角色演练),并强调课后的实际操作,从而真正实现“知”、“行”合一的训练效果。课程收益:学员通过管理知识和技能的演练,将相关管理技能落实于日常管理工作,以提升企业管理绩效,增强企业核心竞争力,使个人与企业同时受益,实现双赢。● 明确中层管理者自身的角色,更好的发挥领导的作用;● 掌握工作管理的技巧和方法,懂得目标管理、计划管理,协调与控制,问题分析与解决能力,高效完成工作任务;● 学会管理下属的技能,充分调动员工的积极性,激发下属士气,提升部门的绩效;● 能识别工作核心利益人,并掌握主动建立信任关系的方法,艺术性的进行横向跨部门沟通课程时间:2天,6小时/天课程对象:中层管理者、储备中层管理者、没有参加系统管理训练的管理人员课程方式:结合讲师讲授、学员思考、实战案例分析研讨、经验分享、创意思考、小组讨论、示范指导、角色扮演、游戏感悟、行动计划等多元方式,学习体验感佳。课程大纲第一篇:管理者之角色认知与转变案例:苦恼的范明思考:卓越个人贡献者为什么无法胜任管理岗位?一、理念认知转变1. 从技术想管理转变中的沟沟坎坎2. 从个人贡献者到团队管理者的三次转变1)从独立贡献者到团队管理者转变2)从团队管理者到团队经营者转变3)从团队经营者到团队领导者转变二、管理认知转变导入:组织的目的、目标1. 人力资源管理的三个层面:工具、动机、合理2. 构建组织能力的杨三角:员工思想、员工能力与员工治理3. 管理态度到管理行为的转变:人性的视角与理性的视角方法:管理的PDCA过程三、不同角色对管理者的期望1. 上级:团队业绩、承接目标、培育人才2. 下级:支持、赋能、资源、沟通3. 同级:协同、尊重、共同解决问题4. 客户:理解、尊重、时效、服务四、十种角色让转变自然发生1. 人际关系角色:代言人、领导者、协调者2. 信息传递角色:聆听者、传播者、发言人3. 管理决策角色:创业者、资源分配者、冲突管理者、谈判者活动工具:管理者—转型共创桌布五、管理者之工作内容转变导入:管理者管理什么?组织的基本形态组织架构:一张上下关系的地图组织分工:一种如何协作的关系组织原则:一种彼此合作的边界组织管控四项基本原则原则一:命令系统的统一原则二:管理控制的幅度要适当原则三:分配与接受任务的心态要一致原则四:管理者要充分授权六、管理者之工作能力转变(管理者需要具备的的三项基础能力)导入:从专业能力到管理技能;从自我管理到管理团队能力一:情绪管理能力自我觉察:了解自己的个性同理心:理解他人自我管理:调节情绪关系打造:有效连接他人的情绪与感受案例研讨:如何面对下属的哭闹能力二:权责明辨能力导入:职责清晰、任务明确,执行方可到位责任人:“做”者-即执行人负责人:最终负责人的人被咨询人:必须被咨询并征求意见的人被通知人:必须被告知的人案例研讨:如何将任务落实到人能力三:高效开会能力开好会:会开会才能带团队要准备:会前准备事半功倍高效开:六步骤开会开的对会后追:要想成果必须追追被通知人:必须被告知的人课堂练习:一页纸会议法第二篇:管理者之目标与计划管理第一讲:认知篇——认识目标,走出误区团队研讨:你会选择谁一、目标与目标管理思考:任务与目标孰先孰后1. 认识目标与目标管理1)目标是指个人或组织所期望的工作成果2)一切围绕工作目标管理被称为目标管理2. 目标需要被分解才可以管理3. 常见目标的不同分类方式——按层次、时间、类别、进程分二、团队不同形态效率不同1. 各自为政:1+1=22. 内耗摩擦:1+1<23. 协同一致:1+1>2三、普遍企业管理的误区1. 问题导向:救火队长式管理2. 任务导向:安排工作即管理3. 监管导向:缺乏创新与活力结论:从问题思维到目标成果思维第二讲:目标篇——逐层规划,将目标清晰化、落地可执行化一、认识组织目标层级(从高往下层层递进)层级1:高层战略层级2:中层战术层次3:基层战斗层次4:层层追踪二、目标设定1. 组织目标的七个维度——技术、市场、品质、人员、客户、利润、系统小组练习:从七个维度分析本部门今年的目标2. 用“五看三定”精准设定目标1)定方向:五看找机会2)定目标:三定定策略法则:目标设定的SMART原则三、目标分解1. 目标分解三种好用的方法方法1:剥洋葱法方法2:接力赛跑法方法3:BSC目标分解法2. “二分法”让目标更清晰一分:年度目标到部门目标二分:从部门目标到个人目标小组练习:团队目标分解桌布第三讲:计划篇——牵动工作,做工作的指向牌计划的概念及意义1. 管理中的计划是什么小组讨论:在管理者中你理解的计划是什么2. 掌握计划要素让计划有理有据:目标、事项、行动、时间、资源、产出3. 管理计划让管理知行合一小组研讨:计划赶不上变化,不要计划要随机应变?结论:慢决策快行动二、如何做工作计划方法:OGSM法1. O目的:愿景使命与初心2. G目标:可以落实的指标3. S策略:目标实现的途径4. M衡量:清晰量化有依据分析:OGSM运用的注意要点工具演练:运用OGSM工具做计划策略分解三、计划执行(行动计划)导入:清晰的行动计划是执行的指南针六要素:项目项、行动、执行人、输出物、需要资源、时间节点执行:行动并定时跟进第三篇:管理者之目标与计划管理一、明确问题环节1:厘清 真正目的环节2:明确理想状态环节3:把握现实状态环节4:描述具体问题工具:5W1H、数据、问题描述的5原则案例演练:案例示范讲解、个人案例练习、小组案例练习二、分解问题环节1:分层分析问题环节2:选出优先事项环节3:观察过程,锁定问题点工具:层别法、检查表、直方图、排列图、流程图、饼图、雷达图等案例演练:案例示范讲解、个人案例练习、小组案例练习三、目标建立环节1:针对问题点设定目标环节2:根据SMART检核目标工具:SMART原则案例演练:案例示范讲解、个人案例练习、小组案例练习四、把握要因环节1:找到末端原因环节2:确定主要原因工具:5Why、因果图、关联图、系统图、亲和图、对比法、要因快速检验法案例演练:案例示范讲解、个人案例练习、小组案例练习五、制定对策环节1:探索多种对策环节2:选择最优对策环节3:制定实施计划工具:数据矩阵分析法、对策表、风险评估案例演练:案例示范讲解、个人案例练习、小组案例练习第四篇:管理者之部属培育与辅导一、从差距分析到目标设定工具:公司岗位能力素质模型1. 与部属统一认知:岗位能力需求2. 与部属共识:实际的能力值二、部属培育计划准备1. 部门人员盘点——做到三方匹配:岗位-人员-能力匹配维度:能力维度、意愿维度工具:部门人才地图小组实操:制作本部门人才地图2. 依据员工成熟度采取相应的培育方式1)针对低能力高意愿:指导2)针对高能力高意愿:授权3)针对高能力低意愿:引导4)针对低能力低意愿:教导三、制定本部门部属培育行动计划第1步:确定目标第2步:共识内容与方式第3步:确认时间与周期第4步:制定培育计划表第5步:完成下属的IDP小组实操:学员制订部门培育计划四、通过辅导下属四步骤法让辅导有流程第1步:辅导准备——准备是成功的开始目的:使学习者轻松愉快,了解对于工作的认识程度,激发学习兴趣,进入正确的学习位置第2步:传授工作——有步骤的展开注意:明确强调要点,耐心指导并说明要点理由第3步:尝试练习——纠正并鼓励方式1:让他试做并纠正错误方式2:让他边做边说出步骤方式3:让他边做边说出要点方式4:让他边做变说出要点的理由第4步:检验成效——逐步可以独立工作形式:安排具体工作,制定可帮助人员五、通过八种方法让辅导更全面(分层级辅导)层级1:初阶员工——讲案例、做示范层级2:中阶员工——提问题、谈经验层级3:中高阶员工——给机会、当教练层级4:高阶员工——明定位、说期望研讨:八种辅导方式的运用场景(案例分析)六、通过制定作业分解表让辅导有依据工具:作业分解表1. 明确作业步骤:让辅导清晰2. 细化步骤要点:聚焦辅导重点3. 理清要点理由:了解背后意义第五篇:管理者之团队管理与激励情境演练:两人一小组,现场完成一项工作的作业分解表,并开始用四步法辅导修炼一:明确方向——以终为始,未来的方向是当下的指南针(三个维度)测评与解读:“明确方向”行动问卷测评导入:雾天高速上开车的经历——看清方向的重要性维度一:团队使命价值:团队凝聚力的源泉要素:利益相关者(越多动力越大)维度二:团队愿景价值:强目标感,指引当下,提升动力与能量要素:KPI(汇成成功图画)团队共创:封面故事-团队使命和愿景共创维度三:团队价值观价值:行为的评价标准要素:团队共有的优秀品质与情绪状态团队共创:高峰低谷-团队价值观共创小组实操:团队核心价值观落地6维度修炼二:建立信任——团队建设与开展的基石(四个法宝)测评与解读:“建立信任”行动问卷测评导入:信任是团队建设的基石法宝一:增进彼此了解——坦诚布公、学会聆听、培养同理心小组活动:基于信任个人经历分享法宝二:相互获得尊重——让自己专业高效,彼此补位帮助方法:DISC性格评估法宝三:善于管理冲突(利用好策略达到共赢效果)常见根源:缺乏信任分析:团队冲突分类及对应的解决策略注意:团队冲突与团队绩效小组实践:冲突策略运用团队共创:小组成员共同制订团队面对冲突的行为准则法宝四:投资信任银行(记载着人际之间信任厚薄的“情感账户”)小组共创:在日常工作中,团队成员之间如何增加“情感账户”引导:工作专业度、工作关系、职场信息、人际提醒、能力短板、180°视角以外修炼三:共担责任——千斤担子众人挑,人人肩上有指标(三个步骤)测评与解读:“共担责任”行动问卷测评方法:OGSMA第一步:设定目标-OG1. 目标管理是什么2. 目标制订的五大纬度——组织宗旨、战略目标、事业部目标、部门、个人工具:OGSMA(目的、目标)、策略、衡量标准、行动计划)原则:目标设定SMART原则小组共创:共同设定团队目标第二步:制定策略-SM工具:SM-策略定义与衡量标准原则:策略制定SMART原则第三步:合理分工与行动计划-A(三个维度)1. 人员分工:ARCI法则(负责人、责任人、咨询人、通知人)2. 定里程碑:围绕策略制定与时间挂钩的里程碑事件3. 资源分配:需要哪些人财物的支持小组演练:行动计划制定小组演练:团队共担责任落实工具表修炼四:获取成果——执行力到位唯一衡量标准(共担责任的三个步骤)测评与解读:“获取成果”行动问卷测评第一步:检查辅导1. 跟踪检查:人的纬度、事的纬度2. 员工辅导五步曲开启讨论——澄清资料——发展方案——达成共识——总结讨论3. 员工辅导五项基本原则俩俩演练:如何支持员工面对工作中的挑战第二步:总结复盘(六部曲)小组演练:利用复盘工具结合团队业务做复盘演练第三步:考核兑现修炼五:激励人心——赋能团队保持有持续战斗力的源泉测评与解读:“激励人心”行动问卷测评导入:从马斯洛需求层次出发按需激励(安全、成长、归属、自我实现四大领域)一、激励他人的误区小组研讨:员工在什么时候最需要上司的激励二、在团队发展的不同阶段需要的领导者1. 形成期:引导、强势、愿景2. 动荡期:辅导、咨询、专业3. 规范期:支持、倾听、参与4. 高效期:授权、观察、责任互动导入:分享并带领大家体验团队发展的四个阶段小组研讨:在团队不同发展阶段需要怎样的领导者特质与行为第六篇:管理者之高效沟通与协同第一讲:认知篇-跨部门沟通协同底层逻辑一、跨部门协同的概念1. 如何理解跨部门沟通与协同2. 为什么对绩效达成如此重要二、跨部门沟通中说与听的偏差1. 认知偏差的客观性:让沟通漏网无处可漏2. 如何让沟通有效:掌握沟通中的55387定律三、跨部门协同的有效沟通1. 达成沟通目标:协同沟通中1+2=3模型2. 由外及内的沟通:沟通冰山模型情境模拟:失效沟通与成效沟通实战演练:一场有有效的跨部门协同沟通3. 有效沟通之积极聆听方法:有效聆听五步法4. 有效沟通之建设性反馈——反馈三种形式:回放(对方)、扼要复述、确认(理解)案例实战:开展一场有效的反馈四、人际关系之性格偏好1. 人际沟通中的困局:好心没有好报思考:如何与不同性格同级人员沟通协同2. DISC模型:性格偏好——相互匹配的通行证分组体验与研讨:我的偏好与不喜欢的行为方式第二讲:技巧篇-跨部门协同关系处理技巧一、投资信任银行-增加情感账户导入:信任是沟通的基石1. 信任银行里面是情感账户:存款与取款小组研讨:存款行为与取款行为2. 增加情感账户方法与途径1)三维:专业、成果、柔和语言2)四步:尊重、接纳、理解与支持二、换个视角思考-理解他人感受(五种视角看世界)情境案例模拟:一个故事的五种诠释三、目标共识共担-及时沟通落实案例讨论:目标与沟通导入:目标的定义与理解1. 公司目标的五个层级2. 目标制定的四大维度法则:设定目标五原则3. 跨部门目标协同法四、管理部门冲突、推进双方合作1. 竞争:自己有优势,有利于彼此发展2. 合作:彼此互补相互取长补短3. 回避:不利于彼此容易影响更大格局4. 迁就:处于弱势需要对方支持对于我方利益对方5. 妥协:相互有利有弊彼此都很强势工具:冲突处理模型案例复盘与研讨:如何扭转一场失败的部门冲突团队输出:如何合理运用五种策略化解冲突第三讲:实战篇-跨部门协同问题解决之道一、个人层面:跨部门协同四步骤法要点:明确目的第一步:厘清事实第二步:思考决定第三步:采取措施第四步:确认结果俩俩演练:化解一场部门间冲突让彼此协同二、业务层面:跨部门协同会议场域构建1. 跨部门会议的困境:不理想的状态有哪些2. 让会议议程得以落实:建立参与者责任3. 会议七大程序构建赋能高效协同会议团队实战:一页纸标准化会议法三、组织层面:跨部门协同五维度法团队研讨:从本部门出发可采取方案有哪些第六篇:管理者之情境领导力修炼一、任务:明确工作的内容-找基点1. 明确特定的职位、角色或职能2. 清晰具体的工作、目的或目标3. 共识相应的活动、行动或环节二、诊断:下属所处发展阶段-成熟度1. 诊断的俩个维度能力维度:知识、经验、技能意愿维度:信心、承诺、动机2. 员工发展的四个阶段D1阶段【高意愿低能力】:热情洋溢的新人D2阶段【低意愿低能力】:憧景毁灭的新人D3阶段【低意愿高能力】:有能力但谨慎的贡献者D4阶段【高意愿高能力】:独立贡献者课堂练习:从员工成长进行人才盘点三、灵活:塑造相应领导风格-匹配度1. 指令型领导风格:我告知,你来做规则流程:清晰告知对方工作的流程,部门的规则,底线是什么安排工作:完整简洁明了的安排工作给下属监督跟进:有阶段性的有序跟进与监督及时反馈:及时给下属建设性的反馈教练型领导风格:我解释,你来做辅导:能耐心的辅导培训下属鼓励:让下属贡献自己的想法解释:这也是一种辅导与培训提问:激发下属的内在动力参与型领导风格:我们探讨,你定怎么做聆听:深层次聆听下属的意图同理:了解下属的需求与动机征询:让下属逐渐建立独立感促成:促成下属自己解决问题授权型领导风格:你说我听,按你想的做机会:给下属创造机会授权:通过有效授权让下活动更多空间欣赏:及时欣赏下属创新:鼓励下属创造更多新的机遇并拓展自我影响力小组研讨:如何在一个人领导者身上汇聚四种风格四、伙伴:匹配风格陪伴成长-一致性1. 目标达成一致2. 发展阶段达成一致3. 支持频度达成一致五、计划:行动落地计划跟进-出成果1. 绩效计划:依据绩效计划八步法完成绩效计划描述任务诊断发展阶段协商领导型态设定SMART目标制定行动计划安排时间表以检验进展经常检验理解程度涉及东期望表面信心2. 检验进展:依据绩效检验五步法进行检验成效审核目标评估绩效进展审核行动计划审核时间表以检验进展表面信心个人实践:给自己设定一个发展计划并争取上司的支持收获与总结篇:管理者精通之旅1. 课程的收获与价值总结2. 下一步的行动计划  

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